组织管理培训

高登峰：知己解彼 —— 管理者角色认知与修炼

课程背景：在很多企业或组织中，管理者经常会出现以下的状况：管理者忙忙碌碌、脚不着地，下属员工闲庭信步、无事可做；管理者只要结果，没有对员工进行辅导和资源支持，导致员工一直没有成长；管理者事无巨细都要过问、指导，让下属在工作中无所适从；管理者不注重沟通方式，容易引发员工的对立情绪；管理者不懂得有效授权，出现一放就乱、一抓就死的现象；德鲁克说：“管理的核心就是激发和释放每个人内心的善意。”管理者向来在企业发展中扮演着极为重要的角色，是企业发展的中流砥柱和坚实后盾，企业的高效运作，离不开组织中各层级管理者准确、有效地扮演自己的角色。如果管理者对自我的角色认知不清晰甚至错误，就会导致企业运作的内耗加大、组织效率低下、目标无法按时完成，严重阻碍企业的转型和发展。管理者自己也会因为自我认知不清导致工作焦头烂额。管理者对自己的角色有了清晰的认知，才能促进企业的正常运营和稳定发展，实现企业既定目标，其自身也会得到领导赏识和下属尊重。无论是从专业人才走向管理岗位，还是从基层员工一步一个脚印走向管理岗位，都必须对管理者的的角色定位有一个清晰的认知。本课程为管理者呈现出一个清晰的成长地图，为学员提供一个成为优秀管理者的最佳路径，帮助学员清楚了解管理的基本原理、基本职能和管理者的角色认知以及如何在日常管理实践中进行自我修炼，最终实现从优秀到卓越的华丽转身。课程收益：帮助学员了解管理的基本理论、基础原理以及理论背后的哲学思想；让学员全景式了解管理者的成长地图，做到管理有术、成长有方；帮助学员清晰了解管理者的角色定位，共创角色错位的矫正思路和方法；帮助学员掌握向上、向下和平级沟通的方法与技巧；提升学员遇到问题时的思考能力，使得学员直击问题要害，准确有效解决；提升学员的自我管理能力、部属辅导能力和综合管理能力；课程对象：企事业单位中基层管理者课程时长：1-2天（6小时/天）课程大纲：课程导入：管理者画像—— 你眼中优秀的管理者是什么样的？一、认识管理者：管理者在企业中的价值是什么？1、管理理论的历史沿革：从泰勒“科学管理”到彼得·德鲁克“现代管理”农业社会、工业社会、信息社会对管理者的不同要求；案例：21世纪管理面临的最大挑战是什么？2、管理者的基本职责与核心价值基本职责：计划、组织、领导、控制；管理的核心价值：激活组织中的个体；最有效的管理，就是让一群平凡的人，做出不平凡的事情。讨论：普通管理者和高效管理者的区别3、管理者角色的六大转变案例：电影《乡音》，众人眼中的好男人不一定会成为好丈夫；4、管理者的成长地图及各层级管理者的能力分布管理者的成长地图全貌是什么样的？管理的三个层面管理的完整流程四个步骤管理者能力组成的三个部分管理者角色的三个维度二、做为上司的管理者的角色认知1、作为上司的管理者常犯的四种错误讨论：作为上帝的管理者不应该做哪些事情？①、错误一：把自己当成业务员（技术）员内心里认为忙就是好，做事不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。案例：哈佛大学教授穆来纳森《稀缺：我们是如何陷入贫穷和忙碌的》②、错误二：老好人/和事佬讨论：管理者可不可以在公司有很多好朋友；案例：“寺庙里为何有“菩萨低眉”，也有“金刚怒目”？③、错误三：官僚主义官僚主义的四种表现；④、错误四：个性化管理2、作为上司的管理者的角色回归“君君、臣臣、父父、子子”（《论语》）的意义①、管理者做“正确的事”与“正确地做事”之间的关系；实现企业的目标、拓展员工能力及体现员工个人价值；②、领导者管理者与领导者的区别案例：星云法师对管理与领导的感悟③、教练管理者有责任培养、提升下属员工的能力；采用“五步法”辅导员工；案例：教练与运动员，教练一定比运动员厉害吗？④、变革者启发思想，让下属意识到变革的重要性和必要性；⑤、规则制定者与维护者管理者必须带头维护规则、制度；案例：火炉法则的四大作用；3、管理者的八大忌讳三、做为同事的管理者1、作为同事的管理者常犯的错误讨论：作为同事的管理者不应该做哪些事情？①、错误一：本位主义，事不关己高高挂起做事只从本部门利益出发；案例：共产党与“四个意识”；兰小欢《置身事内》；谁的责任（视频）？②、错误二：缺乏双赢思维，无法创造性地解决问题在脑海里形成思维定势；案例：史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》③、错误三：不懂感恩，轻视其它部门，觉得自己部门最重要案例：别人眼中的你；各省份和其他省份眼中不同的自己；2、作为同事的管理者的角色回归：服务好内部客户①、合作者：协调、整合资源，共同完成目标从“拆台”到“补台”   案例：三菱电梯，从“他们”到“我们”；②、沟通者：信息共享关联到其它部门的信息，第一时间共享；   案例：某省级科技馆的一次“公众事件”③、专业支持：专业建议从本部门的专业角度出发，为内部客户提供专业建议；案例：某医院一次大型会诊的经过；四、作为下属的管理者1、作为下属的管理者常犯的错误①、错误一：民意代表      讨论：当员工意见与领导意见冲突时，应该怎么处理？②、错误二：向上错位做好自己的本职工作是第一位的；案例：华为的万言书事件；京东自建物流体系事件；“视野倒挂”现象③、错误三：自然人当面不说，背后乱说；会上不讲，会后乱讲；④、错误四：领主忽略了自己角色的多维性；案例：易卜生《玩偶之家》；2、作为下属的管理者的角色回归①、执行者：实现公司目标决策前提出中肯建议，决策后坚决贯彻执行；案例：联想集团的决策会；美国总统选举；②、反馈者：及时汇报工作要及时、主动地向上级汇报工作进展；案例：小米公司，让听得见枪声的人拥有炮火呼叫权；五、管理者的有效沟通1、沟通的基本理论和原则讨论：为什么管理中会出现沟而不通？①、沟通的基本流程②、沟通的三个环节：表达、倾听、反馈③、人际沟通与组织沟通的区别工具：沟通视窗（周哈里窗）的应用2、沟通环节之表达①、向谁表达：找到合适的沟通对象    听众错位的四种表现；②、表达什么：确定沟通的内容；③、怎么表达：言之有物、言之有序、简洁明了；有效表达的7个要点工具：金字塔原理；形式逻辑四大定律；3、沟通环节之倾听①、倾听的五个层次②、倾听的六大技巧4、沟通环节之反馈①、常见的反馈问题无反馈、将意见当成反馈、消极反馈②、常见的反馈途径工具：从周哈里窗看反馈的重要性；讨论：如何给予和接受反馈5、如何与上司沟通①、与上司沟通常见的问题：向上沟通没有“胆”；②、工作中与上司沟通的五种情形③、向上沟通的六大技巧6、如何与下属沟通①、与下属沟通的常见问题：向下沟通没有“心”管理者自己的问题和下属的障碍②、与下属沟通的四种情形③、与下属沟通的五大技巧7、跨部门沟通与外部沟通讨论：水平沟通为什么这么难？①、跨部门沟通的常见问题：平级沟通没有“肺”案例：连战2005年访问大陆时的讲话②、跨部门沟通的六大技巧六、管理者的自我修炼1、管理者如何有效管理精力①、传统时间管理的优缺点分析第二象限工作法与要事第一②、精力管理的四个维度生理能量：按时就餐、定期锻炼、深度睡眠；情绪能量：情绪稳定不内耗、维持良好的人际关系、提供情绪价值；思想能量：化威胁为机遇，保持专注、重塑大脑；精神能量：价值观、信仰、使命，活出人生的意义；2、管理者如何高效工作①、敏捷工作法最小可交付、快速迭代②、骨牌工作法搜集整理任务、从最简单任务开始课程结尾：小结与回顾

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