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张红领：高效能教练式管理者——下属的辅导、授权与激励

【课程背景】作为一名高效能的管理者，最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性，用好下属的优势特长，这其中最关键的是做好下属的培养（辅导）、授权和激励。    部分管理者存在“培育方法不足，工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。许多管理者都希望在公司实施有效的激励，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高；本课程是成熟的管理实用技能类课程，课程注重方法和步骤的输出，以及现场的练习与固化，综合运用案例、讨论、演练、练习等方式，浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法，对下属进行培养、激励和授权。【课程目标】● 明确管理者在下属培养、激励与授权过程中的角色，掌握培养员工的技能和方法；● 掌握用OJT四步法工具来实施有效的工作指导与辅导，有效提升管理者的辅导技巧；● 掌握教练式的GROW方法有效的引导下属突破和成长；● 使学员掌握激励的正确概念、完整理论与技术、具体方法和技巧；提高激励能力；● 使学员懂得如何做好授权工作；● 通过演练，循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用，助力企业与员工实现双赢，提升团队整体效能【课程特色】一、情感型教学，授课时情绪饱满，慷慨激昂，扣人心弦，给人以震撼的力量，引起学生强烈的共鸣。语言生动形象，机智诙谐，妙语连珠。二、使用生动的比喻，画龙点睛，给学员在轻松，愉快的笑声中获得启迪。三、授课深入浅出，将多年的新媒体经验融合于课程内容当中，授课内容切中要害，可操作性强。【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】适合企业储备干部，基层/中层管理人员【课程大纲】第一部分：管理者的角色定位一、管理者现状调查1. 请用一个字来形容管理者的现状2. 不懂带团队就自己干到死，还没人为你唱赞歌二、管理能力的自我评估1. 管理者的正确思维模式：我是一切的根源1）行有不得，反求诸己2. 优秀管理者应该具备的6种能力工具使用：创建自己的管理日历互动：现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势三、导入主题——做教练式管理者1. 一切借有方法，凡事都有套路1）有效的辅导2）高效的授权3）高效的激励第二部分：为什么要培养与辅导下属一、培养与辅导下属是管理者首要任务讨论：何谓部属培育？你花了多少精力进行部属培育？1、管理者是通过他人做事达成企业或组织的绩效目标。2、下属培养与辅导的误区误区一：没有时间误区二：自己做比较快误区三：教会徒弟饿死师父误区四：死活都教不会误区五：都是培训部门的事3、 为什么要培育部属1.主管的职责是教员工成为钓鱼高手2.找人才不如留人才，留人才不如造人才3.在人身上投资总能得到高效的回报4.造就人才可以使其分担自己的重任5.成功领导的意义，充分利用下属资源组内讨论：我过去培养下属的成功经验（案例说明）4、基于本部门任务情境（布置工作）的人才盘点1.维度：能力维度、意愿维度2.工具：部门人才盘点地图小组实操：制作本部门人才地图3.不同的下属，不同的应对 D1——初学者：能力差，状态好：指导 D2——初做者：能力差，状态差：教导 D3——有经验者：能力不错，状态偶尔会波动：引导 D4——熟手：能力强，状态好：授权研讨案例：自愿与不自愿5、辅导下属四步骤法第一步：营造信任的氛围第二步：确定辅导目标第三步：传授工作——有步骤的展开注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由A.讲解（Explanation）：说给他听B.经验（Experience）： 做给他看C.练习（Exercise）：    让他们做D.发表意见（Expression）：指出对错E.尊重（Esteem） ：  提出期望   6、分层级辅导层级 1：初阶员工——讲案例、做示范层级 2：中阶员工——提问题、谈经验层级 3：中高阶员工——给机会、当教练层级 4：高阶员工——明定位、说期望工具：GROW模型7、布置工作如何给下属布置工作1.让员工无法偷懒的六步法A.责任到人B.限定时间C.明确标准D.确定任务E.监督跟进F.   验收考察研讨案例：没说清楚还是没问明白2.员工目标制定的“一二三法则”一原则:“好地种好粮”二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”三重要把“抓手”找出来的过程持续迭代的过程责任传递第三部分：如何做好工作汇报及总结1、什么是汇报1）汇报的定义2）汇报的分类2、Why    为什么要汇报？1）及时汇报2）汇报是一种义务3）小事也要汇报2、Who    该向谁汇报？       1）汇报的优先者：直接上级2）对指示的回应3、When   需要报告的时机 1）开始时报计划2）进展中报状态3）得到信息4）出了问题报情况5）需要变更报应对6）结束任务报结果4、What   汇报报什么？1）计划和想法2）过程汇报3）汇报变化4）不自作主张5、Where  汇报的重点在哪儿？1）结论先行2）应对关心点3）细节在哪里6、Which  用什么模式去汇报？1）面谈2）运用T.P.O.l视频：工作汇报l研讨案例：向董事长做工作汇报第四部分：有效授权1.授权的基本认知  授权的定义：授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。2.为什么要授权l聚焦重点l员工参与l决策质量l培养员工l员工信任3.为什么不愿意授权l认为员工缺少相应的能力l认为员工不应该参与决策l对自己不清楚的事情产生恐惧l不愿与员工分享责任l认为员工不愿去承担更大的责任l喜欢将自己的时间全花在工作上4.授权的原则l授权要完整l职责和去哪里相符l授权要有层次l给予适当协助l避免逆授权l授权要有控制5.授权的流程l选定授权项目l选择合适的人选l向被授权人解释授权项目l让被授权人列出计划l谈论监控方法和监控点l授权监控l研讨案例：升职后，我终于累到了l研讨案例：一个烟灰缸惹的祸第五部分：高效激励一、讨论：企业为什么要重视员工的激励？1、现代管理者的新难题2、管理者常见的激励认识误区二、激励的一般原理1、马斯洛的需要层次理论2、 几种激励理论解析3、 激励理论在工作中的应用A.员工的动机与激励原理●需求●目标●障碍●工作动机与激励B.掌握员工需求●吃--生存●忙--价值●玩--精神C.非物质激励●榜样激励●目标激励●授权激励●尊重激励●沟通激励●信任激励●赞美激励●情感激励●竞争激励●文化激励●宽容激励4、基于不同风格的激励方式和授权方式l问题1：培育技巧与培育模式哪个重要？l问题2：授权方式与授权模式哪个重要？l性格：外与内l思维：感性、理性lD型风格的激励建议：洗耳恭听lI型风格的激励建议：适可而止lS型风格的激励建议：坦率直言lC型风格的激励建议：允许意外lD型下属的授权建议：多授权、多信任lI型下属的授权建议：多赞美、多标准lS型下属的授权建议：先生活、后工作lC型下属的授权建议：讲事实、讲数据l不同风格的培育、授权逻辑：事实-观点-感受-需求-请求l练习：团队演练l研讨案例：自愿不自愿课程复盘

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