HRBP发展实践培训

HRBP发展实践培训

HRBP（Human Resource Business Partner）即人力资源业务伙伴，是一种新兴的人力资源管理模式，旨在增强人力资源部门与业务部门之间的合作与互动。这种模式强调人力资源管理不仅仅是传统的行政职能，而是通过深度理解业务，成为组织战略的推动者和支持者。HRBP发展实践培训旨在帮助企业中的人力资源从业者提升自身能力，以更好地服务于企业的战略目标。

叶绍斌：HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴

【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑

叶绍斌 培训咨询

一、HRBP的背景与发展

人力资源管理经历了多个阶段的演变，从传统的行政型管理到现代的战略型管理，HRBP的出现是这一演变的重要标志。HRBP模式的提出，源于对企业经营环境变化的深刻认识。随着市场竞争的加剧和科技的迅猛发展，企业需要更加灵活、高效的管理模式来应对各种挑战。HRBP作为企业战略的合作伙伴，承担着连接人力资源管理与业务战略的重要角色。

• 1.1 HRBP的定义

HRBP是指人力资源部门的员工，他们与业务部门紧密合作，了解业务需求，提供人力资源解决方案，以支持业务目标的实现。HRBP需要具备深厚的业务理解能力和人力资源专业知识，能够在快速变化的环境中为企业提供战略支持。

• 1.2 HRBP的发展历程

HRBP的概念最早由咨询公司普华永道提出，随后得到了广泛传播和应用。随着企业对人力资源战略重要性认识的加深，HRBP逐渐成为全球许多企业实施人力资源管理改革的核心角色。国内外众多企业，如华为、阿里巴巴等，均在实践中探索并成功应用HRBP模式，有效提升了组织的运营效率和人力资源的管理水平。

二、HRBP在企业中的重要性

HRBP在企业中的重要性体现在多个方面，其核心是促进人力资源与业务的紧密结合，推动企业战略的有效实施。

• 2.1 促进业务理解与协同

HRBP需要深入了解业务部门的运作流程和市场环境，能够识别出业务需求与人力资源管理的关系，从而在人才招聘、培训与发展、绩效管理等方面提供切实可行的支持。

• 2.2 提升组织效率

通过HRBP，企业能够更加高效地配置人力资源，优化组织结构，减少冗余，提升整体工作效率。HRBP的作用在于通过对组织的深入分析，帮助企业识别并解决内部管理中的问题。

• 2.3 支持战略决策

HRBP不仅仅是执行者，更是战略决策的参与者。在制定企业战略时，HRBP能够提供人力资源方面的专业建议与支持，确保战略的可实施性与有效性。

• 2.4 增强企业文化

HRBP在推动企业文化建设方面也扮演着重要角色，通过人力资源的各项管理活动，促进企业文化的传播与落地，增强员工的归属感与认同感。

三、HRBP的核心角色与能力

在HRBP的角色中，普遍认为其主要可以分为六大角色，每一角色都对应着不同的能力要求。

• 3.1 战略合作伙伴

作为战略合作伙伴，HRBP需要参与到企业的战略规划中，理解公司的长远目标与市场环境，能够将人力资源管理与业务战略紧密结合。

• 3.2 变革推动者

HRBP在推动组织变革过程中，需具备变革管理的能力，帮助企业在变革中保持组织的稳定性与员工的积极性。

• 3.3 人才管理专家

HRBP需要对企业的人才结构有深入的了解，具备人才招聘、培养、激励等方面的专业知识，以支持企业的人才战略。

• 3.4 文化引领者

HRBP在企业文化的塑造与推广中扮演着引领者的角色，通过各种HR活动强化企业文化，增强团队凝聚力。

• 3.5 绩效管理者

HRBP需具备绩效管理的能力，通过数据分析与评估，为业务部门提供绩效提升的建议，确保团队目标的实现。

• 3.6 员工关系管理者

HRBP在员工关系管理中，需具备沟通与协调的能力，能够有效处理员工关系问题，维护良好的工作氛围。

四、HRBP发展实践培训的内容与收益

HRBP发展实践培训的内容丰富多样，旨在提升HRBP的专业能力和实践技能。

• 4.1 理论学习与案例分析

培训中结合理论学习与实际案例分析，使学员能够将所学知识应用于日常工作中，提高解决实际问题的能力。

• 4.2 角色认知与定位

通过对HRBP角色的深入剖析，帮助学员明确自身的定位，增强对HRBP核心价值的理解。

• 4.3 实战演练与技能提升

通过模拟业务场景的实战演练，使学员在实际操作中提升业务理解能力、沟通协调能力和解决问题的能力。

• 4.4 交流分享与经验借鉴

学员之间的经验交流与分享，能够激发新的思考，借鉴他人的成功经验，丰富自身的实践方法。

五、HRBP培训的常见挑战与解决方案

在实施HRBP培训的过程中，可能会遇到一些挑战，以下是常见问题及其解决方案。

• 5.1 业务理解不足

许多HRBP在与业务部门沟通时，往往因为缺乏对业务的深入理解而无法提出有效建议。为解决这一问题，培训中应增加对业务运作流程的学习，鼓励HRBP主动参与业务部门的工作。

• 5.2 人力资源专业知识欠缺

部分HRBP在专业知识上存在短板，影响工作效果。为此，可以通过定期组织专业知识培训，提高HRBP的专业能力。

• 5.3 角色定位模糊

HRBP在实际工作中可能面临角色定位不清晰的问题。通过培训中的角色认知模块，帮助HRBP明确自己的职能与职责，增强工作方向感。

• 5.4 文化认同感不足

部分企业的HRBP可能对企业文化缺乏认同，导致在推动文化落地时效果不佳。通过文化建设的培训，引导HRBP增强对企业文化的认同感。

六、HRBP实践中的成功案例

在国内外众多企业中，HRBP的成功实践为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。

• 6.1 华为的HRBP实践

华为的HRBP模式强调与业务部门的紧密合作，通过建立有效的沟通机制，HRBP能够及时反馈业务部门的需求，帮助企业快速响应市场变化。

• 6.2 阿里巴巴的HRBP转型

阿里巴巴在HRBP转型过程中，注重培养HRBP的业务能力与战略思维，强调HRBP在业务决策中的参与，提升了人力资源的整体价值。

• 6.3 科技企业的HRBP创新

一些科技公司通过引入数据分析工具，提升HRBP的决策支持能力，使HRBP能够基于数据做出更为精准的人力资源管理决策。

七、HRBP的未来发展趋势

HRBP作为人力资源管理的重要模式，其发展趋势主要体现在以下几个方面：

• 7.1 数字化转型

随着数字化技术的发展，HRBP将在数据分析、智能化管理等方面发挥更大作用，通过数据驱动决策，提高人力资源管理的效率和效果。

• 7.2 多元化发展

未来的HRBP将更加强调多元化能力的培养，不仅要具备人力资源管理的专业知识，还需了解市场、财务等多领域的知识，以支持企业的综合发展。

• 7.3 敏捷管理

在快速变化的市场环境中，HRBP需要具备敏捷管理的能力，能够及时调整人力资源策略，以适应外部环境的变化。

• 7.4 强调员工体验

未来的HRBP将更加注重员工体验，通过优化招聘、培训、绩效管理等环节，提高员工的满意度和归属感，推动企业的可持续发展。

HRBP的发展实践培训不仅为人力资源从业者提供了理论知识和实践技能的提升路径，也为企业在复杂多变的商业环境中提供了更为灵活、高效的人力资源管理方案。通过不断学习和实践，HRBP能够在企业的发展中发挥更为重要的作用，助力组织实现战略目标。