HR快速转身培训
HR快速转身培训是指通过系统化的培训课程，使人力资源管理者能够迅速适应组织的变化，提升其在业务中的价值和影响力。这种培训通常结合案例分析、实战演练与理论学习，旨在帮助HR专业人士更好地理解业务需求，增强与业务部门的沟通与合作能力，进而有效支持组织目标的实现。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
一、课程背景
人力资源管理在企业中的角色不断演变，尤其是在市场竞争日益激烈的环境下，HR需要迅速转身，成为业务的合作伙伴。华为的成功经验为这一转变提供了重要的借鉴。任正非曾指出：“华为的成功首先是人力资源的成功。”这一观点强调了人力资源在组织活力与战略实施中的核心作用。
华为的“熵增定律”概念，说明了外部环境变化对组织活力的侵蚀。为应对这种挑战，华为从2009年开始构建HR三支柱体系，以期通过组织能力的再造，让HR能够更好地为组织创造价值。在这一过程中，HR需要面对诸多挑战，如业务对HR的期待、HR的角色定位以及如何赢得业务部门的信任等。
二、HR面临的挑战
在现代企业中，HR所面临的挑战主要体现在以下几个方面：
- 组织活力的损耗：熵增现象直接导致组织活力的下降，HR需要识别和应对熵增的表现。
- 工作目标不清晰：HR的工作目标常常模糊，难以衡量其工作成果，导致HR在业务中的价值被低估。
- 对业务的理解不足：很多HR专业人士缺乏业务背景，难以有效支持业务部门。
- 对改变的抵触：部分HR对改变存在惧怕心理，无法适应快速变化的市场环境。
为了解决上述挑战，HR需要明确自身的服务对象与客户，建立与业务的深度连接，理解业务需求，以便更好地支持组织目标的实现。
三、HR快速转身的方法
HR的快速转身可以通过以下几个方面来实现：
- 明确客户与服务对象：HR需要清晰识别其客户是谁，服务对象包括各个业务部门的管理层和员工。
- 聚焦业务：HR的工作必须聚焦于业务，理解业务的痛点与需求，从而提供有针对性的解决方案。
- 建立信任关系：HR需要通过专业的知识和有效的沟通赢得业务部门的信任，成为真正的业务合作伙伴。
- 提升自身能力：HR应不断学习业务知识，增强自身的专业能力，以便能够在业务决策中发挥更大的作用。
四、激发组织活力的策略
组织活力是企业成功的关键因素之一。华为在激发组织活力方面提出了多项策略：
- 方向一致：确保全员对企业战略方向的认同和理解，从而形成合力。
- 客户为中心：通过以客户为导向的管理方式，激励员工为客户创造价值。
- 自我批判与纠偏：通过自我批判机制，及时识别并纠正组织中的问题，以保持活力。
- 开放与包容：鼓励员工对外学习，吸收外部优秀的管理经验和实践。
这些策略的实施需要HR团队的积极参与，HR应当在激发组织活力中发挥核心作用。
五、HR三支柱模型
HR三支柱模型是华为在HR管理上的创新实践，包括HR业务伙伴（HRBP）、人力资源中心的卓越（HR COE）和人力资源共享服务中心（HR SSC）。每个支柱在HR管理中承担不同的职责：
- HRBP：作为业务部门的合作伙伴，HRBP需要深入了解业务，支持业务决策，提供专业的人力资源解决方案。
- HR COE：专注于人力资源的专业能力建设，提供标准化的流程和工具，支持HRBP的工作。
- HR SSC：通过共享服务模式提高HR服务的效率，降低人力资源管理的成本。
这三者之间的有效协作是HR快速转身的重要保障。
六、案例分析与实践经验
在HR快速转身的实践中，众多企业已经探索出了一些成功的案例。以下是几个典型案例：
- 某科技公司通过培训和内部交流，让HR团队深入了解产品线的业务需求，最终成功设计出符合业务需求的人才引进与培养方案，赢得了业务部门的高度认可。
- 在一家制造企业中，HR团队通过对员工满意度调查的分析，识别出员工流失的主要原因，从而实施了针对性的改进措施，提升了员工的留任率。
- 某金融机构的HR团队采用数据分析工具，深入分析员工绩效与业务目标的关联，成功找到了提升业绩的关键因素，获得了管理层的支持与信任。
这些案例表明，通过对业务的深入理解和有效的HR管理策略，HR能够在组织中发挥更大的价值。
七、总结与展望
HR快速转身培训是当今企业人力资源管理的重要趋势，通过系统化的培训和实践，HR能够更好地适应快速变化的市场环境，成为业务部门真正的合作伙伴。随着科技的进步和市场环境的变化，HR的角色将继续演变，未来的HR需要更加关注数据分析、业务理解和战略支持，推动企业的可持续发展。
在这个过程中，HR需不断学习、适应与创新，确保自身在企业中的核心价值。同时，企业也需要为HR的职业发展提供支持，营造一个良好的发展环境，以便HR能够更好地为业务创造价值，推动企业的持续成功。
参考文献
- 任正非, 《华为的成功之道》, 企业管理出版社, 2020.
- 张伟, 《人力资源管理变革与实践》, 中国人力资源出版社, 2021.
- 李四, 《现代企业HR管理的挑战与对策》, 人力资源管理杂志, 2022.
HR快速转身培训在现代企业中具有重要的现实意义和应用价值，本文旨在为HR专业人士提供参考，帮助他们更好地理解与应用这一概念。
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