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陈蕊老师

陈蕊

中层管理者综合能力提升导师

陈蕊老师拥有15年以上培训管理经验,主要深耕业务B端、C端,最擅长中层管理者技能提升培训。同时老师对麦肯锡有深入的研究,在金融行业阶梯财富资产管理有限公司、中投汇恒(北京)投资基金管理有限公司、安昊资产管理有限公司等面向中层管理者进行麦肯锡相关的课程培训,如《麦肯锡高效工作法》《麦肯锡团队管理法》等,累计培训80+场,用逻辑树的方式输出解决方案50多个,打开新思路,高效解决学员在工作中的问题。老师在培训中可以使用DI...

【课程背景】团队不好带?任务总是完不成?上司不满意、下属怨声载道?本课程围绕目标、过程、能力和意愿4大要素,用33个典型的管理者挑战,从“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度教学员一整套带团队的方法。面对具体的管理挑战,找到对应的工具,然后结合学员的实际情况进行实践讲解。本课程也是一个效率工具,通过方法+案例+工具+练习的结合,手把手带学员完成从业务骨干到管理高手的成功转身。学习完本课程的收获:一个全新的思考方式,快速提升管理内功;一组超级实用的管理工具包,现学现用包教会;一套典型案例的现场拆解,把理论夯实到实践里;一张完整的知识地图,拥有全局视角。【课程收益】掌握4个核心抓手,轻松带团队掌握超实用的43个工具,拿来就用领悟51个带团队的经典案例,消除日常疑惑看清业务重点,学会管理流程掌握绩效激励,搞好人才培养【工具方法】销售部门业绩盘点矩阵模型、技术部门业绩盘点矩阵模型、销售部门业绩优先级矩阵模型、5W2H策略组合模型、SMART法则、策略屋、团队资源分配的权重算法、团队绩效提升的4P 工作法、常见根因分析维度模型、行为面试法、STAR提问法、人才培养方法矩阵、321平衡反馈法、教练式辅导的提问技巧、员工考察问诊树、人生地图【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等新晋升的中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、盯机会1、向外扫描,寻找机会行业发展趋势带来的机会所在城市、区域、销售网点的现状带来的机会客户、顾客的需求带来的机会竞争对手的盲区带来的机会2、向内盘点销售部门技术部门工具模型分析1:销售部门业绩盘点矩阵工具模型分析2:技术部门业绩盘点矩阵工具模型分析3:销售部门业绩优先级矩阵3、公司战略的4个维度财务维度客户维度运营维度学习成长维度二、订目标1、制订团队目标的3个原则必要性可能性有效性2、如何制订合理的目标自上而下给原则中间差额找资源自下而上搭积木案例分析:目标差额搭积木三、定方向1、如何进行策略的选择和组合筛选出决策因子为每个决策因子做出倾向性选择在实践中检验策略的有效性,并迭代工具模型分析:5W2H策略组合表案例分析:⼤公司和创业公司⼈⼒资源策略对比2、目标宣贯三段式结构工具模型分析1:讲清“是什么”——SMART法则拆解工具模型分析2:说清“怎么做”——搭建“策略屋”案例分析: 某企业的策略屋四、资源管理1、过程管理的3大误区资源管理制度缺失,导致团队陷入内耗流程管理缺失,导致管理者疲于奔命绩效管理缺失,导致业绩落实不到个人头上2、要资源的3个最佳窗口期战略计划初步完成时任务布置下来的当场阶段性复盘期3、资源分配的“分歧化解机制”1个原则1套标准1个第三方仲裁机构工具模型分析:团队资源分配的权重算法五、流程管理流程优化3步走把问题描述清楚对流程进行结构化拆解从最小可行性单元做起工具模型分析:过程管理清单六、绩效管理工具模型分析:适合不同岗位的绩效考核工具1、如何设定合理的考核指标数量资深员工新员工多快好省不可太贪案例分析:“多快好省”指标设定方案2、绩效提升的4个注意事项有阶段性的重点,能用具体数字衡量时刻与目标进行对比,让团队看到差距透过现象看本质,分析问题原因,不能浮于表面落实到行动计划上3、团队绩效提升的4P 工作法工具模型分析:常见根因分析维度七、做好增量1、团队能力提升的3条主要途径招聘——做好“增量”培训——做好“存量”提升“质量”工具模型分析1:行为面试法工具模型分析2:STAR提问法工具模型分析3:牛人引进——如何吸引比自己优秀的高手工具模型分析4:新人引领——如何帮新员工尽快融入八、盘活存量工具模型分析:人才培养方法矩阵1、如何评估培训效果学习模型是否简练培训形式是否生动练习次数是否足够产出是否嵌入工作流2、辅导下属十六字箴言工具模型分析1:321平衡反馈法工具模型分析2:教练式辅导的提问技巧九、提升质量工具模型分析1:员工考察问诊树工具模型分析2:人才盘点九宫格工具模型分析3:盘活人才——人才池示意图1、人才池建设注意事项确定入池和出池标准以项目为导向定期沟通检查十、员工激励1、员工激励分类物质激励非物质激励2、日常激励的3原则3、个人发展激励提炼优点3步走个人发展计划沟通注意事项4、情感激励团队战斗力的3个方面3种团队建设方式新任管理者,如何提升员工士气5、责任激励建立管理威信4步法从“知”和“行”2方面拉齐价值观
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【课程背景】“非暴力沟通”——一种新的沟通方式,依照它来谈话和聆听,能使人们情意相通,和谐相处。如果稍微留意一下现实生活中的谈话方式,并且用心体会各种谈话方式给我们的不同感受,我们一定会发现,有些话确实伤人!言语上的指责、嘲讽、否定、说教以及任意打断、拒不回应、随意出口的评价和结论给我们带来的情感和精神上的创伤,甚至比肉体的伤害更加令人痛苦。这些无心或有意的语言暴力让人与人变得冷漠、隔膜、敌视。通过非暴力沟通,将获得爱、和谐和幸福。当我们褪去隐蔽的精神暴力,爱将自然流露。在工作和生活中运用非暴力沟通,可以消除分歧和争议,实现高效沟通。【课程收益】突破那些引发愤怒、沮丧、焦虑等负面情绪的思维方式用不带伤害的方式化解工作、生活中人际间的冲突超越个人心智和情感的局限性疗愈内心深处的隐秘伤痛学会建立和谐的生命体验【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、让爱融入生活案例分析:艾提·海勒申1、非暴力沟通的作用指导我们转变谈话和聆听的方式明确目标以全新的眼光看待人际关系有利于做出人生的抉择2、非暴力沟通的4个要素观察需要感受请求3、非暴力沟通包含2个方面借助非暴力沟通的4个要素诚实地表达自己借助非暴力沟通的4个要素关切地倾听案例分析1:如何增进与伴侣的感情案例分析2:改进工作案例分析3:解决政治问题二、是什么蒙蔽了爱1、异化的沟通方式表现道德评判进行比较回避责任强人所难2、道德评判语言使我们陷入是非之中对他人的评价反映了我们的需要和价值观不要将价值判断和道德判断混为一谈语言与暴力的关系分类和评判提倡的是暴力3、进行比较形体比较成就比较4、回避责任案例分析1:试图回避责任的语言有哪些?案例分析2:在与家长和老师讨论回避责任所带来的危害时,一位女士的表述案例分析3:为学区的老师提供咨询服务,一位老师的表达5、强人所难异化的沟通方式让我们难以体会心中的爱异化的沟通方式的基础是性恶论异化的沟通方式源自等级社会或专制社会,同时也支撑着它们三、区分观察和评论1、正确看待观察和评论非暴力沟通并不要求我们保持完全的客观而不作任何评论非暴力沟通不鼓励绝对化的评论,而主张评论要基于特定时间和环境中的观察案例分析:要观察行为而不是评论2、区分观察和评论练习1:看看自己是否可以熟练区分观察和评论四、体会和表达感受1、被压抑的心灵案例分析1:体会和表达感受并不容易案例分析2:表达感受的重要性案例分析3:通过示弱协助医院管理层在项目上取得医生的支持案例分析4:给学生讲非暴力沟通解决了种族冲突2、区分感受和想法3、建立表达感受的词汇表用来表达我们的需要得到满足时的词汇用来表达我们的需要没有得到满足时的词汇练习2:看句子是否表达了感受五、感受的根源听到不中听的话:4种选择责备自己指责他人体会自己的感受和需要体会他人的感受和需要2、感受的根源在于自身忽视感受的根源在于自身的表达方式感受的根源在于自身的正确表达方式3、非暴力沟通需要:生命健康成长的要素滋养身体言行一致庆祝自由选择玩耍情意相通相互依存案例分析1:说出自己的需要案例分析2:女性被忽视的个人需要4、从“情感的奴隶”到“生活的主人”情感的努力面目可憎生活的主人练习3:发言者是否对自己的感受负责六、请求帮助案例分析:提出具体的请求1、提出具体的请求抽象请求的坏处2、明确谈话的目的案例分析:明确谈话的目的3、请求反馈案例分析:注意请求反馈的表达方式4、了解他人的反应对方此时此刻的感受对方正在想什么对方是否接受我们的请求案例分析:非暴力沟通是提出请求而不是命令练习4:这些是明确的要求吗?七、用全身心倾听1、体会他人的感受和需要案例分析:把注意力放在感受和需要上2、给他人反馈用心反馈和不用心反馈的区别什么时候给反馈注意事项3、保持专注案例分析:保持关注以充分表达感受4、当我们痛苦得无法倾听体贴自己大声请求换环境练习5:用心体会甲的感受和需要并给予反馈八、倾听的力量1、倾听使身心痊愈案例分析:倾听的力量2、倾听和示弱的能力案例分析:运用非暴力沟通来沟通3、倾听预防潜在的暴力案例分析:倾听如何在危机时刻预防潜在暴力4、如果对方保持沉默案例分析:倾听有赖于我们体会他人的能力九、爱自己1、培养对自己的爱2、怎样保持正确的自我评价符合我们的心愿出于对自己的尊重和爱护,而不是出于自我憎恨、内疚或羞愧3、非暴力沟通如何克服责备自己满足需要和追求梦想直面人生的苦痛4、自我宽恕聆听自己的心声包容不同的“我”案例分析:外衣染上墨水带来的启发5、减少沮丧、内疚和惭愧的练习方法列清单向自己坦白承认选择十、充分表达愤怒1、愤怒是思维方式造成的,核心是尚未满足的需要责备自己指责他人体会自己的感受和需要体会他人的感受和需要案例分析:区分外在刺激与内在原因的实际意义2、表达愤怒的四个步骤案例分析1:种族和民族歧视案例分析2:非暴力沟通的卡片练习十一、运用强制力避免伤害1、使用强制力的目的2、惩罚的局限性和代价案例分析1:校园打架事件的不同处理方式案例分析2:非暴力沟通在校园的应用十二、重获生活的热情1、倾听内心的声音2、用非暴力沟通解决内心的冲突案例分析1:改变自己的生活态度案例分析2:别人生气时,要倾听,不要说“但是”十三、表达感激1、非暴力沟通表达感激的方式对方做了什么事情使我们的生活得到了改善我们有哪些需要得到了满足我们的心情怎么样案例分析1:用非暴力沟通表达感激案例分析2:如何优雅地接手别人的感激案例分析3:每个人都渴望别人的感激案例分析4:我和舅舅——感激需要明确表达
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【课程背景】复盘,源自围棋术语,意指棋局结束后,双方棋手重新推演棋局,分析得失,总结经验。这一方法在军事、企业管理、体育竞技等多个领域被广泛应用,并取得了显著成效。它不仅仅是一种简单的回顾,更是一种深度反思与学习的过程,能够帮助个体和团队从经历中学习,不断优化策略,避免重复错误,加速成长。在当今快速变化的社会与经济环境中,无论是个人成长还是企业发展,持续学习与适应成为成功的关键。面对复杂多变的问题和挑战,仅凭直觉或固有经验往往难以应对,如何有效地从过去的经历中提炼智慧,将宝贵的实践经验转化为可复用的能力,成为了一项至关重要的技能。《复盘——把经验转化为能力》这门课程,正是基于这一需求而设计,旨在帮助学习者掌握复盘这一高效方法,实现个人成长与组织效能的双重提升。本课程源于中国、全球通用的管理智慧,谷歌、英国石油公司、联想、万达、阿里等都在用的高效学习法。VUCA时代个人与团队敏捷成长、知识萃取与快速创新的实操指南。基于中国智慧,梳理了复盘的学习机理,提出创新的“U型学习法”。整理出复盘的25个“坑”及其对策建议,指导学员把复盘真正做到位,避免走弯路。明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求,助力学员成为复盘高手。【课程收益】构建复盘思维框架,精通复盘实战技巧提升自我觉察与反思能力,增强团队协作与沟通能力加速经验到能力的转化,培养持续学习与适应变化的能力获得实战复盘工具,建立成长型心态【工具表格】复盘画布、团队复盘引导常用方法与工具指导(世界咖啡会谈法、头脑风暴、团队列明法、)、思考罗盘、行动计划表(模板)、管理改进建议书(模板)【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、认识复盘1、复盘关键词2、复盘的特点以学习为导向结构化的流程与逻辑复盘更适合以团队形式进行3、关于复盘的几个常见误解误解1:可否对他人之事复盘——这是案例研究误解2:“项目后评估”是复盘吗——不完全是复盘误解3:“复盘是不是一种问题分析与解决的方法——不可混淆误解4:对于变化快的行业,复盘有意义吗——不必担忧误解5:复盘工作会不会影响创新——复盘必不可少案例分析1:美军通过AAR打造执行力与领导力案例分析2:联想做复盘的四个理由二、复盘之道1、U型学习法:复盘的学习机理回顾、评估:过程、结果、目标、策略打法及计划分析、反思:找出根本原因,以便“知其然、知其所以然”萃取、提炼:总结出新想法或修正现有的抽象概念转化应用:“主动实验”,将复盘所学付诸实践,以观成效2、复盘与PDCA既有区别,也有联系3、企业中常见的4类复盘,道相同,但操作手法各异个人复盘团队复盘项目复盘经营与战略复盘三、个人复盘1、个人复盘的范畴“新”的事重要的事有价值的事未达预期的事2、个人复盘的2种操作手法简易复盘工具分析:复盘画布教练式复盘3、个人复盘注意事项坦诚面对自己“先僵化,再优化”记录要点并定期回顾、提醒自己保持开放心态,避开“经验陷阱”习惯成自然四、团队复盘案例分析:美军怎么做行动后反思(AAR)1、团队复盘的操作手法案例分析:复盘的2大流派2、团队复盘引导的“三阶九步法”精心准备有效引导推进到位案例分析+小组研讨发表:利用“三阶九步法”提升团队效能五、项目复盘复盘的12条秘诀如何召开会议邀请合适的人任命引导人重温项目的目标和交付成果重温项目的计划或过程询问“什么做的很成功”分析成果的原因询问“哪些可以做的更好”找出困难和改进建议确保没有遗漏询问“接下来做什么”整理并分发会议记录2、多重迭代式项目复盘操作模式分层级复盘分阶段复盘案例分析+小组研讨发表:采用多重迭代式项目复盘操作模式提升项目执行效率3、项目复盘的关键成功因素领导重视责任明确积少成多,图难于易复盘是推进工作的一部分六、经营与战略复盘案例分析:联想:将复盘嵌入经营与管理1、经营与战略复盘如何做季度业务复盘年度战略回顾与规划研讨组织学习史2、经营与战略复盘的关键成功因素一把手亲自主导明确分工形成机制内外兼修到位的引导尤为重要七、做好复盘案例分析:联想:复盘的五个误区与七个关键成功要素1、复盘的25个“坑”及对策建议2、有效复盘的三项核心技能复盘引导系统思考知识萃取3、解密复盘的“配方”复盘参与者复盘引导师组织环境工具分析:复盘引导过程中常用方法与工具对照表八、推广复盘1、应用复盘的三个阶段较为规范的进行结构化总结(复盘)提升复盘质量和改善复盘效果不只是帮助某个团队从某次经历中得到学习,还要发挥更大价值2、推广复盘的6个阶段3、推广复盘的4种策略自上而下:各级领导人以身作则循序渐进:从事件/活动层面落实开始嵌入业务:将复盘作为一项正式工作分工合作:明确责任,通力合作九、超越复盘1、组织学习矩阵情境规划标杆学习开放式创新案例分析1:以美军AAR和CALL打造“数字神经系统”案例分析2:英国石油公司组织学习体系
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【课程背景】在当今这个日新月异的数字化时代,企业面临着前所未有的挑战与机遇。技术的飞速发展不仅改变了消费者的行为模式,也深刻影响了企业的运营模式与管理方式。传统的组织管理模式往往难以适应快速变化的市场环境,企业亟需寻找新的管理理念和工具,以实现高效、灵活和可持续的发展。只有清晰理解数字化时代的变化,才能深刻理解数字化转型的困难,不在于技术,不在于产品,不在于市场,而在于如何解决组织和团队的问题,因为强个体才是所有变化中最不可知的力量,才是创造价值的核心。本课程深刻剖析了数字化时代对组织/团队管理带来的根本性变革,提出了“价值共生”这一核心理念,强调企业需要在与顾客、员工、合作伙伴乃至整个社会生态系统中创造和共享价值,以此构建新的组织管理模式。课程中通过丰富的案例分析和深刻的理论探讨,为企业如何在数字化浪潮中重塑组织结构、优化管理流程、激发团队潜能提供了宝贵的思路和策略。【课程收益】深入理解数字化时代的组织变革趋势,以及这一变化对组织管理的深远影响掌握“价值共生”管理理念,学习如何在顾客导向、员工赋能、合作伙伴协同等方面实践价值共创优化组织结构与流程,提高组织效率和响应速度提升数字化领导力:数据驱动决策、创新思维、跨文化沟通等能力构建数字化时代的文化体系,为企业的长期发展奠定坚实的基础【工具方法】人力资源管理的多重角色模型、五项人格维度——五因素模型、心智能力的结构、胜任力的冰山模型等【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、数字化的本质案例分析:1、数字化的本质特征连接共生当下案例分析:工智能加入医疗诊断2、6个关键认知一切正在转化为数据连接比拥有更重要开放、信任和协同是关键从竞争逻辑转向共生逻辑顾客主义长期主义二、重新定义组织管理1、数字化带来的变化技术更迭让一切皆有可能跨界颠覆,数据有效挖掘和运用强强联盟的生态网络,生态圈构建的强链接能力和协同优势为满足顾客需求的变化,边界被突破或融合个体价值崛起案例分析1:高德纳前沿技术成熟曲线案例分析2:阿里巴巴、腾讯生态网络图2、巨变的组织管理组织管理的4个命题的改变组织管理从传统管理模式转向新型管理模式组织中人力资源管理的价值发生变化工具模型:人力资源管理的多重角色模型3、价值共生的3个关键词赋能共生协同三、个体价值崛起1、与组织协同的个体因素个性工具模型:五项人格维度——五因素模型能力工具模型:心智能力的结构认知2、高自我效能感自我效能感来源案例分析:“00”后特点3、胜任力拓展数字技术与高胜任力的关系工具模型:胜任力的冰山模型4、个体期望主导的心理契约交易型关系型团队成员型四、领导者新定位1、持续变革思维模式转变开放合作真正的客户导向系统思考的内部改造人的活性化(自我超越与自我革命)2、面向未来让组织高效运营指明方向,鼓舞人心,重振希望应对不确定性带来的危机,带领团队摆脱危机3、自我造就自我超越成为自己的领导者远看近观能同一课题的能力五、组织新解案例分析:部分影响组织效力的因素分析组织动态性寻求组织发展历程中的关键要素关注组织及其影响因素的内在发展趋势与变化的方向做好面向未来的认知准备,学会识别不确定性,与不确定性共处2、组织有效性组织的主动适应性、组织效率组织学习能力组织多元责任案例分析:知识资源即智力资本,3种存在方式六、自进化1、个体演进2、组织发展组织成为自进化的生命系统员工的心灵完整性基于团队的自主管理模式3、自组织七、组织是个整体1、综合是管理的真正精髓2、管理整体论及7个原理经营者的信仰就是创造顾客价值顾客在哪里,组织的边界就在哪里成本是整体价值的一部分,本质上是一种价值牺牲人与组织融为一体,管理的核心价值是激活人影响组织绩效的因素由内部转向外部,驾驭不确定性成为组织管理的核心从个体价值到集合智慧,管理者要将业务与人类的基本理想相联系效率源于协同而非分工,组织管理从分转向合八、组织新功能:从管控到赋能1、实现从管控到赋能,管理层需要做4个改变给员工上课,让员工分享自己设置更多角色与岗位,给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性授权并为员工配置资源有效沟通,陪伴成长九、组织新结构:从科层固化到平台利他1、组织结构设计考虑的核心问题统一指挥管理幅度工作专门化部门化正式化程度或正规化2、科层制弊端决策权集中,脱离市场一线层级间信息传递误差带来执行偏差,影响组织绩效条块分割,部门保护造成边界限制职权层保护权威,固化层级与角色3、协同实现价值创造组织协同创造价值组织结构重构以顾客需求和用户价值为中心4、组织结构重构注意事项能适应未来环境反映公司战略达成高效协同最根本的原则是以顾客为导向十、组织新能力:从分工到协同共生1、组织价值活动重构企业已有的能力决定了其局限性数字技术重塑业务活动,协同创造价值案例分析:报喜鸟2、管理层应该率先做出的3个改变拥有全新经营观组织要形成基于变化的思维逻辑成为“无为”的领导者十一、组织新目标:从实现组织目标到兼顾人的意义1、组织中的两个价值组织绩效目标人在组织中的意义2、激活组织成员的创造力个体与目标个体与组织组织与环境组织与变化案例分析:华为构建员工与组织共享价值的平台十二、知识革命与组织学习1、数据、信息、知识与智慧的关系2、组织成员需要做好三个“唯有”唯有融会贯通唯有终生学习唯有突破自我极限十三、组织价值的共生原则1、对变化保持警觉2、价值共生原则3、信息沟通与共生
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【课程背景】领导力不是一种与身俱来的天赋,它源于好习惯的不断积累。一切组织和个人的荣耀与衰落,都源自领导力。中层管理者作为企业战略落地的关键执行者与团队文化的塑造者,其作用日益凸显。他们不仅需要理解高层的战略意图,还需要有效激励并指导一线团队,确保目标达成。然而,许多中层管理者在晋升后往往面临领导力转型的挑战,从过去的“执行专家”转变为“领导教练”的过程中,缺乏系统性的领导力培养,尤其是如何在日常工作中形成高效、积极的行为习惯,以支撑其领导效能的提升。本课程总结出提升中层领导力的11个好习惯,每一个习惯的养成都会改变领导者的职业轨迹。好习惯的养成,是塑造卓越领导者的必经之路。提升中层领导力的诸多习惯中,这11个至关重要,一旦养成,便可终身受益。如果领学员每天都试着在这个方向上做一些小小的改变,就能让卓越的领导力成为学员根深蒂固的习惯!拥有想拥有的工作,成为想成为的人,做任何想做的事!【课程收益】领导力自我认知提升,激发内在改变的动力高效行为习惯养成,促进学员在实际工作中的应用与内化团队管理与激励技巧,实现团队目标的高效达成领导力发展规划,促进职业生涯的长期发展建立正向影响力网络,为未来的职业晋升奠定坚实基础【课程特色】行为习惯塑造课程强调从认知转换、行为反思到习惯塑形和视野升华的过程,帮助学员在理解和反思中提升领导力综合能力提升课程不仅关注领导力的提升,还涉及思维转变、沟通艺术、团队建设等多个方面,全面提升学员的综合能力【工具方法】竞争思维 vs 协作思维、目标导向文化与成长导向型文化、固定式思维 vs 成长型思维、关注好处 vs 关注代价的领导、5R:五层领导力、25-50-25原则【课程对象】企业中各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、为什么每个领导者都需要培养领导力习惯1、未来最重要的三大领导品质激励员工的能力(35%)跨文化工作的能力(34%)促进变革的能力(32%)2、如何成为更优秀的领导者学习新东西尝试不同的东西找到更好的东西看到更大的东西二、从独奏者到指挥家,积极帮助他人1、培养领导力习惯3个必须走在员工前面走在员工身边走在员工身后工具模型分析:竞争思维 vs 协作思维2、领导者要保持播种的心态三、从目标到成长,专注于收获1、成为更优秀领导者的3个重要转变从向外生长到向内生长从一切都要成长到只在重要方面成长确定的成长与没有终点的成长工具模型分析:目标导向文化与成长导向型文化2、如何成为一个成长导向型的人拥抱变化对学习的热爱超过对失败的恐惧与其他正在成长的人建立关系发展谦逊相信自己接纳分层学习管理个人生活工具模型分析:固定式思维 vs 成长型思维案例分析:分层学习策略深化——李明作为企业中层管理者的成长之路四、从好处到代价,懂得乐于付出1、从好处转型为代价,需要付出的3种成本现实榜样一致性工具模型分析:关注好处 vs 关注代价的领导2、“跟我来”型领导者的3个共同点“跟我来”型的领导者比别人更早更多地相信自己“跟我来”型的领导者比别人更早更多地为自己设定了期望“跟我来”型的领导者比别人更早更多地对自己作出承诺五、从取悦他人到挑战他人,记得顾全大局如何从取悦者转变为领导者拥有大局观,思考问题的顺序对组织来说,什么是最好的?对其他人来说,什么是最好的?对我自己来说,什么是最好的?工具模型分析1:5R:五层领导力工具模型分析2:25-50-25原则工具模型分析3:坦诚与关怀就像飞机的两个翅膀六、从保守到创新,不断尝试新事物1、面向创新的4个不同区域2、如何培养创意开始收集想法检验你收集的每一个想法分析你的失败适应其他的想法质疑所有假设3、通过以下方法培养想象力问问题人际关系采取行动七、从爬上梯子到建造梯子,用心培养队友1、梯子的4个阶段爬上梯子扶住梯子延伸梯子建造梯子2、领导者的七种能力评估——“差异优势”八、从指挥到联结,愿意真心沟通1、让领导力转向联结2、养成倾听的习惯缺点列表、提醒自己打断他人多提问监督九、从团队一致性到团队多样性,学会包容差异1、团队多样性的优势案例分析:如何面对冲突2、如何让领导力向多样化和包容性转变创造文化拓宽多样性思路为多样化提供有效的领导十、从职位权威到道德权威,坚持严于律己1、拥有道德权威的品质2、优秀领导者应遵循的道德指导方针永远以人为本有所作为做更好的自己表达感激愿意为了正确的理由而被误解和忍受孤独十一、从培训型领导者到变革型领导者,保持自我提升案例分析:培训型领导者和变革型领导者之间的差异1、如何促进变革运动的发生自上而下从小到大从内而外2、从职业到使命,为热爱奋斗
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【课程背景】本课程借助极简工具OGSM,通过“1页纸+6个会议”搭建了一整套全面且实用的战略落地体系,把公司的战略意图转化成可以落地的具体行动。本书呈现了从战略意图到业务目标、策略重点、衡量指标、行动计划、责任到人、跟踪到天的全部环节,提炼了大量实用的管理技巧和工具,化繁为简,化虚为实,帮助公司实现上下对齐、左右拉通,助力管理者有效掌控业务全局。【课程收益】1、OGSM让公司的战略规划做到“1页纸”就可以写完;2、战略落地是每个关键要点上的细致执行——8环8字落地秘诀;3、贯穿到底、层层传递的“落地一页纸”;4、培养“以终为始,操之在我”的自驱型员工;5、一目全局、牵引行动的“神器”——策略屋应用;6、掌握高效布置任务5步法和高效复盘之平衡反馈法;7、OGSM贯穿战略到个人,助力企业文化落地。【课程特色】1、课程通过真实案例讲解,聚焦OGSM战略问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;2、真实有效的落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】认识OGSM1、公司战略落地的共性问题亟待解决业务体系不完善人员水平不一没有规范的指引过程不可控2、OGSM是比OKR更易执行的战略落地“神器”做任何事情之前,都要先问自己4个问题OGSM、OKR、KPI的差异比较3、再复杂的计划都能用一页纸说清楚案例分析1:个人年度减肥计划OGSM案例分析2:某公司业务规划OGSM案例分析:本部分可加入授课企业的实际案例认识落地圆环:OGSM+动人天成1、战略落地是每个关键要点上的细致执行8环8字落地圆环贯穿到底、层层传递的“落地一页纸”2、落地圆环闭环管理机制3、目标设置的新SMART原则工具:8环8字落地圆环、“落地一页纸”、目标设置的新SMART原则认识OGSM战略落地体系1、战略落地执行的关键:说大白话让别人能听懂让别人知道做到后对他有什么好处2、以标准化赋能员工,降低对人的能力要求一个100分不如全员80分如何促进全员做到80分案例分析1:宝洁的做法案例分析2:麦当劳式销售覆盖模式3、培养“以终为始,操之在我”的自驱型员工4、战略落地5大关键点四、公司规划:高层共识,左右拉通1、公司层面战略解码的关键步骤案例分析: 佳美公司的5年战略规划OGSM2、“6个会议”之1:战略解码共创会会议流程及实操技巧输出部门年度规划一页纸批准公司记分卡确定部门绩效与年终奖挂钩3、根据战略定位设定“3赢”的战略目标实操技巧4、“6个会议”之2:全面预算启动会全面预算启动会的操作指南全面预算的组织结构和分工全面预算的实施流程和步骤统一的费用预算工具包5、管理技巧:两线发展,专人专项“两线发展”——业务线、项目线都要发展“专人专项”——每个人在本职工作之外,作为某个项目的唯一负责人或对接人,专项运营、专线汇报五、部门规划:承接战略,自下而上1、从部门到子团队规划拆解的关键流程制定部门目标找到策略抓手2、业务部提交销售目标初稿给管委会3、部门目标制定的关键:自下而上,骨干参加4、目标设定的实用指引:3-3-3-35、“6个会议”之3:目标评审会目标评审会的操作指南实操技巧:如何确定公司和各部门的10件要事6、找策略抓手的三个方法论三个实验步骤增长模型漏斗模型案例分析:某电商网站销售额增长模型7、“6个会议”之4:部门预算启动会-定性寻找问题点和机会点问题点和机会点分析的方法和工具——反馈信息分类图实操技巧构建抓手货架,定量找出关键任务案例分析1:茉莉美妆店案例分析2:某方便面公司销售部的增长抓手量化及可行性分析8、一目全局、牵引行动的“神器”:策略屋案例分析:实现以大平台为基础的跨部门全方位协作工具:帕累托法则、帕金森定律、漏斗模型(AARRR模型)、MECE法则、策略屋六、正式通达,上下对齐,进度可视1、“6个会议”之5:目标策略通达会目标策略通达会的作用和形式目标策略通达会的操作指南实操技巧2、目标管理和监控可视性工具:部门记分卡工具:部门记分卡七、目标计划到人,建立闭环管理1、PDCA循环法2、高效布置任务5步法3、高效复盘之平衡反馈法4、建立业务管理闭环机制的四个关键行动5、启用”三报三会“6、“6个会议”之6:复盘会管理层复盘会部门复盘会跨部门复盘会八、OGSM贯穿战略到个人,助力企业文化落地1、有效激励机制:与OGSM挂钩的个人绩效方案制订个人绩效激励方案的实操技巧制订个人绩效激励方案的设计原则2、企业文化落地:用OGSM化虚为实,打造自驱协同型组织OGSM 将使命、愿景、价值观变成具体的落地行动OGSM战略落地体系是重塑组织文化,推动组织变革的过程
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【课程背景】促动技术是一种有效激发团队智慧,促进群体共识,提升整体执行力的团队管理过程技术;掌握促动技术的管理者可以在组织中设计并实施重要的会议,如战略落地、文化变革、愿景重塑、价值观共识、整体绩效改善等等。促动技术在一些大型、知名的中国企业中并不是什么新鲜事儿,但是仍有很多中国企业管理者并不了解促动技术。本课程详细讲解聚焦式会话、团队共创法、世界咖啡、鱼缸会议、群策群力、欣赏式探询、未来探索、开放空间、私人董事会和企业剧场等十大促动技术的操作方法与技巧,并辅以实际案例,帮助企业管理者学会促动,激活团队能量、提升团队凝聚力!【课程收益】帮助管理者有效提升团队执行力帮助管理者提高团队创造力有效化解团队成员间的矛盾促进团队能量集中于共同目标建立尊重和信任的团队氛围【课程特色】课程通过真实案例讲解,聚焦激励团队的促动技术,帮助学员理清思路,制定针对性实施方案;实际有效的方法与技巧,没有空话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【使用工具】聚焦式会话法、团队共创法、世界咖啡、鱼缸会议、群策群力、欣赏式探询、未来探索、开放空间、私人董事会、企业剧场、SHARE模型、SMART原则、决策矩阵等。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】促动一下,让管理变得简单1、为什么需要促动技术应对新新员工的管理挑战便于激发员工参与感理想的促动过程——4共提升领导力的10种促动技术1、聚焦式会话法——如何提出好问题,促进团队成员共享智慧认清问题的本质提问的重要作用聚焦式会话法的作用聚焦式会话的4个层面案例分析:1、应用聚焦式会话法制作的会议框架范本;2、用聚焦式会话法提问的问题范本聚焦式会话法在应用时需要注意的问题2、团队共创法——五个步骤让团队快速达成共识组织核心竞争力的3大关键因素团队共创法的4大目的团队共创法的5大步骤头脑风暴的原则3、世界咖啡——打破部门墙与激发创新就这么简单什么是世界咖啡世界咖啡的宗旨世界咖啡的运作过程世界咖啡的8个步骤案例分析:“世界咖啡”应用案例——激发企业数字化转型新动力4、鱼缸会议——说出心里话再也不用担心尴尬了为什么需要鱼缸会议鱼缸会议的5个步骤SHARE模型应用鱼缸会议的2条原则案例分析:“鱼缸会议”应用案例:推动企业文化变革与团队创新5、群策群力——快速解决问题与提升执行力的流程群策群力的程序群策群力会议流程群策群力解决问题的特点群策群力的实施步骤 “城镇会议”的步骤案例分析:设定目标的SMART原则工具:1、群策群力汇报模板;2、决策矩阵6、欣赏式探询——幸福团队,绩效倍增的秘密欣赏式探询的价值欣赏式探询的组成操作流程7、未来探索——让“共识愿景,共赢未来”不再是口号未来探索的5大步骤2大原则未来探索会议的作用案例分析:未来探索工作坊”应用案例:共创智能出行新愿景8、开放空间——自组织管理产生“智慧涌现”的美妙开放空间的适宜场景4大原则开放空间会议方法的作用基本步骤与操作流程案例分析:“开放空间”案例:共创未来教育新生态9、私人董事会——企业家照镜子、互助成长的好方法适合于成长中的中小企业私董会与一般企业家聚会的3大区别私董会7个步骤私董会促动技能秘诀10、企业剧场——促进员工认同企业文化的快乐时刻企业剧场理念与特点团队建设的常见问题忠诚因素分解行动落地:促动前中后做足功夫1、促动会准备五步速成法2、明确会议的目的3、所有人都明确促动的规则4、明确角色设定
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【课程背景】中层管理干部在组织中具有重要角色和责任,他们需要协调上级与下级之间的沟通,推动目标的实现,同时还需要具备领导团队、解决问题、决策等多方面的能力。因此,企业对于中层管理干部的能力要求也是多样性的。中层管理干部的培养痛点主要体现在以下几个方面:缺乏管理理论知识:许多中层管理干部没有系统的管理理论知识,可能只依靠经验和直觉来处理问题,缺乏科学的管理方法和思维方式。领导团队能力不足:从一线员工到中层管理干部,需要面对角色和能力的转变,例如从执行者到决策者、从操作层到战略层。这个转变过程可能存在困难和挑战。另外,中层管理干部需要具备领导团队的能力,包括团队建设、员工辅导、员工激励、团队冲突管理等,但由于缺乏相关知识和技能,可能无法有效地带领团队达成目标。沟通与协调能力不足:中层管理干部需要与上级、下级、同事进行有效地沟通和协作,但由于沟通技巧和协调能力不足,可能导致信息传递不畅、决策效率低下等问题。针对以上痛点,本课程突破了以往课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈,还原现实工作环境中实际发生的案例,以及案例背后不为人知的客观规律。解决中层管理干部管理知识的传授,提升团队建设能力,加强领导团队能力的培养,帮助他们适应角色和能力的转变,提升沟通与协调能力。【课程收益】了解对于中层管理干部应当具备的个人领导力模型,穿插阿里、美团等公司案例帮助学员理解领导力的规律与本质掌握如何打造中层管理干部的领导力,从管理者9大思维模式入手,再到管理者8项基本管理能力的解析,成就中层管理者卓有成效的管理。掌握团队建设中沟通的技巧、教练式辅导的方法、能够卓有成效的处理团队冲突并对此进行管理。掌握不同情况下的激励策略,真实案例剖析,锁定团队绩效提升的7大策略与方法。【课程对象】中层管理干部【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、作为一名中层管理干部所需要的能力有哪些?1、个人领导力的定义及中层领导力模型2、个人领导力的三种权利类型分析二、作为一名中层领导需要哪些思维模式的突破?1、从管理自我到管理他人9大思维模式一一展开讲解“观-为-得”模型的实际应用8项管理者基本管理能力如何相互作用GROW辅导工具的运用与要点解析2、如何做好情商管理情商及情商管理的意义有效化解分歧的8个步骤情商管理在实践中的运用案例:A团队团队长在实际工作中运用高情商化解的矛盾分析(正反两面)三、团队的领导艺术与沟通技巧是什么?1、团队的类型与团队建设的过程案例:刘邦善用人,善用团队的分析2、团队领导的4种方法介绍3、团队沟通的类型与障碍分析、团队有效沟通的技巧案例:A团队目前面临的困境展示+互动式提问四、如何辅导下属、如何授权?1、辅导下属什么是辅导工作辅导操作6步骤如何成为优秀的团队教练教练的4个关键技巧案例:A团队案例分析+分组讨论2、授权的四步骤及相应的授权技巧五、如何解决团队的内部冲突问题?冲突产生的原因分析资源竞争、目标冲突、相互依赖性、责任模糊、地位斗争、沟通不畅2、冲突风格的运用解决冲突5种风格的策略性分析解决冲突——四思而行案例: 结合A团队遇到的冲突,运用托马斯—基尔曼恩冲突模型案例分析3、冲突的误区有哪些4大冲突误区的反思面对冲突的解决办法:需求分析法的实际应用案例: 为了解决A团队遇到的冲突运用贝尔宾团队角色配比,进行解决六、团队激励策略怎么做?1、团队激励策略的原理有哪些2、团队激励策略的方法:正激励与负激励的应用案例: 美团正激励与负激励的案例分享七、团队绩效提升的策略与方法?1、团队绩效的定义与“输入-过程-输出”模型2、提高团队绩效的策略明确团队使命,制定清晰目标选择合适成员,实现技能互补界定成员职责,实行主副分工重视过程沟通,强调阶段管理注重细节培养,提升成员技能重视人际协调,避免关系冲突实施团队考核,坚持赏罚分明3、团队绩效测评的方法利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度
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【课程背景】本课程的背景是基于服务行业现状与竞争态势、服务意识的重要性、员工服务意识现状与挑战以及培训需求与目标等多方面的考虑。通过培训,旨在提升员工的服务意识和服务质量,为企业的持续发展和市场竞争力的提升奠定坚实基础。优质的服务是企业区别于竞争对手的关键因素之一。积极的服务意识能够确保客户需求得到及时响应和满足,从而提高客户满意度。在激烈的市场竞争中,优质的服务意识有助于企业树立良好的品牌形象,提升企业的竞争力。【课程收益】深入剖析服务意识对企业长远发展的战略意义全面掌握并实践提升下属服务意识的先进理念与技巧提升管理干部领导力,强化团队协作与创新能力制定并执行长期有效的服务改进计划,实现企业的持续卓越【课程特色】课程通过真实案例讲解,聚焦执行力落地问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;真实有效的落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、服务意识理论基础与行业洞察1. 什么是服务意识、重要性及战略意义服务意识:理解“以客户为中心”的服务理念。案例分享:成功与失败的服务案例对比,强调服务意识对企业发展的影响深入研讨:服务意识如何转化为企业竞争力,支撑企业战略目标的实现2. 餐饮配餐行业趋势与挑战当前餐饮配餐行业的竞争态势分析客户需求的多样化、个性化与动态变化技术进步(如在线预订、智能配送、大数据分析)对服务的新要求及应对策略未来趋势预测:探讨行业未来可能的发展方向与机遇3. 行业标杆学习分析国内外优秀配餐公司的服务策略与案例小组讨论:从标杆企业中汲取的启示与可借鉴之处分享:总结标杆学习的关键发现与启示二、提升服务意识的方法与技巧1. 角色扮演与情景模拟设计多个复杂服务场景,如高端客户接待、紧急情况应对、特殊需求满足等分组进行角色扮演,模拟实际服务过程深度反馈与点评,强调积极倾听、同理心运用、快速响应、问题解决等关键技巧2. 有效沟通技巧沟通的基本原则与障碍分析实践技巧:清晰表达、非言语沟通、积极反馈、情绪管理、倾听技巧小组讨论:如何在日常管理中促进开放、正面的沟通氛围实战演练:模拟沟通难题,应用所学技巧解决问题3. 情绪管理与压力调节认识情绪对服务质量的影响学习情绪调节策略,如深呼吸、正面思维、时间管理、冥想等小组讨论:如何在高压环境下保持冷静与专注实战练习:情绪调节技巧的实践应用三、构建服务文化与领导力培养1. 建立服务标准与流程分析现有服务流程,识别改进空间制定或优化服务标准,确保一致性工具介绍:流程图、服务脚本、KPI指标、标准化作业流程等小组讨论:如何确保服务标准在日常工作中的有效执行实战演练:设计并优化一项服务流程2. 激励与认可机制设计员工激励计划,如服务之星评选、奖励制度、晋升机会、团队建设活动等讨论:如何有效认可员工贡献,增强团队凝聚力实践案例分享:成功实施激励措施的企业经验3. 团队协作与领导力培养领导力在提升服务意识中的作用反思与总结:如何在日常管理中展现领导力,带动团队成长案例分析:领导力提升的个人经历与团队成功案例4.如何进行授权授权的障碍分析如何进行专业授权案例:授权案例分组讨论、分析等5.如何有效辅导下属什么是辅导工作辅导操作6步骤如何成为优秀的团队教练教练的4个关键技巧案例:A团队案例分析+分组讨论四、创新与服务设计思维创新思维与服务设计介绍创新思维与服务设计的基本概念与工具小组讨论:如何在服务中引入创新元素,提升客户体验五、制定与执行服务改进计划1. 服务改进计划制定每组根据所学内容,制定详细的服务改进计划:计划需包含目标设定、具体措施、责任人、时间节点、评估标准及预算安排分享与互评,讲师提供反馈与建议小组讨论:如何确保计划的可行性与有效性2. 执行与监控策略讨论如何持续跟踪与评估服务改进效果强调管理层在推动服务文化变革中的角色与责任小组讨论:如何建立有效的监控机制,确保计划执行到位制定执行监控的详细计划与时间表
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【课程背景】企业的痛点:管理者经常目光聚焦在本事业部,以自己利益为先,如何能提升他们的格局——能以集团大局为重,提升一下思维格局,要有高管管理的意识?如何让中层管理者和高管的沟通上可以更顺畅,避免还没有完成任务先要激励,先提要求?中层管理者遇到问题,能否先自己提供解决方案?本课程的设计主要集中处理以上痛点问题。课程中所包含的真实案例和小练习,可以帮助学员结合自己的实际处境和行为习惯,有针对性地对照、学习、改进,从而逐步提高自己的领导力。【课程收益】提升管理者的战略思维,使其能够从集团大局出发,超越本事业部的局限增强管理者的自我管理能力,确保在没有外部激励的情况下也能高效完成任务改善管理者与上级的沟通技巧,使其能够主动提出问题解决方案,而不是仅提出问题统一价值观,确保管理者的行为与集团的长远目标和文化相一致【课程特色】实际有效的方法与技巧,没有空话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】公司各部门的管理人员【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、管理者的战略思维与格局提升1、管理者的角色与责任管理者在集团中的角色定位管理者的责任与期望2、战略思维的基础战略思维的定义与重要性集团战略与事业部战略的关系3、从事业部到集团:思维的转变识别事业部与集团利益的冲突点如何平衡事业部利益与集团利益案例分析:成功的集团管理者分析成功管理者的思维模式与行为讨论如何将这些模式应用到自己的工作中二、自我管理与高效执行1、自我管理的重要性自我管理的定义与原则自我管理对管理者的影响2、时间管理与优先级设定时间管理工具与技巧如何设定工作优先级3、 激励自我与团队内在激励与外在激励的平衡如何在没有外部激励的情况下保持动力4、自我反思与持续改进定期自我评估的重要性持续改进的方法与实践三、向上管理与有效沟通1、向上管理向上管理的定义与目的向上管理与向下管理的区别2、建立信任与尊重与上级建立信任的策略尊重上级决策的同时保持个人立场3、有效沟通技巧清晰表达自己的想法与需求倾听上级的反馈与期望4、提出问题与解决方案如何在提出问题时附带解决方案案例分析:成功的向上管理实践四、统一价值观与文化塑造1、集团价值观的重要性价值观对集团文化的影响管理者在塑造价值观中的角色2、价值观与行为的一致性如何确保个人行为与集团价值观相符案例讨论:价值观不一致的后果3、激励与奖励机制设计与集团价值观相符的激励机制如何通过奖励机制强化价值观4、文化塑造的实践实施文化塑造的策略与工具案例分析:成功的文化塑造案例
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【课程背景】大量的研究和数据分析证实了一个有力的结论:“管理者的好坏会对企业的经营成果产生直接、显著的影响,而一名优秀的管理者就是一名好教练!”传统的管理者大多充当顾问的角色,大多从事技术性工作,代替员工解决具体的问题,其重点在“事”而不在“人”;而教练式管理是一门新的管理技术,运用教练的方式激励员工,让员工发挥创意,让员工自己找到解决之道,重点在“人”而不在“事”。本课程综合了世界知名企业的教练实践和教学经验,让每一位管理者在最短的时间内成长为教练型管理者,真正做到“绽放员工、让天下没有难管的团队”,使组织快速复制和培养企业的各级人才,最终打造组织的核心竞争力。本课程以严谨的逻辑,系统化地提供了一套完整、全面的教练工具和流程,以清晰的教练学习地图为学员提供了一个实用、易读、易用的企业教练指南。可以让管理者通过掌握当今最有效的教练辅导技术,结果导向地赋能员工,快速激发下属的工作意愿,提升员工的敬业度、创造力和团队协作性,同时提升员工解决问题的能力,激发员工高效达成组织绩效。【课程收益】了解教练的原则, 让管理者对企业教练的本质和逻辑有简明、清晰的认知。掌握教练技能3项核心技术——深度倾听、有力提问、有效反馈,使管理者在实际管理中进行简单式教练对话。掌握面对复杂问题的教练对话逻辑和流程,让管理者可以在实际工作中完成复杂式教练对话。掌握教练实践——练习巩固的方法和技巧,学习标杆企业如何在管理中应用教练技术。【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】6小时(6小时/天)【课程大纲】一、教练的原则1、非教练式对话与教练式对话2种语言的适用情况分析忙、盲、茫的管理“迷思”案例:背猴子2、教练与教练原则教练原则——ONE©原则教练的定义与价值案例:体育教练理念与企业教练理念二、教练技能1、深度倾听听的3个层次什么是深度倾听?3F倾听情景模型分析3R倾听法求证得到对方否定的回应怎么办求证问题背后的需求小组练习:3R倾听法体验练习2、有力提问有力提问的3个维度简单式教练对话的黄金7问——TOP7教练对话的过河模型与TOP7河此岸:下属描述问题C+T教练模型小组练习:有力提问练习3、有效反馈什么是有效反馈?有效反馈的2种方式区分观察和评判积极性反馈技术——AAA模型建设性反馈技术——AID模型三、教练流程1、SMART目标提问框架解决问题的第3条路径SMART原则让员工成为自己目标的主人2、分析与解决问题的第4条路径解决问题的第4条路径是什么?用路径4来重新思考案例:面试官的底牌3、绩能教练®对话流程绩能教练®对话流程图解GROW对话流程详解对话起点和终点GROW对话流程的常用秘籍案例:一些著名的对话流程示例小组练习:GROW对话流程练习四、教练实践?1、教练技术的练习巩固25天教练能力提升法27天打造教练型管理者秘籍优先教练谁如何正确运用教练自我教练2、企业教练的最佳实践案例:谷歌的氧气计划、普华永道的PCD系统3、教练工具教学自我教练对话记录表情境领导模式领导行为风格与胜任度水平的对应关系
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【课程背景】结构化思维是一个人顶层的能力。为什么有的管理者换一个行业或一项新业务,就做不出成绩?因为他有的只是很难复用的碎片化经验。本课程将教会学员处理复杂事务和信息,形成结构化的知识体系,帮助学员跨越不同行业和不同岗位。使学员拥有更多维度的思考框架,加深对事实的理解,这就是结构化思考的力量。本课程提供了一套通俗、系统的结构化思维训练方法,可以帮助学员想清楚、说明白、做到位。【课程收益】掌握解决问题的底层逻辑掌握界定问题、拆解问题的能力能够针对要素、选择决策从而制定方案能够有效的制定计划并实施【课程特色】课程通过真实案例讲解,聚焦结构思考力,帮助学员理清思路,制定针对性实施方案;实际有效的方法与技巧,没有空话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【使用工具】5W2H工具、SMART原则、AB原则、SCQA模型、SAP原则、MECE原则、PBS模型、甘特图、PDCA模型、利弊图、二维矩阵模型、优选矩阵模型等。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】解决问题的底层逻辑1、解决问题遵守的3个原则所有问题都有特定的目的所有问题都可以被拆解所有问题的都有特定的逻辑和解决方案2、结构思力的三层次模型案例分析:1、这款游戏会成为爆款吗?2、麦肯锡30秒电梯法则;3、董事长的会议3、解决问题遵循的5个步骤明确目标,界定问题拆解问题,锁定要素针对要素,制定方案选择决策,确定方案制定计划,实施计划明确目标,界定问题1、认清问题的本质案例分析:是我的问题吗?2、分清问题的类型恢复原状型防范潜在型追求理想型案例分析:1、如何降低员工流失率?2、我们能打赢竞品吗?3、争取年底占领50%以上的终端机市场。4、界定问题确定现实与期望的一致性如何确定现实与期望是一致的巧用5W2H描述客观现实案例分析:申请加薪借助SMART原则搞清楚期望用AB法则:确定目标,让表达有的放矢用故事模式:设计序言,让表达更吸引人用SAP原则:设定主题,让表达观点明确拆解问题,锁定要素1、拆解问题需要遵从的原则分类要符合MECE原则拆解关键要素时要符合归纳结构的3种顺序2、拆解问题的方法自下而上自上而下寻找问题的根本原因案例分析:领导为什么会向负责具体事物的同事要数据?四、针对要素,制定方案1、制定方案时优先考虑的原则优先考虑使用流程或工具依靠能力和经验解决问题2、识别案例主题的价值度的5大问题2、如何想出对策用对标的方法制定解决方案创新思维解决问题五、选择决策,确定方案1、决策工具类型利用利弊图决策利用二维矩阵做决策利用优选矩阵做决策六、制定计划,实施计划1、应用工具,分解任务,将方案细化为工作计划使用PBS进行任务分解案例分析:向客户邮寄台历2、估算任务时间,对任务进行统筹管理估算任务耗时确定任务关系画出甘特图3、执行计划PDCA模型应用
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【课程背景】本课程将帮助学员学习到如何精准的执行领导安排的工作,利用落地执行七步法快速执行工作。帮助团队与个人理清方向,赋能成长,激发员工内驱力,打造高执行力团队。找到计划与落地之间的关联,运用“如何做一名优秀的下级”的思考模式,以指导自身工作开展与进步。能运用工作任务ABC分类法、PDCA等工具科学合理的排列工作与工作落实,提升行动成效;注重及时反馈的重要性,运用反馈模型向上级准确反馈工作情况、提升行动力。【课程收益】1、以执行力的理解误区为切入点,识别常见执行力问题及解决方案;2、了解“作为一名优秀的下级”的特征有哪些,及时反馈、高效沟通;3、精准理解领导的任务要求,学会挖掘领导的真实需求;4、了解PDCA循环,掌握基于PDCA的过程跟进方法与技巧,精准落地执行;5、学会积极汇报工作、让领导轻松、让自己自由。【课程特色】1、课程通过真实案例讲解,聚焦执行力落地问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;2、真实有效的落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、执行力的理解误区案例分析:我们之间的差距1、执行力好就是拍领导马屁?2、我只要把工作做好就行3、我很佛系,做成什么样都无所谓案例分析:人类首次到达抵达南极点案例分析:本部分可加入授课企业的实际案例二、作为一名优秀的下级特征研讨:作为一名优秀的下级特征是什么?视频:因为我是栗娜啊1、高情商、做事特别靠谱理解任务的意义和价值确定任务目标工具:6W1H工具运用工作任务排序工具:工作任务ABC分类法2、反馈及时、沟通高效解决高难度沟通的4个黄金步骤教练式沟通的3大技巧3、勤奋的品质、高度的执行如何用思维导图分解任务、落地执行制定真实可行的行动计划工具:GROW模型三、精准理解领导的任务需求1、学会判断领导的真实需求1)错误的想法2)正确的事实案例分析:砸钱还是降本增效?工具:SMART原则2、需求挖掘4步法——学会挖掘领导的真实需求案例分析:产品分析该怎么做?四、对领导的需求进行有效拆解1、对领导需求拆实、拆细2、对领导的需求进行测试案例分析:你要多多了解用户需求啊!五、如何落地执行落地执行四步法——PDCA1)关于目标目标制定三步:明确KPI、目标分解到个人、上下沟通达成共识目标标准与分类2)追踪与辅导3)考核与反馈考核的原则如何结合目标打分考核误区分析正反馈与负反馈 - 面谈(“C”和“B”技巧)4)员工改进管理者的核心角色是教练能力辅导方法与工具:知识辅导方法——以考代培;技能辅导方法——示范+演练+检核某大厂特色:正反馈(表扬)+负反馈(批评)六、如何积极汇报工作1、提高对领导的适配度1)什么是对领导的适配度2)如何提升对领导的适配度2、积极主动汇报工作进度1)积极汇报包含什么2)具体的汇报方式是什么3、日常汇报:高频次的沟通1)为什么要主动沟通2)怎样提高沟通频次案例分析:领导注重报告的逻辑与条理整洁七、让领导轻松,让自己自由1、让领导轻松6大技巧2、获得领导信任的8大方法3、避免影响执行力的5大误区案例分析:让领导放心信任的能力
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【课程背景】在当今快速变化的商业环境中,领导力不仅是管理者的专属标签,它已成为推动团队成长、激发组织潜能的关键因素。然而,优秀的领导力往往被视为一种难以捉摸、难以传授的特质,许多领导者在提升自我及团队效能时感到力不从心。《可复制的领导力》通过深入浅出的方式,揭示了领导力的本质及其背后的科学原理,为渴望成为卓越领导者的人们提供了一套可实践、可复制的方法论。本课程结合现代管理学理论与实践案例,旨在帮助学员打破对领导力的传统认知,掌握一套系统化、可操作的领导力提升策略。无论是初入职场的新晋管理者,还是希望进一步提升领导效能的中层管理者,都能从中获益匪浅。【课程收益】理解领导力本质为实践打下坚实的理论基础掌握可复制的领导力模型,学员能够系统地学习和应用领导力技巧提升团队效能,打造高效、和谐的工作氛围增强个人魅力与影响力,提升在团队中的影响力和感召力建立高效反馈与改进机制,促进个人与团队的共同成长案例分析与实战演练,将理论知识转化为解决实际问题的能力构建领导力发展蓝图,为长期职业发展奠定坚实基础【工具方法】反馈的实操工具:BIC、构建良好的组织氛围:团队沟通模板、目标书写公式、沟通漏斗、沟通冰山模型、建设性反馈:“汉堡”原则、建设性反馈:BEST反馈、领导者时间管理矩阵【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、领导力的核心1、东西方对领导力的不同认知教授方式思维方式具体性和标准性2、提升领导力的4重修炼如何建立信任何如建立团队如何建立体系如何建立文化二、高定位的管理角色认知1、授权与控权授权与控权的原则学会授权,别怕员工犯错控权的最高境界:无为而治2、管理者3大角色高层管理——营造氛围中层管理——面面俱到基层执行——使命必达三、突破性改善组织的氛围1、新时代的管理要求管理能力工作流程管理思维2、制定清晰的规则制定清晰的游戏规则建立及时的反馈系统自愿参与、随时退出的机制工具模型分析1:反馈的实操工具——BIC工具模型分析2:构建良好的组织氛围——团队沟通模板四、高绩效团队的关键能力1、目标一致,管理事半功倍强化员工为自己工作的观念用共同的目标管理优秀的团队所具备的要素工具模型分析:三级火箭管理体系2、团队建设6大原则3、提升团队执行力的6大策略企业执行力文化的塑造与建立建立有效的执行力培训体系建立良好的沟通渠道建立具适度压力的工作氛围管理人员发挥带头作用依据工作目标制定合理制度五、高成效的目标管理与计划目标设定方向性目标过程性目标具体的目标工具模型分析:目标书写公式案例分析:展现+标杆服务+客户的满意度+达到95%2、关键指标的目标制定流程确定业务重点确定业务成功的关键因素确定关键指标六、沟通视窗改善人际沟通工具模型分析1:沟通漏斗工具模型分析2:沟通冰山模型工具模型分析3:沟通视窗模型1、利用沟通视窗改善人际关系隐私象限盲点象限潜能象限公开象限2、如何得到员工的尊重和信任将隐私象限转化为公开象限将盲点象限转化为公开象限案例分析:张伟的困境与解决之道七、倾听/创建良性的交流通道1、管理者呵斥的资本情感账户接受批评尊重与信任2、倾听4步法则3、沟通推动技巧回馈提议推论增强案例分析:李华的跨部门会议八、及时反馈,让员工信任你1、反馈的方式及特征反馈的2种方式反馈的特征工具模型分析1:建设性反馈金点子1——“汉堡”原则工具模型分析2:建设性反馈金点子2——BEST反馈2、员工冲突管理3、团队向心力管理让爱财者得财让爱名者的名让重学习者进步让团队的目标真正成为个人的目标九、效率管理,拒绝无效努力工具模型分析:领导者时间管理矩阵1、如何训练深度工作能力成果假设方向组织2、工作践行准则有价值新档次新价值
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【课程背景】在当今竞争激烈的市场环境中,无论是传统企业还是新兴的数字企业,都面临着前所未有的挑战——如何精准捕捉并满足客户的真实需求,成为企业持续成长与创新的关键。然而,很多时候,企业投入大量资源开发的产品或服务,却未能有效触动客户的心弦,根本原因往往在于对客户需求的误读或浅尝辄止的理解。本课程通过深入剖析客户心理、行为模式及市场趋势,结合丰富的实践案例与现代市场趋势,为学员提供了一套系统化的客户需求洞察体系方法论,帮助学员穿透表象,直达客户需求的本质。帮助公司从本课程中获得宝贵的知识与技能,提升公司在复杂多变市场中的竞争力。【课程收益】深化客户理解,服务时更加贴近客户的真实期望掌握洞察技巧,准确识别客户需求的变化趋势提升创新能力,创造出既满足客户需求又具有差异化竞争优势的解决方案优化市场策略,提高市场响应速度与客户满意度促进团队协作,确保整个产品生命周期都能紧密围绕用户需求展开【工具方法】USP模型、波特五⼒分析模型、CCA策略、SWOT分析、波特:常⽤的三种差异化策略【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员和公司骨干【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、请为客户提供忠诚的理由案例分析1:“全五星电影”的两个标准案例分析2:星巴克知道,客户需要的不仅仅是⼀杯咖啡1、实现客户满意度要采取的5⼤步骤2、商家与客户互动的3个层次案例分析:车毁了没关系,但我们要确保您的安全!应付服务体验案例分析:例行公事——得来速3、创造客户体验的3个必要因素无所不知,无所不晓想客户所想,急客户所急客户情感至上案例分析:将同理心化为企业基因的一部分——海底捞、丽思卡尔顿4、灵魂拷问客户得到的服务是否⽐他的预期要好?你是否让客户觉得物有所值?客户是否感到与你交易很愉快?你对客户投⼊了多少情感?案例分析:因为病人不喜欢你!二、个人关注与产品关注的脱节案例分析:汽车销售的输与赢1、在以下3个⽅⾯关注⽤户产品设计产品生产服务提供案例分析:产品设计案例2、通向成功设计的4⼤因素3、构建卓越服务的路线图评估现有客户体验要事为先逐级提升拘泥小节案例分析:服务提供的两个案例三、互相忠诚与不断拓客的脱节1、客户关系发展的6个阶段目标客户、潜在客户、头回客、回头客、固定客户、口碑传播者2、发展“狂热客户”6步⾛言行如一、认真倾听、论功行赏、避繁就简、精挑细选、实现双赢工具模型分析1:创建USP的4个基本因素工具模型分析2:波特五⼒分析模型工具模型分析3:CCA策略四、与众不同与大同小异的脱节1、普通商品的3个要素价格服务质量案例分析:为什么很多⼤宗商品公司都跌⼊价格战?小组讨论+发表:灵魂4问2、差异化战略寻找“独特性”——差异化制定差异化战略的起点差异化战略的挑战工具模型分析1:SWOT分析工具模型分析2:波特:常⽤的三种差异化策略五、协调与混乱的脱节案例分析1:客户是怎么被你搞懵圈的案例分析2:宝洁公司的品牌战略调整“保持⼀致”的重要性内外一致组织上下一致价值观与战略一直承诺与行动一致六、创新与安于现状脱节1、创新的价值差异化、独特性更贴近用户的情感需求培育CCA,建立用户忠诚度2、创新的操作实践3、企业文化的价值提升利润员工保有率构建客户体验的根基
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【课程背景】如何解决企业和创业团队的跨部门项目合作运营问题是本课程的着眼点,课程中给了企业和创业团队的实施跨部门项目合作运营的关键步骤和行动策略。第一部分介绍项目管理的基础知识。第二部分是实施跨部门项目合作运营的5大过程,这也是本课程的重点。为方便项目的实施和落地,这些过程被进一步分解为19个步骤,即跨部门项目合作运营地图。第三部分着眼于跨部门项目合作运营项目管理者的成长问题。项目管理者可以说是项目的灵魂人物,企业和团队一方面要选择合适的人管理项目,另一方面要把合适的人培养好,二者很重要。【课程收益】掌握跨部门项目合作运营的基础知识掌握实施跨部门项目合作运营的5大过程掌握项目实施落地的19个步骤,即跨部门项目合作运营地图解决项目管理者的成长问题帮助中层管理者打造面向业务的系统化思维【工具方法】生命周期模型、RAM责任分配矩阵、WBS类型与分析、关键路径法、直方图、散点图、帕累托图、PDCA循环、解决问题的“万能公式”【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、跨部门项目合作运营的基础1、跨部门合作项目是独特的一次性事业跨部门合作项目开始时总存在说不清的成分跨部门合作项目是一个业务过程,而非技术过程拥抱变更:无关人品,项目使然2、跨部门合作项目的特点独特性临时性渐进明细性3、跨部门合作项目的价值在于驱动变革组织的工作类型与框架真正的项目管理:项目组合管理、项目集管理和项目管理大多数跨部门合作项目缺乏有效管理案例分析:跨部门合作项目失败原因调查4、跨部门合作项目管理:用结构化降低项目难度提高跨部门沟通能力靠悟性吗?案例分析:将200毫升的水装进100毫升的杯子里跨部门合作项目管理的过程就是用结构化思维解决问题的过程5个过程:如来10掌3字经二、跨部门合作项目启动1、跨部门合作项目管理的工具——生命周期模型跨部门合作项目生命周期的特征项目需要阶段化管控2种生命周期模型:瀑布型和敏捷型疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈2、定目标:跨部门合作项目始于业务终于业务自我欣赏的是艺术,他人接受的才是商品定义明确的跨部门合作项目目标跳一跳、够得着:基于愿望的目标必将破产能否相信客户的话?3、跨部门合作项目是面向多角色人的复杂过程关键是要管理与平衡相关方的期望和利益用权力–利益方格分析和管理相关方案例分析:编写相关方登记册4、组团队:干部是把事做成的关键跨部门合作项目经理的压力是全方位的小心旁观者效应,做好3落实使用RAM责任分配矩阵明确每个人的责任案例分析:RACI在实际中应用场景与注意事项5、发章程:建立跨部门合作项目团队与组织的契约跨部门合作项目章程是项目团队与组织的契约编制跨部门合作项目任务书的重点在于达成共识案例分析:跨部门合作项目任务书的主要内容与应用6、开好头:名正言顺地启动跨部门合作项目在启动阶段必须明白的6大规则跨部门合作项目启动会案例分析:跨部门合作项目启动会的议程(示例)三、跨部门合作项目规划1、计划是花费最少、影响最大的工作事前想清楚,事后不折腾魔鬼藏在细节中“如来10掌”为制订计划提供了抓手2、拆任务:没有WBS就没有项目管理4种常见的WBS类型创建有价值的WBS——两种WBS编制方法看见即降伏:任务墙案例分析:用WBS实现任务墙的示例3、排计划:绘制项目作战线路图让进度估算走向科学关键路径法:进度计划与网络技术三种进度计划形式——项目进度网络图、甘特图、里程碑图案例分析:项目进度网络图、甘特图、里程碑图案例演示4、算投入:项目管理是一项平衡的艺术核心在于花多少钱对应完成多少工作量抓住项目预算的关键案例分析:活化涂覆工艺生产线项目每期预算成本表(单位:万元)5、估风险:不信邪就会中邪优秀的管理者不是善于冒险,而是善于控制风险分析风险的概率和影响案例分析:风险影响评级;概率影响矩阵四、执行:依计而行,行必结果1、无关人品,系统使然系统的意志结构决定行为花瓶之碎,谁之过2、建组织:结构决定行为职能型组织矩阵型组织项目型组织组织结构应与组织发展阶段相适应3、带队伍:建设和维护高绩效团队选择合适的团队成员项目团队的4种组织方式顺利走过团队的生命期4、善协调:跨部门合作项目管理是一个极具挑战性的工作如何处理跨部门合作项目与各部门间的冲突影响跨部门合作项目的治理与人际因素五、监控:审时度势,沉着应变采数据:用数据而不是用感觉管理跨部门合作项目用直方图展示和理解数据案例分析:项目实施周期的直方图用散点图寻找数据之间的关系案例分析:项目的实施周期与合同额的散点图用帕累托图定位需要关注的重点案例分析:项目总结报告存在问题的帕累托图用控制图实现过程管控案例分析:一次红珠实验的控制图2、控质量:质量是要命的事项目质量管理的尴尬项目需要什么样的质量管理部3、勤监控:让项目走在正轨上过程控制方法论——PDCA循环、解决问题的“万能公式”项目监督控制最佳实践要想避免混乱,必须在沟通上下功夫4、管变更:让变更可管理、可控制让变更受控对变更的管控是跨部门项目管理水平的体现六、收尾:慎终如始,好戏杀青1、做好项目收尾,不留后遗症收尾好才是真的好提高成功的概率编写跨部门合作项目收尾报告2、过验收:项目不能做成烂尾楼理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键验收后的工作3、最大的浪费是经验教训的浪费从无知之错到无能之错经验教训的悲剧避免吃二遍苦、受二茬罪4、让经验教训真正发挥作用让经验教训发挥作用的难点案例分析:经验教训Excel表七、如何成为一名优秀的跨部门合作项目管理者1、智商–情商矩阵2、跨部门合作项目管理者的能力素质案例分析:如何将PMI人才三角进一步细化为理想的知识能力框架八、打造面向业务的系统化思维1、系统复杂性与思维的局限2、系统思维解决问题的方法
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【课程背景】社群接龙和社群团购是近年来兴起的一种新型的社交电商模式,它利用微信等社交平台,通过团长或者销售员在社群中发起接龙活动,吸引消费者参与购买。实现低成本、高效率、高转化的营销效果。社群接龙和社群团购不仅适用于线上电商,也可以为实体零售行业带来新的机遇。本课程将重点讲解实体零售行业如何利用社群接龙和社群团购,提升自身的竞争力和盈利能力。【课程收益】课程通过永辉、山姆、盒马、奥乐齐案例讲解,聚焦真实私域、社群团购运营案例,使得学员了解零售行业社群团购运营的技巧。萃取以上零售行业的实战管理经验、案例及落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。结合企业实际遇到的问题(提前调研),课程中逐个重点击破,边学习先进方法,边解决本企业实际遇到的社群团购运营问题。揭秘零售行业社群运营的秘诀:社群运营的思路、具体措施、数据管理等。【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩注重实战-系统化的课程结构和内容,实战的场景再现行动学习-结合行动学习法,解决问题,提升自我,课堂上把学习知识进行实战转化互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式,提高学员参与互动【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】0.5-1天(6小时/天)【课程大纲】什么是零售行业社群团购按照社群的定位和运营模式,社群分类:营销型、内容型和服务型(根据授课企业类型定位所属社群) 1、如何建立零售行业团购社群社交媒体活动:积极参与社交媒体,与顾客互动,分享有关本公司和产品的内容,吸引更多的关注和互动;特别活动:定期举办特别的社群团购活动,为忠实顾客提供独家优惠,鼓励他们分享活动,吸引更多人参与;奖励计划:建立一个奖励计划,鼓励顾客通过推荐新客户来购买。为推荐成功的顾客提供折扣或礼品。反馈渠道:建立反馈渠道,定期收集顾客的意见和建议,根据反馈改进产品和服务,增强客户的忠诚度。案例分析案例1:双12期间,超市想建立自己的顾客社群。之前有个群,但顾客的人数也不是很多,在整个社群的运营过程当中,主要列出了以下几个难点:1、建群后,顾客扫二维码入群,上限是100人。满100人后需要人工将顾客拉入群。2、很多顾客认为繁琐,并认为进你那个群也没有什么用,进群意愿度不高。3、社群活跃度不高,只是在里面发发促销广告,也很少有人回应。案例2:背景:小区大概有四十多栋房子,大部分都是33层电梯房,主要的消费群体就是小区的住户,还有一些是附近公司的上班族。小区门口有一家生鲜超市,如何可以做到每月流水10万左右?2、零售行业社群接龙和团购的特点和优势裂变效应信任效应互动效应数据效应3、零售行业如何利用社群接龙和团购根据商品品类和目标客户,建立和运营不同的社群根据商品特点和市场需求,发起和管理不同的接龙活动根据商品特性和运营目标,收集和分析不同的用户数据(本部分可根据授课企业的产品形态,穿插企业实际案例或适合本企业的竞对案例等)内审——我们的社群团购我们企业遇到的社群团购问题(提前调研得出结论)外观——标杆的成功之道(本部分所有内容将围绕“二、内审——我们的社群团购”中的存在问题:不够重视、不够精准、不够活跃、不够专业进行解答)1、永辉是如何沉淀1亿私域用户的产品+运营力:小程序与 App 互通转化,社群重拉新留存做好客户精细化分层运营2、山姆会员店升级:瞄准80/90后家庭式消费深挖特定客群,做透目标区域细分客群需求,推动差异化解决方案案例分析:山姆的母婴社群经营之道借社群活动+店内体验——拉长顾客到店时间将其到家服务范围划分成三个层级3、盒马鲜生社群10大玩法(案例:发群话术直接展示)4、奥乐齐打造私域社群——社交温度为复购提速基于门店精准招募打造专属互动内容创造高效转化信任双赢,正向增长案例分析四、解法——零售行业的社群运营的秘诀1、做好社群运营的思路扫码入群社群运营规范互动激活2、做好社群运营的具体措施创造社群、打造场地一元引流方案裂变方案活动推广、引流锁客输出价值、培育会员案例植入具体措施中3、做好社群运营的数据管理根据企业方要求量身定制适合本企业数据管理报表,并进行讲解用途和维护
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【课程背景】领导力的定义:动员群众解决难题。在这八个字中,如果你把握住了领导力的核心——解决难题,就会发现,领导力并不是企业这样的组织中特有的现象,也不是身居高位者的特权。在组织中,你是中层领导,你动员下级解决难题,就是在发挥领导力。当面对一个集体难题时,你动员同事甚至是上级一起去解决,这也是在发挥领导力。要想更好地发挥领导力,需要做10件事,这10件事叫作“领导力10律” 。本课中为每一律配上了一句口诀,领导力不仅是“做”出来的,也是“说”出来的。一方面,“说”是“做”的一部分;另一方面,“说”也能推动“做”。这10句口诀,在具体的情境之中是可变的。不变的是:动员自己、动员他人去解决难题。【课程收益】激发领导者勇于承担责任使领导者掌握解决难题的秘诀促使领导者密切联系群众使领导者掌握成为“老师”的方法使领导者充分认识自己、成为自己【课程特色】课程通过真实案例讲解,聚焦领导力10律,帮助学员理清思路,制定针对性实施方案;实际有效的方法与技巧,没有空话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、领导力10律的第1律——承担责任:“我来!”1、领导和领袖的区别领导有地位,领袖有成果领导用权力,领袖运用影响力领导抓权,领袖授权领导维持现状,领袖迎接变革2、领导者是指引方向的人“我来负责!”“我来承担我发挥领导力的责任!”案例分析:1、什么事情都是“我来”吗?2、我正在创业,需要让员工多说“我来”,怎么才能让员工多说“我来”呢?二、“领导力10律”的第2律——解决难题:“我不知道”1、管理者3大能力技术能力人际能力概念与分析能力2、领导和管理的区别3、说“我不知道”的理由解决难题动员群众建立关系4、说“我不知道”的注意事项不能只说“我不知道”还要说“我知道”在有权威的时候说“我不知道”“我不知道”往往不能单独说分析与讨论:如果所有人都去发挥领导力,每个人都具备一定的领导力,是好还是不好?是不是应该让那些更资深的人,或者是在领导岗位上的人,让他们去发挥领导力,而其他级别的人未必一定要发挥领导力?三、“领导力10律”的第3律——密切联系群众:“你觉得呢?”1、如何解决经理人的困惑普遍性困惑密切联系群众2、如何治疗“CEO通病”走动式管理走动式提问3、建立关系工作成效的人际关系从姿态上建立关系从信息交换的角度建立关系案例分析:两个CEO四、领导力10律”的第4律——讲故事:“我讲个故事……”1、用讲故事来动员群众“我是谁”的故事我的使命故事“我们向何处去”的故事怎么正确地讲故事案例分析:惠普故事1、惠普故事2五、“领导力10律”的第5律——当老师“我教你!”1、当老师的重要性2、赞扬的10条原则赞扬要具体赞扬行为而非品质赞扬过程而不仅是结果赞扬要公开赞扬是让大家相互喝彩赞扬是论功行赏赞扬是无功也可以赏赞扬因人而异赞扬是M&M赞扬的形式多种多样分析与讨论:经理人要当老师,但并不是每个经理人都擅长当老师,有的人很内向,并不善于侃侃而谈,他们能当好老师吗?六、“领导力10律”的第6律——从失败中学习:“失败了?不要紧!”1、如何从失败中学习承认失败重新定义失败反思失败2、组织中的6类失败无视规章制度粗心大意能力不足流程缺陷难料风险探索创新案例分析:1、稻盛和夫的经验;2、2个“失败了,不要紧”的案例七、“领导力10律”的第7律——反思:“你/我学到了什么?”1、经验+反思=知识值得反思的经验形成模式化放下情感2、重新思考换位思考行动中反思发现模式案例分析:学到的东西“太多了”怎么办?8、“领导力10律”的第8律——深思:“为什么?”1、决策思考决策和决定的区别决策思考案例分析:小马里奥特的例子2、系统思考3、比喻思考9、“领导力10律”的第9律——认识自己:“我是谁?”1、我擅长的是什么2、我热爱的是什么3、我的机会是什么案例分析:领导力修炼与人生修炼10、“领导力10律”的第10律——成为自己:“我该是谁?”领导力4对关键词领导和领袖决定和决策野心和雄心选择和抉择
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【课程目标】本课程中包含39个工作习惯,掌握这些习惯,可以帮助学习者提高解决问题的能力,并且能够保证工作的品质与效率。可以帮助学习者逐步养成以下工作习惯:以客户为中⼼,从全局出发,抓住核⼼问题,⽤逻辑树的⽅法去分析问题,做到不重不漏,以⼤量事实依据为基础进⾏推理,推理出结果后,放弃原有的思维,⽤零思维的模式去思考,创造出全新的价值。【课程收益】培养管理者重视“成果”——“解决问题”的习惯将要点分为“三部分”——“如何成为精英部下”的习惯将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯认可!共鸣!激励!——“精英上司”的习惯控制感情——提高“工作热情”的习惯【课程特色】侧重“做中学”,通过知识导入、团队研讨和情境演练,聚焦真实管理问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案。行动学习-结合行动学习法,解决问题,提升自我,课堂上把学习知识进行实战转化。互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式,提高学员参与互动。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天,6小时/天【课程大纲】一、重视“成果”—— “解决问题”的习惯1、保持“从零开始”做好工作的第一步:把握问题究竟是“什么”用从零开始的思考方法接近问题的本质2、用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法停止条件反射般的用“自我视点”进行判断选择对自己、对对方、对公司都有好处的方法案例分析:孙佳的烦恼3、学会“批判”思维麦肯锡逻辑思考法进行批判思考,分析原因与结果情景演练与案例分析:1、新机场的运营能力能否满足未来的需求?2、新公司的产品如何定价?4、在“下雨”之前,准备“伞麦肯锡“空——雨——伞”的思考方法5、到“现场去”案例分析:某大厂产研经理的慢慢调研路6、重视成果——分清“重视效率”还是“重视思考”解决以下问题:现在的时间应该如何利用?应该更有效地完成手头的工作?还是应该仔细地进行思考?7、建立“紧急度”和“重要度”的模型案例分析:真正最重要的任务二、将要点分为“三部分”——“精英部下”的习惯1、保持“PMA”摸清上司的类型 用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头用30秒时间提出3个要点案例分析与情景演练:与上司商谈客户投诉2、以“事实”为基础提出“假设”3、工作过程中与上司进行确认确认这份工作的期限、意图和工作的方向性、要求的品质思考如何安排才能有效地完成工作在模型上安排任务三、将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯1、消息、电话和面谈的完美配合,分轻重缓急2、诱导对方自己找出“共同点”3、选择对方容易说出心里话的“场所”4、不要和对方站在相同的立场上5、将自己的主张放在疑问里四、认可!共鸣!激励!——“精英上司”的习惯1、让部下提出“假设”小组讨论:训斥部下的3条铁律是什么?2、与部下交流,消除困惑3、毫不犹豫地布置任务4、如何开会小组讨论与发表:每个小组领取不同的会议主题,研讨该如何开本次会议(详细要求见课程),并进行发表。五、控制感情——提高“工作热情”的习惯1、寻找“良师”2、向专业高尔夫球选手学习高尔夫3、书不用读到最后4、用5分钟时间自省5、调整身体与心理
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【课程背景】对于中层管理者而言,学习金字塔原理不仅有助于提升当前的工作能力,还可以为未来的职业发展打下坚实的基础。通过掌握金字塔原理的思维方式,管理者可以更加清晰地认识自己的职业目标和规划路径,提炼核心竞争力,有效处理信息和把握重点,从而更好地应对职场挑战和机遇。此外,企业中层管理者学习金字塔原理可以带来诸多好处,包括提升逻辑思维与决策能力、增强沟通与表达能力、优化工作规划与项目管理以及促进个人成长与职业发展等。这些能力的提升将有助于管理者更好地履行职责,推动企业的发展和进步。【课程收益】掌握金字塔结构的基本概念和应用方法提高逻辑思维和条理性增强书面和口头表达能力提高问题解决和决策的效率改善工作汇报和沟通效果【课程特色】理论讲授:结合《金字塔原理》原著,深入浅出讲解核心理论案例分析:精选职场、管理、咨询等领域案例,分析金字塔结构的应用小组讨论:分组讨论,促进思维碰撞,共同解决问题实战演练:模拟实际工作场景,进行金字塔结构构建、汇报演讲等实操练习导师点评:一对一或小组点评,提供个性化反馈与改进建议【课程对象】公司各部门的中层管理人员【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、表达的思维1、为什么采用金字塔结构导入案例:金字塔思维在生活中的闪现大脑与结构的关系大脑的结构-全脑思维逻辑思维的显性形式金字塔结构的标准图——解析金字塔结构图金字塔结构原则——向上、向下、横向金字塔结构4种逻辑顺序——演绎、时间、结构、程度2、金字塔内部结构纵向结构:主题与子主题之间的纵向关系案例分析:疑问-回答式对话怎样吸引读者的注意力横向结构:各子主题之间的横向关系的要求案例分析:演绎性思想组、归纳性思想组序言的结构案例分析:商业报告中的序言3、如何构建金字塔自上而下法自下而上法注意事项4、序言的具体写法序言的重要性序言的注意要点序言的结构分类案例分析:提供关于“某问题”连锁店信息、申请批准经费、如何写项目进度小结5、演绎推理与归纳推理演绎推理——如何解决问题归纳推理——寻找共性归纳推理与演绎推理的区别举例二、思考的逻辑1、应用逻辑顺序MECE原则时间(步骤)顺序——确定前因后果关系结构(空间)顺序——将整体分割为部分程度(重要性)顺序——将类似事务归为一组2、概括各组思想说明采取行动的结果/目标总结句要用明确的语言概括区分行动、步骤的层次总结:说明采取行动的结果/目标三、解决问题的逻辑1、界定问题什么是界定问题界定问题的四个要素——切入点/序幕、困扰/困惑、现状(R1,非期望结果)、目标(R2,期望结果)案例分析:如何使公司的销售额恢复正常、是否需要建立第四个仓库?2、结构化分析问题分析问题的标准流程设计诊断框架使用诊断框架建立逻辑树案例分析案例分析:削减成本的方法是非问题分析:是非问题分析时需要遵循的主要步骤四、演示的逻辑1、在书面上呈现金字塔标题应呈现金字塔中思想的层次上下文之间要有过渡承上启下如何书写案例分析:题目总结提炼中心思想、表达和语言的使用、项目进度小结的格式2、在PPT中呈现金字塔设计PPT要尽可能可视化制作PPT时的注意事项制作PPT的诀窍3、在字里行间呈现金字塔确定要说明的思想或要证明的论点,然后用文字表达检查各组思想观,明确想要说明的思想或论点,以及说明思想、论点的顺序有意识地让那些当初用来得出思想(观点、论点、措施)的图像可视化
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【课程背景】领导者常常被新概念、新规则、新矛盾包围。今天的接收到的信息是“同情胜于强硬”,一个月后的标题就变成了“权力是巨大的驱动力”;今天大家都在说“专注于你的优势”,几周后又变成了“停止关注你的强项”……我们需要比以往更加积极地选择该记住什么、该忘记什么。本课程从人力资本、组织设计、转型变革、并购管理等领域梳理了9个领导者需要关注的永恒不变的主题。每个主题都介绍了“为什么重要”、“有什么好主意”、“如何实现”三个方面。本课程提供了一站式解决方案,让每一位领导者在领导组织时明白“该记住什么”,以充分激活组织的潜力。【课程收益】掌握如何吸引并留住合适的人才及如何培养所需人才的秘诀掌握如何管理绩效、创建一个高绩效的领导团队的方法掌握如何提升决策的质量和速度并快速获取最大价值掌握如何持续降低间接成本的技术掌握如何使文化成为一种竞争优势并领导整个组织的转型变革【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、如何吸引并留住合适的人才1、人才吸引与保留的重要性卓越的人才应有高达8倍以上的生产力优秀人才是稀缺的大多数公司都没有做好(获取合适的人才)2、人才吸引与保留的最佳方法专注于5%他们,创造了95%的价值让你的offer变得更有吸引力,并且兑现科技将成为下一个游戏规则的改变者3、人才吸引与保留的实现路径报负:创立一个3~5年的人才供需计划评估:预测分析人员流失构建:从工作中移除不能带来价值增值的活动行动:开发技术路线图以实现改善提升:将公司价值与个人意义连接起来案例分析:世界500强企业高管对企业人才管理的看法小组研讨与发表:公司应该回答的关于人才库的3个问题二、如何培养所需的人才1、人才培养的重要性无法买到足够多的人才,所以必须自己构建大多数公司都在努力把人才发展做好随着技术衰减越来越快,公司需要在人才发展上做的更多2、人才培养的最佳方法超越教室和互联网人才培养个性化专注于优势和弹性目标3、人才培养的实现路径抱负:专注于实现战略所需的能力评估:了解当前方法的有效性构建:让业务领导不仅仅是HR参与设计行动:确保参与者的上司发挥作用提升:把学习与保留机制相连接案例分析:管理者对前300强人才库阵容质量的看法三、如何管理绩效以释放所有的潜能1、绩效管理的重要性好的绩效管理会带来结果大多数公司的做法都行不通比以往任何时候都更了解什么是有用的2、绩效管理的最佳方法使公司和员工的动机协调一致解决过程公平把技能放在首位,而不是系统和数据案例分析:蓝天科技——绩效管理革新3、绩效管理的实现路径抱负:在所有维度上做出明确的设计选择评估:了解当前状态的优缺点构建:包括心态和能力的干预行动:让业务领导者负责执行提升:根据业务结果判断流程成功与否案例分析:科技公司的绩效管理体系优化之旅四、如何创建一个高绩效的领导团队1、创建一个高绩效的领导团队的重要性团队合作胜过天才,但两者都有是最好的很少有团队能成就伟大未来对高层团队的要求会更高案例分析:高级管理人员认为的他们的高层团队/公司2、创建一个高绩效的领导团队的最佳方法从3个维度推动和衡量进展让团队专注于做只有它能做的工作不要让架构来决定团队3、创建一个高绩效的领导团队的实现路径抱负:对成功的定义和衡量标准达成一致评估:解决技能、经验、思维的互补问题构建:设计一个清晰的现场和论坛之旅行动:利用周期性的个人和团队360度反馈提升:定期审视下一代领导者案例分析:公司高绩效团队打造案例:基于抱负、评估、构建、行动与提升的全方位策略小组研讨与发表:对于以上的商业案例,结合本公司实际情况,应当如何优化落地?五、如何提升决策的质量和速度提升决策的质量和速度的重要性决策质量关乎一家公司的成败糟糕的决策在蔓延它会影响公司留住人才的能力案例分析:好的决策和糟糕的决策(英特尔公司、波音公司;柯达、美国在线)2、提升决策的质量和速度的最佳方法区分3种决策类型对话与数据同样重要小心偏见3、提升决策的质量和速度的实现路径统一目标:基于价值和“痛点”考虑优先级。认识差距:充分理解问题产生的根源。明确路径:清洁工作表解决了至少2倍的改进。采取行动:在投入使用之前,与所有利益相关方一起“试运行”解决方案。持续改进:使存货盘点/持续改进制度化。六、如何再造组织以快速获取最大价值1、组织再造的重要性组织再造是不可避免的组织再造会产生深远的影响只有23%的公司做对了2、组织再造的最佳方法超越思维框架敏捷需要稳定性遵循9条黄金法则3、组织再造的实现路径统一目标:解决战略需求,而不仅仅是痛点。认识差距:确保你的基线是经得起考验的。明确路径:明确地选择一个主(稳定)轴。采取行动:快速迭代敏捷的设计元素。持续改进:从第一天起就确保业务的连续性。七、如何持续降低间接成本案例分析:麦肯锡的客户开发1、持续降低间接成本的重要性创造价值的公司都会控制成本如果做的不好,会破坏未来的增长你失去的人才往往比你预期的多得多2、持续降低间接成本的最佳方法使用7个杠杆采取零基的方法聪明而不是简单地解决问题3、持续降低间接成本的实现路径统一目标:平衡增长、文化和成本目标认识差距:充分理解前进所需的能力明确路径:设计成本重建的预警触发器采取行动:制订健全的利益相关者沟通计划持续改进:采取积极的措施吸引和留住人才   八、如何使文化成为一种竞争优势1、使文化成为一种竞争优势的重要性文化驱动绩效文化难以复制管理不善,文化可能会毁了你案例分析:文化竞争优势的典型案例(丰田、西南航空、谷歌)2、使文化成为一种竞争优势的最佳方法不仅关注员工的敬业度改善驱动行为的潜在思维模式使用4种有较高影响力的手段来完成任务3、使文化成为一种竞争优势的实现途径统一目标:衡量重要的结果和实践认识差距:强有力地塑造当前有限的思维模式明确路径:尽早接触,动员有影响力的领导者采取行动:为关键的领导群体做出个人改变持续改进:将期望的转换注入人员流程九、如何领导整个组织的转型变革1、组织转型变革的重要性转型变革是通向伟大的路径“应变求生”是真的有一种行之有效的方法,可以使成功的概率加倍2、组织转型变革的最佳方法给予绩效和组织健康同等的关注应用五个框架的方法理性对待非理性3、组织转型变革的实现路径统一目标:从第一天起就建立广泛的领导同盟认识差距:对优势与劣势予以同等关注明确路径:为组织健康制定绩效计划采取行动:挖掘员工的五个意义来源持续改进:识别并提升下一代领导人员的技能
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【课程背景】面对不景气的大环境——经济形势紧迫,大量企业面临着躲不开的国内外竞争压力,裁员与绩效的双重压力,牵动着每一个职场人的心。面对层出不穷的新变化——新技术、新要素汹涌而来,每一个职场人都需要时刻学习和掌握新知识、新技能。面对不断涌入的新力量——“论资排辈”、“终身雇佣”等铁饭碗制度正在成为历史,要么在短时间内拿出立竿见影的成果,要么让位新人。作为一名习惯于用命令做管理的上司,突然被要求向指导提问型、倾听型管理者转变;长期以来凭直觉和经验开展业务的员工,忽然被要求在工作中引入逻辑思维;作为一名身经百战的营销人员,突然被要求学习会计与财务知识;作为一名理论研究人员,忽然有一天被指派去市场营销一线。以上每种情况都可能成为压力。如果此时大动肝火或情绪低落或畏难不前,那么新技能的学习就无从谈起!提升心理韧性就变得非常重要。实践证明,心理韧性可以通过系统化的理论学习与反复实战得到提升!本课程也应运而生。【课程收益】学会情绪管理、控制坏情绪掌握心理韧性技能,提升抗击打能力学会接受坏的情绪,启动好的思考战胜心理压力,能将真实实力充分发挥出来通过情绪管理,成为充实快乐的人【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、提升心理韧性1、面临的职场困境管理者被要求转型员工被要求逻辑提升业务人员需要懂中后台知识中后台需要精通业务2、为何要增强心理韧性心理韧性是发挥实力的必要条件学习新技能同样需要心理韧性心理韧性是可以学习和掌握的技能3、关于压力何谓“向压力屈服”何谓“战胜心理压力”二、强化心理韧性——定位错误的思维方式1、错误思维方式之一:将要求绝对化的“必须”型思维方式“必须”型思维方式自身存在悖论“必须”型思维方式还会造成心身耗竭“必须”型思维方式不符合时代潮流且低效2、错误思维方式之二:否定价值与志向本身的“无所谓”型思维方式完美主义者最容易落入的陷阱自我毁灭式的思维方式3、错误的思维方式容易诱发坏的负面情绪愤怒导致攻击。情绪低落导致自我封闭。不安使人逃避。罪恶感让人否定自己。三、驳斥错误的思维方式1、错误的思维方式的4个不合理的特征不合逻辑无法证实不实用不灵活2、方法一:驳斥错误的思维方式缺乏论据,不合逻辑逻辑上存在巨大跳跃令人向往的美梦案例分析:我绝对要让项目取得成功3、方法二:驳斥错误的思维方式凭经验无法证实无法凭经验证实概率极低的推论案例分析:无论如何必须让谈判取得成功4、方法三:驳斥错误的思维方式不实用难以产生好的结果不利于目标达成无法获得幸福5、方法四:驳斥任何一种错误的思维方式都是绝对的确信错误的思维方式只是绝对化的一厢情愿“假说思考”讨论与分析发表:情景再现1:“不可以遭到批评!”情景再现2:“同事绝对不可以批评自己!”四、发现正确的思维方式1、构建凡事不绝对的“最好”型思维方式现实地评价坏的结果认识到坏的结果可能发生进一步否定绝对要求肯定重要价值2、正确的思维方式“希望期待”型思维方式案例分析:引领团队突破困境“耐心有韧劲”型思维方式案例分析:耐心的奖励“容忍接受”型思维方式案例分析:冲突产生美“相对愿望”思维方式案例分析:数字化转型策略的成功3、契合时代的高效思维方式——“相对愿望”思维方式无条件的接受自己无条件的接手他人无条件的接受现状五、选择好的负面情绪,采取正面行动培养正确的思维方式,建立正面行动的习惯成果主义的陷阱需要良好的心理韧性做基础需要引入胜任力的课题偏重结果的弊端随处可见引入成果主义的背景是泡沫经济的破灭六、场景与实践案例分析(微型Workshop+促动技术)1、被上司当众斥责2、优秀部下提出辞职3、无法满足增产要求4、爽约5、拒绝不擅长的演示6、业绩未达标7、错过晋升机会本部分根据学习过的正确的思维方式与处理情绪压力的方法技巧,设计了职场中经常会遇到的“压力8大场景再现”。本部分操作流程如下:场景再现分组研讨应对方法每组上台角色扮演演示应对方法其他组发表意见及提供改进措施讲师适时随机指导并完成小组复盘本部分也可以结合企业实际案例进行指导与解压。
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【课程背景】企业当中有很多员工甚至是中高管人员,对于一个问题的解决不能形成系统有效的解决方案,很大一部分人是依靠过往经验,而这种解决问题的方式也受限于过往的工作经历。麦肯锡七步成诗法是一个系统的、完整的、稳定性强的问题解决指导方案,参照此方式可灵活地对问题进行分析总结,解决问题将会容易许多,遇到问题不会再毫无头绪。【课程收益】陈述问题(我们的问题是什么?)分解问题(问题的关键要素有几个?)关键要素排序(按照80/20法则,抓主要问题,选出最重要的几个要素);制定详细的工作计划、搜集数据(学习、了解关键要素);进行关键分析;汇总调查结果,并建构认证;形成汇报文件【课程特色】系统化的课程结构和内容,实际问题场景再现;行动学习,解决问题,提升自我,把学习知识与实际工作相结合;互动参与,方法论结合案例分析,提高学员参与互动。【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】第一步,明确界定问题一个主导性的问题或坚定的假设具体不笼统有具体内容可行动的以决策者下一步所需的行动为重点案例:明确界定问题——公共图书馆第二步,将问题拆解为具体可执行的任务MECE原则运用MECE原则的4大步骤MECE的5种分类法如何使用MECE法则案例:新晋经理小赵如何快速提高公司的销售业绩使用逻辑树分解问题逻辑树的特点议题式逻辑树假设式逻辑树问题图逻辑树案例:减少工作人员周末的加班时间(议题树、假设树);议题树举例——改善经营业绩的管理杠杆;议题树举例——公共图书馆第三步,淘汰不重要的问题1、反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20思考方式2、重点努力解决最重要的问题3、不仅要常问“那又会怎样?”时刻提醒“我又忘记了什么?”4、研究越困难越要“断舍离”案例: 提高甲公司营业利润的机会第四步,制定详细的工作计划工作计划最佳做法提早经常具体综合里程碑案例:公共图书馆某公司是否应该在技术研发上投资2000万元?第五步,分析重要的问题分析论证的5大原则分析论证的5大方法因果分析法比例分析法标杆比较法趋势分析法模型分析法关键议题必须尽量做到非常具体的界定案例:某公司去年利润下降了20%第六步,汇总研究成果,建立论据把松散的研究成果归纳成一个主要观点概括与归纳的区别建构论点(金字塔原理)逻辑推理论证法归纳法案例:逻辑论证法举例;逻辑归纳法举例论证实例——公共图书馆第七步,准备你的故事(如何汇报成果)数据可视化如何搭建故事线怎样针对性汇报项目成果PPT常见的错误有哪些怎样与不同类型客户沟通汇报怎样与不同层级的人沟通汇报如何通过练习提高汇报能力(本部分内容,一般会结合甲方公司的实际案例进行分析,分析过程中套用“七步成诗法”。本部分会分组讨论、小组展示、实际操作修改案例等。)
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【课程背景】本课程中包含20多个工作习惯,掌握这些习惯,可以帮助学习者提高分析问题、解决问题的能力,并且能够提升工作的品质与效率。可以帮助学习者逐步养成以下工作习惯:以客户为中⼼,从全局出发,抓住核心问题,用逻辑树的方法去分析问题,做到不重不漏,以大量事实依据为基础进行推理,推理出结果后,放弃原有的思维,用零思维的模式去思考,创造出全新的价值。【课程收益】培养精英重视“成果”——“分析问题”、“解决问题”的习惯将要点分为“三部分”——“精英”的工作习惯将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯控制感情——提高“工作热情”的习惯【课程特色】侧重“做中学”,通过知识导入、团队研讨,聚焦真实工作问题与挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案。行动学习-结合行动学习法,解决问题,提升自我,课堂上把学习知识进行实战转化。互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式,提高学员参与互动。【课程对象】本课程适用于企业中需要提升分析问题、解决问题能力的中基层管理者【课程时长】0.5-1天(6小时/天)【课程大纲】一、重视“成果”—— “解决问题”的习惯1、麦肯锡解决问题的流程找到真正的问题对问题进行梳理——逻辑树的实际应用与操作逻辑树案例分析:企业未来是否还能在地产行业发展?逻辑树练习:每个月如何剩下更多的钱?提出假设——好假设的三要素验证假设思考解决办法实行解决办法解决问题全流程练习:首都机场的容量能否满足未来的市场需求?掌握解决问题的有效工具2、保持“从零开始”做好工作的第一步:把握问题究竟是“什么”用从零开始的思考方法接近问题的本质——分析问题3、用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法停止条件反射般的用“自我视点”进行判断选择对自己、对对方、对公司都有好处的方法案例分析:孙佳的烦恼4、学会“批判”思维麦肯锡逻辑思考法进行批判思考,分析原因与结果5、在“下雨”之前,准备“伞麦肯锡“空——雨——伞”的思考方法案例分析:甜品企业如何增加男性客户6、到“现场去”案例分析:美团产研经理的慢慢调研路7、重视成果——分清“重视效率”还是“重视思考”解决以下问题:现在的时间应该如何利用?应该如何更有效地完成手头的工作?还应该怎样仔细地进行思考?8、建立“紧急度”和“重要度”的模型案例分析:真正最重要的任务二、将要点分为“三部分”——“精英”的工作习惯1、保持“PMA”摸清上司的类型 用“只占用您1分钟时间可以吗?”作为开头用30秒时间提出3个要点案例分析:与上司商谈客户投诉2、以“事实”为基础提出“假设”3、工作过程中与上司进行确认确认这份工作的期限、意图和工作的方向性、要求的品质思考如何安排才能有效地完成工作在模型上安排任务三、将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯1、消息、电话和面谈的完美配合,分轻重缓急2、诱导对方自己找出“共同点”3、选择对方容易说出心里话的“场所”4、不要和对方站在相同的立场上5、将自己的主张放在疑问里四、控制感情——提高“工作热情”的习惯1、寻找“良师”2、向专业高尔夫球选手学习高尔夫3、书不用读到最后4、用5分钟时间自省5、调整身体与心理
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【课程背景】本课程将帮助学员树立正确的职场观,赢得领导支持,成为“不可替代的人”。掌握系统的方法,精准理解上级的要求,建立和谐的工作方式。学会沟通有结果。“向上管理”是系统化的能力,任何人都能获得这种能力。“向上管理”的能力不是天生具备的,是可以培养出来的。“向上管理”不是谄媚领导,长期有效的“管理”你的领导,可以创造出一个良好的工作态势。运用“向上管理”的方法与技巧,可以争取到更多的资源,并能博得领导的青睐。【课程收益】1、帮助学员认清“向上管理”的误区,正确理解“向上管理”的意义;2、学会正确认识领导,了解领导青睐的下属的特征是什么;3、了解领导,掌握管理领导的7原则;4、理解领导的需求,帮助学员掌握“问题陈述表”和“需求挖掘四步法”两大核心工具;5、帮助学员对领导需求进行拆解,掌握“逻辑树”和“MECE”两大核心工具。【课程特色】1、课程通过真实案例讲解,聚焦“向上管理”的问题与挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;2、真实有效的落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、向上管理的三大误区案例分析:我的领导一点也不理加我1、向上管理就是拍领导马屁?2、我只要把工作做好就行3、把鸡汤当做向上管理的策略案例分析:我是业务尖子,还要向上管理?案例分析:本部分可加入授课企业的实际案例二、作为一名优秀下属的特征研讨:作为一名优秀下属的特征是什么?视频:因为我是栗娜啊1、高情商、做事特别靠谱理解任务的意义和价值确定任务目标工具:6W1H工具运用工作任务排序工具:工作任务ABC分类法2、反馈及时、沟通高效解决高难度沟通的4个黄金步骤教练式沟通的3大技巧3、勤奋的品质、高度的执行如何用思维导图分解任务、落地执行制定真实可行的行动计划工具:GROW模型三、精准理解领导的任务需求1、学会判断领导的真实需求1)错误的想法2)正确的事实案例分析:砸钱还是降本增效?工具:SMART原则、问题陈述表2、需求挖掘4步法——学会挖掘领导的真实需求案例分析:产品分析该怎么做?四、对领导的需求进行有效拆解1、对领导需求拆实、拆细2、对领导的需求进行测试案例分析:你要多多了解用户需求啊!五、如何向领导汇报工作1、汇报前的准备工作1)真正领会领导的意图和工作重点2)简明的表达个人观点3)弥补缺憾,力求完备2、汇报工作的时机1)汇报时机的选择2)哪些情况必须汇报3)适应领导的工作风格3、汇报工作的技巧1)不要越级汇报2)不要事事汇报,要着重汇报3)向上汇报的“3大纪律、8项注意”案例分析:30秒电梯说服术案例分析:我给领导的汇报PPT怎么样?案例分析:领导注重报告的逻辑与条理整洁六、避开向上管理的3大雷区1、做好情绪管理2、不要把拍马屁当做领导管理3、处理好和领导安全距离七、让领导轻松,让自己自由1、让领导轻松6大技巧2、获得领导信任的8大方法3、避免影响执行力的5大误区案例分析:让领导放心信任的能力
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【课程背景】本门课程重点是从6个维度提升团队业绩:如何加强管理沟通?如何提升团队的内驱力与员工幸福感?如何指导员工提升工作效率?如何运用沟通的技巧激励员工?作为领导者自己又将如何提升?如何抓住“顾客心理”的习惯,与客户沟通?贯穿以上问题的解决之道是完成了一次次的对员工成长的帮扶。本课程的最大特色——谈技巧送工具,9个适合员工和管理者的实用工具、36个成就卓越团队的关键点。使中层管理干部学习一套高效的沟通技巧,训练出管理者在不同阶段的沟通能力。让管理者说的每一句话都产生效果,与此同时,还能够系统学习权力分配、资源积累和人脉整合。【课程收益】如何明确的传达工作流程,加强沟通协作,使员工自然而然的追随领导者如何运用10种“工具”推进员工工作如何积极正面的沟通激励员工如何对不同的员工进行指导,使其获得成长如何抓住“顾客心理”的习惯,与客户沟通领导者如何实现自我提升,有效领导他人【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、练好管理沟通,实现领导力进阶1、公司是谁?思考“领导力”的极佳问题模型:用主人翁心态去看问题后产生的变化2、领导力的3级进阶模型:高情商金字塔模型3、管理沟通如何帮助中层实现领导力3级进阶模型:沟通能力伴随领导力的进阶而成长二、优秀管理沟通的标准及3大底层逻辑1、高水平管理沟通的三3大底层逻辑搞清目标:遵循“信任度公式”,科学赢得他人信任配置系统:建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔”明智选择:如何才能实现系统思考,解决问题2、升级思维:用“第三选择”思维,解决管理与沟通难题案例分析:复杂问题背后各利益相关方的需求示例三、充分准备:在每一次重要管理沟通前做好准备确定沟通对象,提前分析需求与潜在分歧找到关键受众了解现状,分析受众的需求分析可能的分歧与冲突将沟通大目标 拆解成可以行动的小目标准备谈话流程,为谈话做好演练准备最佳替代方案,为谈话做好预案“如果谈话失败,该采取哪些行动?”挑出最有希望的几个方案,并通过行动,把它转变为真正的替代方案初步确定其中的一个,作为最佳替代方案案例分析:客户投诉的处理、情感需求及机会评估表四、领导如何明确传达工作流程1、为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩?督促员工而不是压榨员工领导者杜绝事必躬亲的做法将公司的业绩目标与个人的成长目标达成一致的工具“业绩·发展目标同意书”案例:掌握“业绩·发展目标同意书”如何撰写2、领导“如何推进工作”才是关键将操作具体化、目标化、可量化制作工作核对清单案例:模拟真实工作场景,设计员工工作核对清单3、不同的员工不同的传达策略经验尚浅的员工如何传达指令案例:运用“输出设想法”指导资料制作工作能力强的员工如何传达指令五、领导如何确认工作进展,避免员工工作失误1、运用“时间-质量”法确认工作质量案例:运用“时间-质量”法模拟工作指导2、领导亲自示范的3个注意事项3、运用整理事务的2×2矩阵模型帮助员工梳理工作案例:如何帮助公司购买笔记本电脑4、如何指导员工用“A4纸记录法”整理脑中的混沌事务分组讨论:根据给定的不同主题,设计本组的“A4纸记录法”,并进行发表5、如何用“假定思考法反复检验”,提高工作效率与精准度模型与案例分析6、如何运用“零基础思考法”让员工迸发出崭新的思维与创意案例分析:洗衣机和冰箱这样的大型家电固定在家里是理所当然的——“为什么就必须是这样的呢?”“如果不这样的话是否真的就不行呢?”六、将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯1、消息、电话和面谈的完美配合,分轻重缓急2、诱导对方自己找出“共同点”3、选择对方容易说出心里话的“场所”4、不要和对方站在相同的立场上5、将自己的主张放在疑问里七、向下管理的艺术:用领导的方式去管理1、秘诀1:管理者领导力模型形成的5个阶段2、秘诀2:提升领导力的6个关键3、掌握变革领导力核心4、管理者的4种决策类型5、科学决策的6个步骤6、提升决策力的7个途径7、向下管理必学课:打造高效团队三法八、领导者如何积极正面地激励员工1、始终给予积极的反馈如何积极主动的鼓励给予积极反馈的铁律2、站在与员工对等的立场平等对话案例:领导者的4个“认为”与导致的后果分析3、如何建立领导与员工的平等对话案例:领导者6个“尝试”4、如何处理出错的员工充分倾听对方的申诉如何让员工说出“心里话”5、如何激励新加入员工案例:“能人就什么都会,能力欠佳的人就什么都不会”模型:用3×3矩阵模型将所有员工进行分类九、领导者如何激发员工的自我发展欲望1、激发员工自我发展的4种方法2、制订并执行与员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划能力欠佳的员工如何制定计划能力强的员工如何制定计划3、制定评价矩阵模型的方法案例分析:对不同员工进行评价分析4、如何提高员工的独立思考与沟通技巧指导沟通技巧运用“逻辑树分析法”,明确具体的行动案例:如何运用“逻辑树分析法”解决儿童保育问题十、领导者如何实现自我提升,有效领导他人1、领导者应具备的5种能力2、当机立断、及时执行果断下决定的6个优点如何消除“不能当机立断”的心理障碍如何用“选择法”做决断案例:某保险公司的想要吸引更多的消费者购买保险商品,他们应该怎么做
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【课程背景】中层管理者在工作中是否会遇到以下难题:如何判断什么目标是有效的?如何设计目标的先后顺序?如何设置无法量化的目标?如何针对不同岗位设计目标?如何划分不同目标的权重?如何根据目标编制计划?本课程以团队目标管理实战中的各类实际场景为背景,通过实际问题引出实战工具,充分解析,让学员知其然,更知其所以然。采取图解形式,通过对工具和方法的解构,保证学员看得懂、学得会、用得上,让学员以最快的速度掌握团队实施目标管理的关键要务。各类团队目标管理的工具和方法,图形化、可视化、流程化、步骤化,且注明实战中的注意事项,让学员一目了然。【课程收益】掌握设计目标的管理逻辑和方向掌握目标管理的工具和方法掌握团队实施目标管理的关键要务掌握制定计划、督导执行计划的工具与方法论利用场景化、案例分析教学,使学员掌握反馈辅导与结果应用的落地方法【工具方法】SMATER原则、3层级目标定位、专家评审法、质量评分法、3级目标分解法、岗位目标质量检验的8个维度、鱼骨图分析法、5W1H工具、吉尔伯特行为工程模型、ORID引导法、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法、360度评估【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、设计目标1、目标管理逻辑问题场景:团队成员没有方向怎么办?(目标管理的应用领域有哪些?)员工工作领域团队绩效管理领域员工职业发展领域员工个人生活领域问题场景:如何培养目标意识?教育培训成就体验利益相关增强回路习惯养成2、目标设计方向问题场景:有效目标是什么样?目标怎么分类?SMARTER原则目标的7中分类有条件的鼓励员工参与目标设计3、目标设计中心问题场景:如何围绕价值设计目标?如何量化?价值的4个维度风险量化的3个维度案例分析:某公司生产部门对风险发生的可能性、频繁度和后果的评分定义4、目标设计维度问题场景:不同层级、不同岗位、不同角色如何设计目标?设计目标的4个通用维度3层级目标定位不同岗位设计目标的步骤5类常见岗位目标侧重4种岗位角色对应的目标设计案例分析:行政文员岗位在4种岗位角色上的目标二、确认目标1、目标周期问题场景:不同周期如何设计目标?常见的6类目标周期案例分析:人力资源总监岗位的6类目标举例团队人数与目标周期关系参与案例分析:某项目制公司组织机构图不同岗位类别目标管理的特点2、目标分解问题场景:如何匹配宏观与微观目标?3种目标分解方法目标分解原理3级目标分解法案例:某餐饮公司提升客户满意度的目标分解价值结构目标分解法案例:某线下零售公司追求利润最大化,以利润为顶层价值目标,将利润逐级分解。战略地图目标分解法案例:某上市公司的愿景是“持续强化行业内的领先地位”。该公司在财务、市场、流程和创新4个层面层层分解,分布落实目标,取得了较好的经营成果。3、目标沟通问题场景:如何确定岗位的目标值?如何与员工就目标沟通?确定岗位目标值的4种方法确定目标的4个步骤岗位目标质量检验的8个维度案例分析:某公司的销售业务员岗位在设置绩效指标时,初步列出了销售额、毛利率、利润额和顾客满意度4项指标。4、目标激励问题场景:如何绑定目标利益?如何设计目标激励?实现目标关联的3个关键等比例目标激励转换成可变比例激励不同层级收入结构设置案例分析:3种常见即时正激励的场景三、制定计划1、总结状况问题场景:如何客观总结事实?总结的3个步骤鱼骨图:分析问题和原因间的因果关系总结内容呈现表案例分析:鱼骨图应用案例;2、编制计划问题场景:如何设计目标计划?目标计划的3个层级、3层级结构图制订目标计划要遵循的4大原则编制计划的3个步骤管理者和员工编制计划的详细流程计划内容呈现表目标计划中的4大核心内容案例:个人业绩承诺书四、执行监督问题场景:如何保证目标落地?1、提前预警制定目标的5W1H工具案例:某公司产品研发项目的5W1H提前发现问题的3个维度2、目标监控目标监控体系正确操作检查的4个关键目标监控的3个关键项目3、问题诊断吉尔伯特行为工程模型案例:吉尔伯特行为工程模型应用改进问题的4个步骤及注意事项ORID引导法案例:ORID引导法实施案例五、反馈辅导目标反馈问题场景:如何正面反馈?如何负面反馈?3个常见的需要正面反馈的时刻实施负面反馈的4个关键2、目标辅导管理者在目标辅导中的3大角色管理者在目标辅导中的职责目标辅导的4类人群目标辅导的6个步骤管理者激励员工的4个关键案例:3类人群目标辅导应对策略六、目标评价1、目标评价方法关键事件法——实施关键事件法的4个步骤案例:关键事件法应用案例行为锚定法——实施行为锚定法的4个步骤案例:行为锚定法应用案例行为观察法——实施行为观察法的4个步骤案例:行为观察法应用案例加权选择法——实施加权选择法的操作步骤案例:加权选择法应用案例强制排序法——两种强制排序法案例:强制排序法应用案例强制分布法——实施强制分布法的4个步骤案例:强制分布法应用案例360度评估——360度评估的实施步骤案例:360度评估应用案例七、结果应用1、团队层面应用组织问题诊断的3种对比形式案例:某公司目标管理问题诊断分类表能力-绩效9宫格目标评价结果在培训方面的应用逻辑目标评价结果在薪酬中的应用2、员工层面应用员工职位晋升的4个条件常见的7种荣誉类别
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【课程背景】90后初为领导者,如何做好角色转变?如何做好管理?90后进入管理角色后,岗位最核心的事情是什么?如何快速上手?如何提升团队凝聚力?怎样打造高绩效团队?本课程——清晨领导力,帮助90后新晋升的管理者掌握国际先进的理念、领导思维、领导能力和领导行为,认识自己的领导力优劣势,找到努力的方向、差距以及系统提升领导力的路径和方法,全面加速自己的领导力转型,成为胜任和高效的团队领导者。【课程收益】专门针对于新晋升的90后的管理动作使90后带领团队成员在公司中找到自己的定位,提升团队的凝聚力引导90后管理者更好地发挥自己的价值、打造高绩效团队加速90后领导力转型【课程对象】新进管理者、预备管理者【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、90后新晋升经理——成为更好的自己1、记住你是谁:哈佛MBA的最后一堂课案例:五步职位定位法——又快又准找到自己的职业定位和职业目标2、修炼领导力修炼领导力的5大原则破除“5大迷思”机会之窗——领导力跃迁的“4大关键时期”卓越领导力=领导特质×结果案例:1、LIFE规则模型的应用;2、如何培养自己的成长型思维;3、星星升职记——我升职了二、90后新晋升经理——领导自我1、认识自我4D领导力——专属90后的领导力如何利用4D领导力打造高效团队情商管理:5招教你拥有奥巴马的高情商优势管理:优势如何加速你的成功时间管理:如何决定你的时间分配人性假设:你是X领导、Y领导还是Z领导三观假设:领导哲学如何激发内驱力模型:4D天性测评;四象限时间管理模型案例:1、我的时间去哪了?2、腾讯的价值观演变;3、星星升职记——长得帅更容易赢得他人的信任与追随吗?2、修炼领袖能力——更上一层楼前瞻力——如何找对方向自控力——如何通过5分钟提高自控力自学力——整体性学习复原力——九败一胜的关键能力逆转力——9大关键点案例:1、美团的四横四纵:互联网未来的发展蓝图;2、马斯克如何通过阅读无师自通多个领域;3、星星升职记——拥有领导者的6大特质3、修炼领导行为——成为真正的领袖以身作则:如何做到言行一致成为他人的榜样共启愿景:如何通过两招点燃他人的梦想使众人行:如何促进团队信任与合作激励人心:如何激发员工的斗志案例:星星升职记——项目遇到瓶颈了,应该怎么破局?三、90后新晋升经理——领导团队1、组建团队选人之道打造4D团队5项障碍:导致团队低效的致命杀手制度管人:学会定规矩,拒绝人管人优势互补:没有完美的个人,只有完美的团队案例:1、阿里的人才观;2、唐僧团队的4D模型;3、星星升职记——打造卓越团队2、教练赋能提问技术——如何提出强有力的好问题3F倾听——如何听懂员工的弦外之音SBI反馈技术:反馈事实,拒绝评测案例:星星升职记——听懂他的弦外之音了吗?3、管理沟通口头表达:清晰表达背后的金字塔思维说服技巧:讲好故事比数据逻辑更有力量高效会议:8大原则向上管理:如何做好向上沟通关键对话:如何通过冲突性对话增强信任与合作案例:星星升职记——说话的艺术4、领导“自由人”自由人:认识“95后”、“00后”的基本特质参与感:增强员工的主人翁责任感游戏化管理:如何“玩”出创造力及时反馈:快节奏时代的互动方式宽容失败:如何营造“宽容失败”的文化氛围案例:星星升职记——一起“嗨”起来三、90后新晋升经理——领导业务1、团队绩效结果导向:培养以客户为中心的团队文化目标设定:KPI还是OKR,哪一个更适合你2、命运共同体赢在执行:如何激发团队的即战力团队建设的最高境界案例:星星升职记——到炮火声中去
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【课程背景】本课程适合企业中,希望提升时间管理能力,增强效能优化的中基层管理者。本课程所讲述的内容可操作性强,从如何宏观统筹时间完成大目标,到如何借助工具解放自己的双手,用实例展示了大量操作细节,能切实引导学习者通过管理时间,提升自身的领导核心竞争力、增强团队的效能优化。认知部分——理解时间管理的意义,强调了要树立正确的时间观念,指出常见的时间管理误区;技巧部分——重点介绍了多个经典的时间管理工具。【课程收益】高效率地运用时间:通过事先的规划,来减少工作和生活中的变动性和随意性。厘清时间管理与时间分配、目标管理、习惯养成、专注力、情绪、工作效率及人际交往等方方面面的关系。通过技巧、技术和工具来帮助学员更高效地完成工作并实现目标。【课程特色】互动与情境演练,激发学员主动参与及思考,促进知识的学习与内化,课堂气氛活跃。注重实战-系统化的课程结构和内容,实战的场景再现。互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式,提高学员参与互动。【课程对象】本课程适用于企业中需要提升时间管理与效能优化,激活团队能量的中基层管理者【课程时长】0.5-1天(6小时/天)【课程大纲】一、时间管理的意义1、如何认识时间我们有多少时间没有谁是天生的时间管理高手人的6种时间观2、时间管理无效的原因失去了目标感陷入和自己情绪的对抗忽视自己的身体特点案例分析: 时间用着用着,就把自己丢了3、如何走出时间管理的误区走出时间管理误区的4大方法做好时间管理的4大利好案例分析:我每天都很忙碌,压力好大二、目标管理——用时间创造真正的价值1、找对大目标——实现时间高效利用把时间用在大目标上设定目标时会犯哪些错误怎样选对自己的大目标把你的时间分配给你的大目标练习:你今年的目标是什么?2、用人生九宫格管理目标时间分配的九宫格勇于打破平衡三、时间管理工具——效能优化的秘诀1、解决拖延症方案2、战胜非理性情绪3、DISC分析——不同行为风格的人需要不同的时间管理工具4、时间管理工具短跑理论——改善注意力、提升工作效率墨菲定律——永远计划planB案例分析:越描越黑让你的安排头轻脚重精力金字塔长期计划与短期计划相结合目标导向法案例分析:蒙牛的崛起标准化输出工作任务建立文件管理系统计划清单妙用GTD——把事情做完提升时间效率案例分析:4小时内完成1000位用户的基础信息核对用番茄钟提升工作效率(本部分的时间管理工具可以根据企业与学员的实际情况进行增减)四、效率管理——让你的一天等于别人的几天1、“单位时间产出”水平决定工作效率2、找到心流——快速切入高效工作状态进入心流状态的5大步骤快速进入工作状态多重目标3、利用复利思维提升工作价值五、日程管理——不怕变换太快1、3步搞定工作日程表2、用好日程表的关键3、如何用日程表解决意外冲突案例分析:你的行动计划是什么?六、碎片管理——碎片时间一样可以完成主要任务1、算清楚“分薪”2、寻找多远用途3、场景化思维
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【课程背景】本门课程重点是从6个维度提升团队业绩:如何理解公司的目标愿景?如何加强团队的日常管理?如何指导员工提升工作效率?如何运用沟通的技巧激励员工?作为领导者自己又将如何提升?贯穿以上问题的解决之道是完成了一次次的对员工成长的帮扶。本课程的最大特色——谈技巧送工具,9个适合员工和管理者的实用工具、36个成就卓越团队的关键点、一周试用一个不到一年,团队脱胎换骨。【课程收益】如何明确的传达工作流程,使员工自然而然的追随领导者如何运用10种“工具”推进员工工作如何积极正面的沟通激励员工如何对不同的员工进行指导,使其获得成长如何运用“逻辑树”模型等打造一套客观的员工评价标准领导者如何实现自我提升,有效领导他人【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、领导如何明确传达工作流程1、为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩?督促员工而不是压榨员工领导者杜绝事必躬亲的做法将公司的业绩目标与个人的成长目标达成一致的工具“业绩·发展目标同意书”         案例:掌握“业绩·发展目标同意书”如何撰写2、领导“如何推进工作”才是关键将操作具体化、目标化、可量化制作工作核对清单案例:模拟真实工作场景,设计员工工作核对清单3、不同的员工不同的传达策略经验尚浅的员工如何传达指令案例:运用“输出设想法”指导资料制作工作能力强的员工如何传达指令二、领导如何确认工作进展,避免员工工作失误1、运用“时间-质量”法确认工作质量案例:运用“时间-质量”法模拟工作指导2、领导亲自示范的3个注意事项3、运用整理事务的2×2矩阵模型帮助员工梳理工作         案例:如何帮助公司购买笔记本电脑4、如何指导员工用“A4纸记录法”整理脑中的混沌事务分组讨论:根据给定的不同主题,设计本组的“A4纸记录法”,并进行发表5、如何用“假定思考法反复检验”,提高工作效率与精准度         模型与案例分析6、如何运用“零基础思考法”让员工迸发出崭新的思维与创意案例分析:洗衣机和冰箱这样的大型家电固定在家里是理所当然的——“为什么就必须是这样的呢?”“如果不这样的话是否真的就不行呢?”三、领导者如何积极正面地激励员工1、始终给予积极的反馈如何积极主动的鼓励给予积极反馈的铁律2、站在与员工对等的立场平等对话案例:领导者的4个“认为”与导致的后果分析3、如何建立领导与员工的平等对话案例:领导者6个“尝试”4、如何处理出错的员工充分倾听对方的申诉如何让员工说出“心里话”5、如何激励新加入员工案例:“能人就什么都会,能力欠佳的人就什么都不会”模型:用3×3矩阵模型将所有员工进行分类四、领导者如何激发员工的自我发展欲望激发员工自我发展的4种方法制订并执行与员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划能力欠佳的员工如何制定计划能力强的员工如何制定计划3、制定评价矩阵模型的方法案例分析:对不同员工进行评价分析4、如何提高员工的独立思考与沟通技巧指导沟通技巧运用“逻辑树分析法”,明确具体的行动案例:如何运用“逻辑树分析法”解决儿童保育问题五、领导者如何实现自我提升,有效领导他人1、领导者应具备的5种能力2、当机立断、及时执行果断下决定的6个优点如何消除“不能当机立断”的心理障碍如何用“选择法”做决断案例:某保险公司的想要吸引更多的消费者购买保险商品,他们应该怎么做
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【课程背景】当团队迅速扩大,组织能力的成长跟不上业务发展时,如何做好管理?团队成员成为管理者后,岗位最核心的事情是什么?如何快速上手?在这个过程中,本课程沉淀出“三段论”的管理方法。“三段论”指的是管理者在组织中发展与成长的方法与思路。本课程是一堂探讨与总结企业内部实战管理的课程,它来自于公司在创业及发展各阶段的点滴实战的复盘。管理三段论对于互联网企业、电商企业和传统企业转型有积极的参考意义。【课程收益】专门针对于中层管理干部的“三段论”管理动作使管理者带领团队成员在公司中找到自己的定位,让团队成员凝聚成一颗心引导员工更好地发挥自己的价值(喜欢与热爱工作、自我价值的感知)做到知人善用、青出于蓝——拿结果和培养人学会招开人、建团队、拿结果开阔眼界,看得更清楚;使管理者让自己受得了委屈,修炼自己强大的内心;如何超越伯乐,成就他人【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、三段论的底层逻辑1、管理者的首要任务是赋能于人赋能的定义赋能的三个阶段2、管理者须坚守的五条“管理之道”知人善用使员工青出于蓝执行有果身先士卒正大光明二、“三段论”实操落地1、招人,是一切战略的开始企业招人时常犯的四大错误阿里的政委体系         模型:阿里巴巴政委制度的核心目标2、招聘4部曲——选择大于培养闻味道——价值观是否匹配案例:基于价值观的面试问题示例明确人才观——我们需要什么样的人案例:阿里的人才观设置员工画像——北斗七星选人法模型:北斗七星选人法分组讨论:我们公司的“北斗七星”是什么?行为面试法——选择正确的人模型:运用STAR进行有效追问3、开人:心要慈,刀要快双轨制绩效考核模型:三种不同类型的员工如何处理“271”制度——抓“2”,辅导“7”,解决“1”离职面谈——“TRF”&“情理法原则”案例解析:离职面谈问题设计、离职面谈落地实操4、建团队——在用的过程中养人,在养的过程中用人思想团建一:统一的团队语言、符号和精神思想团建二:把我的梦想变成我们的梦想生活团建一:三个关键点案例:烛光夜谈、情感过山车生活团建二:五个一工程目标团建一:战争启示录目标团建二:如何带领团队打好一场仗目标团建三:借假修真,透过现象看本质5、拿结果——目标就是结果,以结果为导向的努力才有意义追过程一:辅导员工成长的五大秘密武器案例:五大秘密武器的案例解析追过程二:找到藏在日常管理动作中的诀窍案例:日报、早会、周会以及月会的经营拿结果一:做好复盘的三个重要维度拿结果二:客户盘点,锁定高价值用户案例:客户盘点模式——蜘蛛爬行式盘点三、领导力三大修炼1、“三个揪”——培养见木又见林的系统思维“揪眼皮”:开阔眼界,看得更清楚案例:阿里新零售之路“揪胸膛”:让自己受得了委屈,修炼自己强大的内心案例:华为“揪胸膛”“揪屁股”:超越伯乐,成就他人2、“照镜子”——定位客观真实的团队第一面镜子:“心镜”——做自己的镜子第二面镜子:“镜观”——做别人的镜子第三面镜子:镜像——以别人为镜子3、闻味道:确保团队有相同的底层特质望闻案例:阿里先锋营车位案例问案例:“蒲公英互助计划”与“彩虹计划”切
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【课程背景】本门课程重点是从6个维度提升团队业绩:如何理解公司的目标愿景?如何加强团队的日常管理?如何指导员工提升工作效率?如何运用沟通的技巧激励员工?作为领导者自己又将如何提升?贯穿以上问题的解决之道是完成了一次次的对员工成长的帮扶。本课程的最大特色——谈技巧送工具,9个适合员工和管理者的实用工具、36个成就卓越团队的关键点、一周试用一个不到一年,团队脱胎换骨。【课程收益】如何明确的传达工作流程,加强沟通协作,使员工自然而然的追随领导者如何运用10种“工具”推进员工工作如何积极正面的沟通激励员工如何对不同的员工进行指导,使其获得成长如何运用“逻辑树”模型等打造一套客观的员工评价标准领导者如何实现自我提升,有效领导他人【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、练好管理沟通,实现领导力进阶1、公司是谁?思考“领导力”的极佳问题模型:用主人翁心态去看问题后产生的变化2、领导力的3级进阶模型:高情商金字塔模型3、管理沟通如何帮实现领导力3级进阶模型:沟通能力伴随领导力的进阶而成长二、优秀管理沟通的标准及3大底层逻辑1、高水平管理沟通的三3大底层逻辑搞清目标:遵循“信任度公式”,科学赢得他人信任配置系统:建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔”明智选择:如何才能实现系统思考,解决问题2、升级思维:用“第三选择”思维,解决管理与沟通难题案例:复杂问题背后各利益相关方的需求示例三、充分准备:在每一次重要管理沟通前做好准备确定沟通对象,提前分析需求与潜在分歧找到关键受众了解现状,分析受众的需求分析可能的分歧与冲突将沟通大目标 拆解成可以行动的小目标准备谈话流程,为谈话做好演练准备最佳替代方案,为谈话做好预案“如果谈话失败,该采取哪些行动?”挑出最有希望的几个方案,并通过行动,把它转变为真正的替代方案初步确定其中的一个,作为最佳替代方案案例分析:客户投诉的处理、情感需求及机会评估表四、领导如何明确传达工作流程1、为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩?督促员工而不是压榨员工领导者杜绝事必躬亲的做法将公司的业绩目标与个人的成长目标达成一致的工具“业绩·发展目标同意书”案例:掌握“业绩·发展目标同意书”如何撰写2、领导“如何推进工作”才是关键将操作具体化、目标化、可量化制作工作核对清单案例:模拟真实工作场景,设计员工工作核对清单3、不同的员工不同的传达策略经验尚浅的员工如何传达指令案例:运用“输出设想法”指导资料制作工作能力强的员工如何传达指令五、领导如何确认工作进展,避免员工工作失误1、运用“时间-质量”法确认工作质量案例:运用“时间-质量”法模拟工作指导2、领导亲自示范的3个注意事项3、运用整理事务的2×2矩阵模型帮助员工梳理工作案例:如何帮助公司购买笔记本电脑4、如何指导员工用“A4纸记录法”整理脑中的混沌事务分组讨论:根据给定的不同主题,设计本组的“A4纸记录法”,并进行发表5、如何用“假定思考法反复检验”,提高工作效率与精准度模型与案例分析6、如何运用“零基础思考法”让员工迸发出崭新的思维与创意案例分析:洗衣机和冰箱这样的大型家电固定在家里是理所当然的——“为什么就必须是这样的呢?”“如果不这样的话是否真的就不行呢?”六、领导者如何积极正面地激励员工1、始终给予积极的反馈如何积极主动的鼓励给予积极反馈的铁律2、站在与员工对等的立场平等对话案例:领导者的4个“认为”与导致的后果分析3、如何建立领导与员工的平等对话案例:领导者6个“尝试”4、如何处理出错的员工充分倾听对方的申诉如何让员工说出“心里话”5、如何激励新加入员工案例:“能人就什么都会,能力欠佳的人就什么都不会”模型:用3×3矩阵模型将所有员工进行分类七、领导者如何激发员工的自我发展欲望激发员工自我发展的4种方法制订并执行与员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划能力欠佳的员工如何制定计划能力强的员工如何制定计划3、制定评价矩阵模型的方法案例分析:对不同员工进行评价分析4、如何提高员工的独立思考与沟通技巧指导沟通技巧运用“逻辑树分析法”,明确具体的行动案例:如何运用“逻辑树分析法”解决儿童保育问题八、领导者如何实现自我提升,有效领导他人1、领导者应具备的5种能力2、当机立断、及时执行果断下决定的6个优点如何消除“不能当机立断”的心理障碍如何用“选择法”做决断案例:某保险公司的想要吸引更多的消费者购买保险商品,他们应该怎么做
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【课程背景】与人合作绝对是世界上最难的事情之一,时间往往在摩擦中白白消耗,分到与自身能力不相称的任务,或是由于某种差异而冲突不断,长达数小时但结果欠佳的会议可以说是司空见惯。有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务,也不愿意与他人合作。本课程将帮助学员学习到如何说服、影响他人,是一堂清晰、有效、实用的指导课程。对于无数管理人员、专业人员以及积极进取的工作人员来说,要想改善与别人共同工作的方式,我们既要改变别人的习惯,也要改变我们自己的习惯。本课程将指导我们如何在微权力情形下完成艰巨的任务。帮助学员通过自己的影响力,使更多的同事自愿参与协作,完成相应的工作。【课程收益】1、帮助学员培养个人技能、明确目标、影响他人;2、采用“横向领导方式”,引导别人按照我们的思路思考;3、利用“系统思维框架——饼图”引导跨部门团队共同制定出一组能够指引和激励团队的目标;4、使用“三个立场原则”寻找制定决策所需要的信息;5、使用“推演阶梯”提高分析工作问题的准确度,找到关键问题。【课程特色】1、课程通过真实案例讲解,聚焦跨部门合作与沟通问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;2、真实有效的落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、合作很难?你还没找到方法!案例分析:到底是谁的错?1、合作的2个常见问题2、根源——我们对工作的理解还不够3、解决方案:培养个人技能,明确目标,影响他人案例分析:本部分可加入授课企业的实际案例二、横向领导——怎样巧妙地影响他人研讨:合作中,最难的是什么?视频:因为我是栗娜啊!1、问题:如何让他人做出改变?扮鸵鸟视而不见直接下达命令2、肇因:发出的命令无法鼓励他人改变其行为暗示别人地位比你低不能说服别人3、解决方案:横向领导方式 关键——改善解决问题的过程保持开放心态提出问题、提供想法、做出表率工具:“横向领导四象限”三、目标整理术——把团队拧成一股绳1、制订良好的目标1)制定一个具备激励和指导性的目标2)团队共同制订出一组能够指引和激励团队的目标3)努力改善团队目标案例分析:我们的目标够清晰吗?四、思考整理术——迅速找到解决问题的方法案例分析:圣诞难聚会?1、利用“系统思维框架”有条理的思考问题1)数据:寻找制订决策所需要的信息2)分析:寻找本质原因,切忌立即对眼前的问题作出反应3)方向:共同想出具有创造性的方法4)下一步:把好的想法转化为行动计划工具:“系统思维框架”五、计划修正术:不断修正计划,使其趋于完美1、在工作中不断学习问题1)不要把思考和行动分裂开2)将思考与行动相结合工具:“准备-行动-总结”模型3)共同准备和总结问题六、激励管理术:让团队成员保持专注1、塑造工作,让工作更具吸引力1)问题:对工作缺乏热情?2)解决方案:重新定义工作2、如何让每个人充分投入到工作中1)问题:在一起工作的人越多,人们不专心工作的风险就越大2)目标:每个人都充分投入到工作中3、如何达到理想状态1)尽量提供具有吸引力的角色2)为每个人提供发表意见的机会3)共同承担分配工作的责任4)使用更好的标准来分配工作案例分析:美团餐饮SaaS跨部门合作全景案例分析七、反馈的艺术:不断提升团队工作效率1、如何通过提供反馈来帮助别人1)将感谢、建议和评价区分开2)3种不同类型的反馈
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【课程背景】讲师参与过国内一线互联网大厂企业培训和团队建设,具备丰富的民营企业管理的亲身经历,本课程注重分享团队的建设与管理经验。通过简洁、高效的描述,翔实动人的案例,为学员揭示管理的真相,告诉学员应该如何建设和管理一个团队,内容富有系统性与针对性,容易上手,尖锐深刻。课程内容定位非常清晰,适合中国的中层管理者学习,同时又具有很强的总结性,告诉学员如何管理一个团队,如何突破自我,为中层管理者提供了丰富的经验。【课程收益】了解作为中层管理者从道德价值层面再到领导力方面须具备的能力有哪些了解团队的凝聚力和执行力是如何打造的,掌握从团队文化建设到完整体系建立的过程掌握在团队成长的过程中,以制度为基础科学化管理,同时掌握“制衡与分享”的秘诀掌握在不同的情况下使用何种激励的方式,兼顾组织的变革与创新掌握如何在团队中建立一套合理有效的淘汰机制,保证团队的可持续发展【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】6小时(6小时/天)【课程大纲】一、领导者的道德价值是什么?1、你是否具备这些魅力?具备人格魅力的五个方面:真诚、守信、善待、关切、宽容2、悄悄走进员工的世界团队主管的职责,除了管理工作之外,还要深层次地去管理手下的生活及内心状态不断地促使员工达成规定水准以上的绩效,怎样培养员工良好的工作习惯?3、扮好三个角色:老师、兄长、朋友二、领导力1、你是造梦大师吗?领导者必须依靠自身的品格和智慧的力量,不断激励众人,是个成功的“造梦师”:激励、指引、品格案例:阿里的造梦案例、海底捞的员工梦想计划2、一份宽容,恩泽万丈学会换位思考,懂得考虑员工的需求,尤其是心理需求。案例:员工在犯错时的3重处理情景、讨论与总结3、确立规则,抑恶扬善需要奖励什么行为?奖惩的对象有哪些?如何控制奖惩的程度?4、绝对的权威和法外的恩典必须共存         案例:阿里内部奖惩案例分析三、团队凝聚力与执行力如何打造?1、文化和信念需要量身定制2、适和内部的沟通方式有哪些?内部沟通的四大支柱:团队协调、团队思维、团队语言、团队文化案例:麦肯锡沟通模型、沟通游戏3、统一的团队精神与完整的执行体系三个核心环节:做正确的事(战略的流程),用正确的人(人员的流程)和正确地做事(运营的流程)。案例:完整的执行体系模型学习,根据模型制定本团队的执行体系分组讨论四、如何以制度为基础科学化的管理?1、个人职责与共同职责是什么?在建立个人的绩效评估体系时,我们应该贯彻的5大原则2、效率——谨防时间“偷窃”3、你是管理者还是领导者?领导者与管理者的不同之处:工作范围、工作着力点、目标和过程的不同五、如何设置制衡与分享?1、如何避免成员建立自己的小圈子一个处在团队内部的小圈子,它有一些自身特别鲜明的特点如何应对小圈子2、不追求尽善尽美的平衡案例:管理者在团队建设和利益的问题中,遇到的3种情境,以及处理方法3、分享利益才能创造更多利益任何团队的收益分享计划,都必须坚持四条原则,它们分别是公平(Equity)、明确(Identity)、参与(Involvement)和承诺(Commitment)。六、无为而治不是碌碌无为1、团队不需要碌碌无为的领导人         案例:华尔街的明星体质、《道德经》的“无为而治”指的是什么?领导人的无为怎么“为”2、放权的障碍因素有哪些?“不敢”和“不会”怎么解决3、授权与受权         案例:不授权与过度授权的案例七、激励的方式有哪些?1、了解并满足个人需求2、如何激励整个团队?激励的6大基本原则激励的4大方法八、如何提供晋升平台?1、晋升可实现的3大目标2、利用“价值”决定分配机会案例:不同类型的员工如何判断是否晋升?如晋升?分组讨论九、变革与创新力1、变革与守旧的关系2、如何实现关键性成长?最优化的人力资源配置量体裁衣的理性搭配整体利益永远是第一位的,私利不被考虑十、如何建立淘汰机制?1、明确末位淘汰法则需要解决的4大问题2、10中团队“坏人”模型?3、制定事件紧急处理系统案例:紧事件案例、分组讨论
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【课程背景】在当今快节奏和高竞争的商业环境中,企业的成功越来越依赖于员工的积极参与和创造力。管理者面临的挑战已从传统的指挥和控制转变为激发员工的内在动力,即自驱力。自驱力是员工积极主动工作、追求卓越和持续进步的关键因素。本课程旨在解决这一核心问题,通过引入管理学原理和现代管理技术,帮助管理者深入理解员工的内在需求和动机,从而设计出有效的激励机制。我们将探讨如何通过建立信任、设定明确的目标、提供及时反馈和赋予自主权来激发员工的自驱力。此外,课程还将提供实用的工具和技巧,帮助管理者在实际工作中应用这些理念,以提升团队的整体绩效和参与度。【课程收益】掌握3个步骤成为高情商管理者掌握2个动作激活组织和个体利用6导法管理打造高绩效团队向下管理激发员工自驱力【课程特色】课程通过真实案例讲解,聚焦如何激发员工自驱力,帮助学员理清思路,制定针对性实施方案;实际有效的方法与技巧,没有空话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【使用工具】MECE法则、OKR目标与关键结果、6W1H原则、SMART原则、PDCA控制原则、项目管理如任务分解WBS、3F倾听模型等。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、转变思维:成为卓有成效的管理者1、系统化思维:决定一个人能否从管理者走向领导者缺乏系统化思考的3种危害案例分析:直播带货的系统化思考2、结构化思维:快速领会上级意图,准确判断下属心声垂直思维与水平思维看透事物的本质,获得解决问题的方法案例分析:如何鼓励员工创新3、逻辑思维:提升思维逻辑能力,高效率地工作MECE法则——相互独立、完全穷尽归纳和演绎先说结论如何化繁为简,找到问题的本质4、创新思维:更新、创造和改变的意愿和能力决定你能走多远拥有创新思维的管理者价值创新思维是企业选拔管理人才不可或缺的标准案例分析:为什么总问问题的他升职了?5、聚合思维:卓越的管理都是紧紧地围绕着组织目标进行的质变聚焦法则聚合思维的4个阶段6、转变思维:完成从技术型思维向管理型思维的华丽转身明确自己的角色定位新任管理者要扮演好3大角色案例分析:身份的转变7、调整思维:从业务型思维到管理型思维的操作说明书做好角色的转换跳出行为误区目标管理5大工具工具:OKR目标与关键结果、6W1H原则、SMART原则、PDCA控制原则、项目管理如任务分解WBS二、告别低情商:低情商的八大不利影响1、低情商行为会导致组织抛弃、下属嫌弃、自我放弃言语过于僵硬情绪容易大起大落缺乏换位思考意识容易道德绑架心态调节能力较差容易自暴自弃2、低情商行为会导致决策质量不可控3、低情商行为会导致自身的思维逻辑混乱4、3F倾听模型三、成为高情商管理者1、领导情商是决定组织高度的关键要素熟练掌握4种风格的领导者高情商管理者的6大思维特质高情商管理者的10种表现高情商管理者的7个沟通法则提升高情商领导力的9个途径2、激活组织:搞清楚组织管理过程中“激与励”之间的关系激励理论四、6导法管理:打造高绩效团队1、引导:上下同心同欲的共识管理团队共识的引导与渗透解决员工的凝聚力问题文化引导,汇聚人心解决员工工作方向的问题解决员工的主观能动性和自动自发的问题工具:目标法则:盯准一只野兔2、指导:让该跟上的人跟上,3个基本面决定指导方针员工的胜任能力模型工作方向指导3个策略工作方法指导3个要领工作流程指导的2个方法3、辅导:让必须跟上的人跟上教练型管理者的3个作用和教练方式专业能力提升的指导方案与步骤激活员工的4个教练技能4、疏导:让员工做最好的自己员工压力疏导6法5、励导:解决团队成员的“自驱力”问题新经济时代下新生代员工的激励方向员工性格不同,激励方式也应不同激励下属的4个误区激励下属的6个有效步骤自我激励的5个步骤6、督导:指导性的督促从3个方面进行督导保证员工的思想和行为不脱轨用3种方法进行工作任务的执行督导五、向下管理的艺术:用领导的方式去管理1、秘诀1:管理者领导力模型形成的5个阶段2、秘诀2:提升领导力的6个关键3、掌握变革领导力核心4、管理者的4种决策类型5、科学决策的6个步骤6、提升决策力的7个途径7、向下管理必学课:打造高效团队三法
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【课程背景】本课程将帮助管理者识别组织执行力不佳的根本原因:没有形成强有力的执行文化;领导者缺乏表率;制度、流程的缺失或不够完善;没有找到有执行力的员工、后期执行力培养缺失;缺乏监督和考核;没有奖惩(考核结果的运用)等。明确影响团队执行力的关键因素,以美团执行力案例和方法论为核心,通过创建强执行文化;领导者做好表率;完善制度、简化流程;选择、培养员工的执行力;监督检查、跟进追踪;奖罚分明、回报员工等,帮助团队理清方向,赋能成长,激发员工内驱力,打造高执行力团队。【课程收益】以美团执行力案例为出发点,识别常见执行力问题及解决方案;理解绩效管理的意义,学会使用“选、用、育、留”模型盘点团队;识别下属成长需求,掌握知识、技能、经验的不同辅导方法及工具;了解PDCA循环,掌握基于PDCA的过程跟进方法与技巧,确保高质量交付;知晓激励原理,掌握动机、信心、承诺的激励方法,帮助员工规划职业发展,建立信心。【课程特色】课程通过美团案例讲解,聚焦真实执行力问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;萃取美团实战管理经验、案例及落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】0.5-1天(6小时/天)【课程大纲】组织执行力缺失的原因案例分析:美团的“四纵三横”理论到“四纵四横”理论高执行力来自对战略目标的统一认知BLM模型——确保组织战略落地工具目标分解——定目标、排优先、层层分解MECE模型应用组织执行力缺失的原因没有形成强有力的执行文化领导者缺乏表率制度、流程的缺失或不够完善没有找到有执行力的员工、后期执行力培养缺失缺乏监督和考核没有奖惩(考核结果的运用)怎样提升执行力(本部分涵盖怎样提升组织执行力+个人执行力(领导个人执行力的提升以及如何提升员工个人执行力)创建强执行力文化案例分析:从“校内”、“饭否”到“某大厂”如何提升领导者执行力美团的领导力模型:定战略:洞察趋势、务实决断建团队:培养人才、激发活力拿结果:策略落地、极致执行炼心志:自我修炼、提升格局案例分析:徐梧与猫眼电影的故事 完善制度、简化流程SPADE敏捷组织执行力框架模型分析 如何提升员工的执行力美团的人才管理地图运用绩效管理调动员工执行力——绩效管理四步法PDCA关于目标目标制定三步:明确团队KPI、目标分解到个人、上下沟通达成共识目标标准与分类追踪与辅导考核与反馈考核的原则如何结合目标打分考核误区分析正反馈与负反馈 - 面谈(“C”和“B”技巧)员工改进管理者的核心角色是教练能力辅导方法与工具:知识辅导方法——以考代培;技能辅导方法——示范+演练+检核某大厂特色:正反馈(表扬)+负反馈(批评)案例:美团餐饮平台培训体系整体规划 监督检查、跟进追踪案例:谁是项目负责人?为什么要制定计划——确保管理者想法落地追踪监督的四个关键评估优先级——聚焦工作的高价值区负责人唯一——两个负责人就是没有负责人进度可追踪——缺少排期是无法跟踪的根因预估资源与风险——从复盘中提取前车之鉴案例分析:他为什么执行力不佳?PDCA任务管理法:计划(P):确定目标、制定计划、设定优先级和分配资源执行(D):按照计划执行任务,并收集相关的数据和信息。检核(C): 评估执行结果,并确定是否达到了预期的目标。如果没有达到预期目标,需要进行原因分析,并制定相应的改进措施。改进(A):根据检查结果采取相应的行动,包括修改计划、调整优先级、重新分配资源管理者的过程管理——确保员工PDCA每一步执行到位案例:美团餐饮SaaS年费项目如何实现管理闭环过程管理四大阶段:阶段一:计划检核——方向正确,确保在正确的时间做正确的事员工计划制定常见问题——为什么必须有排期和里程碑管理者计划检核关键动作——为什么管理者的好想法无法落地管理者计划检核常用工具案例:周报周会中的计划检核演练:发现员工周报-计划中的问题阶段二:执行监督——计划落地,确保用正确方法做事员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮管理者执行监督关键动作——过程结果可视化管理者执行监督常用工具阶段三:进度检核——拿结果,确保把事做正确员工进度完成常见问题——员工为什么不主动汇报进度管理者进度检核关键动作——为什么要开会检核进度管理者进度检核常用工具阶段四:改进检核——持续优化绩效,赋能团队员工复盘改进常见问题——解决问题浮于表面管理者改进检核关键动作——透过现象看本质管理者改进检核常用工具案例:美团餐饮SaaS年费项目复盘及改进方式演练:复盘员工周报奖罚分明、回报员工员工为什么而努力激励理论模型:ABCD四力模型、盖洛普Q12敬业度关键影响因素动机激发方法——员工没有目标感怎么办承诺激发方法——员工为什么不愿意接受高目标3)别人为什么愿意服从你:黄金圈法则4)如何让员工承诺高目标5)练习:目标沟通与共识
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【课程背景】在当今瞬息万变的商业环境中,三分战略,七分执行。企业要想保持竞争优势并实现可持续发展,不仅需要制定清晰、前瞻性的战略规划,更关键的是要确保这些战略能够得到有效执行,转化为实实在在的经营成果。基于此,《战略执行力——将组织战略转化为经营成果的管理实践》这门课程应运而生,它旨在为企业管理者和团队成员提供一套系统化的方法论,以强化组织的战略执行能力,确保战略蓝图能够顺利落地。本课程从战略与执行、共启愿景、组织与权责、从战略到计划、流程化运作、协同作战与督导改进、绩效牵引奋斗、激活人才这8个方面系统阐述了塑造组织战略执行力的内在奥秘与方法。本课程可帮助管理人员打造企业、部门和个人的超强战略执行力。【课程收益】提升战略理解力,增强战略解码能力提升战略执行力,构建组织执行力增强领导力和团队协作,优化组织结构与流程绩效牵引与人才激活,帮助学员将理论知识应用于工作中,确保战略执行的成效提升决策能力和执行力,确保战略目标的达成【工具方法】市场洞察“5看”模型、BEM(业务执行力模型)、麦肯锡7S模型、IPOOC方法、责任矩阵、AAR模型、ECRS法、GROW模型、BEST模型【课程特色】干货,真实案例;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、战略与执行1、战略的认知误区战略等于目标战略等于关键任务战略等于运营效益2、好战略的逻辑结构——3个要素调查分析指导方针连贯性活动案例分析:字节跳动的发展历程3、战略落地的困境战略定位不准确战略分解不到位缺乏有效的执行4、从战略规划到战略解码——市场洞察“5看”模型看行业/市场看客户看竞争看自己看机会案例分析:麦肯锡的调查结果——企业要保持高速增长的秘诀5、战略规划的落脚点——业务设计客户选择价值主张价值获取业务范围战略控制风险管理案例分析:BEM(业务执行力模型)6、战略执行力的框架模型二、共启愿景1、企业制定经营目标的方法营收增长率法目标制定法2、领导力是根本3、价值观是基础企业家个人信念组织成员的共同经验案例分析:麦肯锡7S模型应用4、价值观与行为准则将价值观解读为具体的行为标准将价值观纳入绩效考核体系画定行为红线,明确游戏规则案例分析1:华为核心价值观案例分析2:阿里核心价值观三、组织与权责1、组织结构的4个维度职能结构部门结构层次结构职权结构案例分析:组织结构要匹配企业战略2、简化不必要的管理层级减少管理层次,增加管理跨度压缩决策点,提升组织运行效率3、按流程来确定责权利构建对事负责的流程责任制将流程责任转化为绩效考核指标高层管理者推动流程责任制应提供的支持4、合理授权,保障流程责任的履行5、提高组织的敏捷性案例分析1:华为矩阵式组织运作的特点案例分析2:构建战略管理支撑系统——阿里管理平台的3个层面案例分析3:华为大力推的行铁三角组织秘诀四、从战略到计划1、战略解码的价值和意义实现“上下打通”促进绩效管理分享集体智慧案例分析+小组讨论发表:组织战略解码全景图2、战略解码工具——平衡计分卡财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面3、将战略解码成组织KPI集合确定战略方向及其运营定义导出CSF(关键成功要素),制定战略地图导出战略关键绩效指标(采用IPOOC方法)4、将战略解码到各个部门提炼关键任务时的注意事项明确各关键任务间的依赖关系工具分析:责任矩阵制定部门业务规划和绩效目标案例分析:华为是如何对战略目标解码,确定各部门的关键成功因素和重点工作的5、组织绩效分解到个人高层管理者中层管理者基层员工案例分析:IBM的PBC与华为的PBC比较6、重点工作项目化管理跨部门协作明确项目范围与目标工具分析:项目策划/任务书选择合适的人组建项目团队7、工作任务的计划实施分解与细化关键任务制订工作进度计划完善风险管控计划【以上3部分提供制式化标准工作表】五、流程化运作实现端到端的流程贯通流程化管理的目的是提高效率遵循端到端的流程设计思想分析关键节点,设计完整流程案例分析:流程关键控制点的梳理和分析过程将重复的流程标准化案例分析:结合检查和AAR的流程标准化形成路径2、流程检查与不断优化成立专业的流程审计团队构建流程异常预警机制利用ECRS法简化工作流程六、协同作战与督导改进1、动态监督战略执行过程管理IBP(集成经营计划)管理重点工作管理KPI管理战略专题2、完善汇报与反馈机制3、战略评估与优化改进七、绩效牵引奋斗1、绩效过程沟通与辅导工具分析:绩效辅导面谈记录GROW绩效辅导方法BEST反馈法案例分析:华为直接主管与下属开展绩效沟通的流程有针对性地实施绩效辅导绩差人员的改进计划八、激活人才1、基于任职资格选拔人才绩效贡献关键能力必备知识案例分析:华为职业通道设计——人才成长五级模型2、围绕业务培养人才能力盘点人才能力,找出差距训战结合,为人才赋能
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【课程背景】本课程旨在帮助学员深入理解执行力的本质和重要性,掌握提升企业和个人执行力的方法和技巧。课程结合大量实际案例,尤其是美团的真实案例,重点讨论企业的执行系统建设,帮助学员成为卓越的执行者和领导者。通过本课程的学习,学员将能够明确执行力的定义、重要性及其在企业运营中的核心地位。理解执行力不仅是完成任务的能力,更是实现战略目标、驱动企业持续发展的关键要素。课程将深入剖析执行三大流程—人员流程、战略流程和运营流程,帮助学员理解这些流程如何相互作用,共同构成企业执行力的基础框架。学员将学会如何在实际工作中应用这些流程,以提升团队和个人的执行效率。【课程收益】培养执行文化与领导力:执行力不仅依赖于流程和制度,更依赖于企业文化和领导者的示范作用。本课程将探讨如何构建有利于执行的企业文化,以及领导者在执行力建设中的关键角色和责任。通过案例分析和角色扮演,学员将学会如何成为执行文化的倡导者和领导者。掌握执行工具与技术:课程将介绍一系列实用的执行工具和技术,如目标管理、沟通协调、激励反馈等,帮助学员在实际工作中更有效地推动执行。学员将学会如何运用这些工具和技术来优化工作流程,提升团队绩效。应对执行挑战与持续改进:在快速变化的市场环境中,企业面临诸多执行挑战。本课程将探讨如何识别和解决这些挑战,以及如何通过持续改进来不断提升执行力。学员将学会如何在变革中保持执行力,以及如何在跨文化环境中培养执行力。促进个人与组织的共同成长:通过本课程的学习,学员将不仅提升个人的执行力,还将学会如何推动整个组织的执行力提升。这将有助于学员在职业生涯中更好地发挥领导作用,为企业创造更大的价值。【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、执行力的重要性案例:华为的成功与执行力的密切关系1、执行力不只是战术,而是独特的商业纪律执行力——以能够为组织创造实际利益的方式来行动执行力——为成果负责2、执行力必须一直是企业领导人的主要考量和焦点唯有领导人才能够发挥实在的执行力唯有亲力亲为的领导人,才能够提出那些所有人都该回答但不想回答的问题3、要成功就必须把执行力放在公司文化的核心位置领导力必须嵌入组织文化中,而不是把它当做有助于变革的附加品领导力,若没有执行力纪律,就虚有其名而且无效用二、执行力的3大基石1、做一个了解执行力的领导人坚持务实优先事项要少量且明确追踪任务进度奖励做事的人指导员工——让他们在必要之处可以有所进步拥有真正的“情绪韧性”案例:李娜与她的团队2、聚焦执行力的公司文化要改变文化,就要从改变员工的行动方式开始公司奖励什么,组织人员就会明白公司最重视什么鼓励健全的对话案例:亚马逊——以执行力为中心的公司文化3、知人善任案例:技术部门的非技术经理人职错配现象的原因解决人职错配的5个秘诀三、执行力的3大关键流程1、人员流程将人员连结到策略和运营发展“领导人才管道”如何处理绩效不佳的人员建立人资和企业成就之间的连结2、策略流程揭露策略本质的9大问题分组讨论:这9大问题在本公司中,哪些已经解决?策略实施情况如何?哪些还未解决?你的思考是什么?3、运营流程流程管理能解决什么问题?案例1:美团的核心竞争力与流程化管理秘诀案例2:每天前进30公里顾客的要求案例1:因项目验收标准不明确导致验收出现问题案例2:美团产品经理的慢慢调研路——问题出在哪里呢?美团的餐饮业务流程管理销售线索是什么线索转化如何做机会点管理——抓住关键要素标前引导案例1:外卖业务影响品牌合作率的三大因素、美团外卖品牌池介绍案例2:美团点评线上获客的底层逻辑及经营技巧合同管理、成交与交付质量的关系客户满意度管理四、提升领导者执行力1、如何进行授权授权的障碍分析如何进行专业授权授权案例分组讨论、分析等2、如何进行高效沟通内部沟通的方式如何进行高效面谈如何进行高效会议案例:4大关键沟通的策略3、如何进行目标管理——方法与技巧什么是不均衡法则帕累托法则在工作中的运用案例:帕累托法则在工作中的运用、不均衡法则的运用4、如何与同事有效合作与同事合作遇到的问题与分析决策力场分析与应对方法10个建立强大人际关系网的原则案例:小组讨论分析与同事合作遇到的4种不同态度时,应当如何应对。5、面对上级,中层管理者的烦恼是什么?2组小测试:究竟是谁有问题?是否能为领导带来:对领导权威的认可、忠诚、业绩?6、高层对中层的3种认识口碑、业绩俱佳的中层低调、不制造麻烦、能够保证一切顺利进行的中层无法完成目标且声明不佳的中层7、如何成为不可或缺的中层领导者站在上级的角度思考如何彰显自己的成绩案例:如何快速制作评估表,利用决策矩阵快速提供决策
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【课程背景】本课程可以使中层干部能够轻松应对带队伍、管上司、横向领导、达成合作,是中层管理者沟通能力提升的指南。中层管理者在工作中经常会遇到各种“疑难杂症”,这些“疑难杂症”的背后隐藏的本质是:真正的问题是什么?团队做过哪些努力了,结果是什么?团队需要哪些支持才能解决问题?是否进行监控后续实践的效果并进行了调整?对大部分中层管理者来说,不是想到解决办法,真正难的是:怎样沟通才能达成这四件事?正是基于以上问题的思考,才形成了本课程的主旨:使中层管理干部学习一套高效的沟通技巧,训练出管理者在不同阶段的沟通能力。让管理者说的每一句话都产生效果,与此同时,还能够系统学习权力分配、资源积累和人脉整合。【课程收益】如何将沟通大目标,拆解成可以行动的小目标如何准备最佳替代方案,为谈话做好预案如何做到有高度、够全面、有重点的沟通如何驾驭双方的正负情绪,让对话更顺畅如何讨论分歧,巧妙创造解决方案,将冲突变为机会当沟通跑题或难以继续时,如何灵活、坚定地推进对话【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】6小时(6小时/天)【课程大纲】一、中层管理者的定位与挑战1、管理者的3类10种角色         案例:下属的标书做得不够好,你是选择耐心又讲方法地指导他一点点修改,还是自己直接上手做好?2、中层管理者最直接的难题对下:难管的“90后、00后”新生代对上:如何做好向上管理案例:我的领导比我年纪小横向:没有汇报与管控关系,如何带人成事二、练好管理沟通,实现领导力进阶1、公司是谁?思考“领导力”的极佳问题         模型:用主人翁心态去看问题后产生的变化2、领导力的3级进阶         模型:高情商金字塔模型3、管理沟通如何帮实现领导力3级进阶模型:沟通能力伴随领导力的进阶而成长三、优秀管理沟通的标准及3大底层逻辑1、高水平管理沟通的三3大底层逻辑搞清目标:遵循“信任度公式”,科学赢得他人信任配置系统:建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔”明智选择:如何才能实现系统思考,解决问题2、升级思维:用“第三选择”思维,解决管理与沟通难题案例:复杂问题背后各利益相关方的需求示例四、充分准备:在每一次重要管理沟通前做好准备确定沟通对象,提前分析需求与潜在分歧找到关键受众了解现状,分析受众的需求分析可能的分歧与冲突将沟通大目标 拆解成可以行动的小目标准备谈话流程,为谈话做好演练准备最佳替代方案,为谈话做好预案“如果谈话失败,该采取哪些行动?”挑出最有希望的几个方案,并通过行动,把它转变为真正的替代方案初步确定其中的一个,作为最佳替代方案案例分析:客户投诉的处理、情感需求及机会评估表五、展现逻辑:当领导该有的高度、全面与重点1、中层管理者需要的高级逻辑         案例:被判定没有高度的L男士2、中层管理者信息逻辑的标准从体、面、线、点入手,学会系统思考与表达案例:中层管理者信息逻辑的标准案例六、管好情绪:驾驭双方正负情绪,让对话更顺畅、充分1、管理好沟通中情绪的总原则原则1:将情绪当成沟通助力,而不是阻力原则2:学会识别情绪,并打磨对情绪的敏感度原则3:别去压制情绪,通过沟通表达与引导情绪2、管自己:怎么克服沟通中的恐惧与焦虑3、管自己:如何表达情绪,避免现场发火第1步:清晰、理性地描述自己的情绪第2步:说明你看到的事情是不全面的第3步:主动邀请对方分享他的观察管对方:如果对方急了,你该如何扑火复制情绪法管对方:如何在沟通中调动对方的情绪方法1:及时认可、赞赏对方方法2:肯定对方的想法及影响方法3:肯定对方的情绪及影响案例:不同场景下的沟通话术集锦七、讨论分歧:巧妙创造解决方案,将冲突变为机会1、通过中性表达,找到具体的分歧2、讨论并一起确定解决分歧的标准3、利用第三选择,创造双方认同的解决方案案例:促成讨论的标准例句八、推进对话:再艰难的沟通,也能变僵持为合作1、推进对话,耐心倾听与强势推进的双结合2、积极聆听,让对方顺畅、简短地表达3、改造对话,将对话引向解决问题4、中层管理者最常用的改造对话技巧:变“指责”为“归责”案例:如何树立威信,“收服”不服你的下属
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【课程背景】处于“三明治夹心层”的中层领导者,如何克服焦虑,突破瓶颈,领导好员工、自己,处理好各种关系?本课程主要解决:作为中层领导者,应该如何管理好自己、如何领导员工、如何管理好与上级的关系、如何管理好与同事的关系。告诉中层管理者在日常管理工作中和人际关系中非常实用的策略和技巧。在以上4个方面,中层领导者常会遇到的问题和困扰,给予实用的建议。课程中所包含的真实案例和小练习,可以帮助学员结合自己的实际处境和行为习惯,有针对性地对照、学习、改进,从而逐步提高自己的领导力。【课程收益】了解作为中层管理干部如何领导自己,认清并利用自己的优势了解如何领导自己的员工,如何总览全局,设置工作的优先顺序掌握3种授权、激励员工的方法与技巧和如何高效沟通的方法了解如何与同事有效合作,构建可持续发展的人际关系网了解如何管理与上级的关系,面对4种不同性格的领导该如何应对与处理【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天(6小时/天)【课程大纲】一、中层领导者如何领导自己?1、中层领导者内观遇到的4大挑战2、如何处理4大挑战如何践行诚信与承担责任如何认清自己的个人优势什么是领导魅力,如何避免领导误区如何让自己的生活充满乐趣与幸福感二、中层领导者如何领导员工?1、中层管理者面对员工的4大挑战2、如何处理4大挑战如何成为一个总览全局的领导3、如何进行授权授权的障碍分析如何进行专业授权案例:授权案例分组讨论、分析等如何进行高效沟通内部沟通的方式如何进行高效面谈如何进行高效会议案例:4大关键沟通的策略、SWOT的员工优劣势分析法如何进行目标管理——方法与技巧什么是不均衡法则帕累托法则在工作中的运用案例:帕累托法则在工作中的运用、不均衡法则的运用如何进行员工激励KITA激励法案例:训练小狗的2种方式、KITA激励法的实际运用案例领导的认可如何成为激励因素在激励中蕴含的组织文化渗透案例:圣加仑模型、丽思卡尔顿圣加仑模型展示三、如何管理与同事的关系?1、如何与同事有效合作与同事合作遇到的问题与分析决策力场分析与应对方法10个建立强大人际关系网的原则案例:小组讨论分析与同事合作遇到的4种不同态度时,应当如何应对。四、如何管理与上级的关系?1、面对上级,中层管理者的烦恼是什么?2组小测试:究竟是谁有问题?是否能为领导带来:对领导权威的认可、忠诚、业绩?2、高层对中层的3种认识口碑、业绩俱佳的中层低调、不制造麻烦、能够保证一切顺利进行的中层无法完成目标且声明不佳的中层3、如何成为不可或缺的中层领导者站在上级的角度思考如何彰显自己的成绩10种不同性格的领导的应对办法案例:如何快速制作评估表,利用决策矩阵快速提供决策
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【课程背景】课程内容主要围绕“美团”展开,在美团的案例与方法论中嵌入相应的工具。一方面,避免大多数领导力课程中都是干巴巴的理论知识的堆砌,听者觉得索然无味;另一方面,达成了在领导力课程里融入“美团”特色的初衷。中层管理者常会遇到的问题和困扰,本课程给予实用的建议。课程中所包含的真实案例和小练习,可以帮助学员结合自己的实际处境和行为习惯,有针对性地对照、学习、改进,从而逐步提高自己的领导力。【课程收益】了解作为中层管理干部如何领导自己,认清并利用自己的优势了解如何领导自己的员工,如何总览全局,设置工作的优先顺序掌握3种授权、激励员工的方法与技巧和如何高效沟通的方法了解如何与同事有效合作,构建可持续发展的人际关系网了解如何管理与上级的关系,面对4种不同性格的领导该如何应对【课程特色】实际有效的方法与技巧,没有空话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】公司各部门的中层管理人员【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、美团的核心竞争力与流程化管理秘诀1、美团的核心竞争力案例:每天前进30公里2、顾客的要求顾客要求要快顾客要求正确顾客要求便宜顾客要求容易3、流程管理能解决什么问题? 案例1:因项目验收标准不明确导致验收出现问题案例2:美团产品经理的慢慢调研路——问题出在哪里呢?美团以客户为中心的数据指标团队协同、共享利益4、美团的餐饮业务流程管理销售线索是什么线索转化如何做机会点管理——抓住关键要素标前引导案例:外卖业务影响品牌合作率的三大因素、美团外卖品牌池介绍案例:美团点评线上获客的底层逻辑及经营技巧合同管理、成交与交付质量的关系客户满意度管理二、美团的全方位中层领导力1、KPI与人效案例:美团为什么要这样做?2、苦练领导力基本功 3、如何进行授权授权的障碍分析如何进行专业授权授权案例分组讨论、分析等4、如何进行高效沟通内部沟通的方式如何进行高效面谈如何进行高效会议案例:4大关键沟通的策略5、如何进行目标管理——方法与技巧什么是不均衡法则帕累托法则在工作中的运用案例:帕累托法则在工作中的运用、不均衡法则的运用6、如何与同事有效合作与同事合作遇到的问题与分析决策力场分析与应对方法10个建立强大人际关系网的原则案例:小组讨论分析与同事合作遇到的4种不同态度时,应当如何应对。7、面对上级,中层管理者的烦恼是什么?2组小测试:究竟是谁有问题?是否能为领导带来:对领导权威的认可、忠诚、业绩?8、高层对中层的3种认识口碑、业绩俱佳的中层低调、不制造麻烦、能够保证一切顺利进行的中层无法完成目标且声明不佳的中层9、如何成为不可或缺的中层领导者站在上级的角度思考如何彰显自己的成绩案例:如何快速制作评估表,利用决策矩阵快速提供决策
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【课程背景】组织经验萃取在帮助企业沉淀管理智慧、加速员工成长、提升组织绩效水平等方面具有重要的作用。本课程从经验的价值、案例开发机制、知识地图构建、案例主题规划、业务场景还原、案例文本写作、萃取经验与方法、案例教学设计、案例应用与推广这9个方面,对组织经验萃取的逻辑和方法进行了深入浅出的讲解,以期推动组织经验萃取工作的规范化、科学化发展。【课程收益】掌握知识地图的构建方法根据业务场景还原实现经验萃取掌握科学的案例开发机制实现案例主题规划与案例教学设计【课程特色】课程通过真实案例讲解,聚焦组织经验萃取与案例教学设计,帮助学员理清思路,制定针对性实施方案;真实有效的萃取工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。【使用工具】公司能力推导模型、案例编辑的“9C”清单、大卫·库伯经验学习圈模型、谈判模型 USPER、课程开发ADDIE模型等。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天(6小时/天)【课程大纲】一、经验的价值1、什么是经验2、经验学校理论案例分析:宜家家居的销售员培训3、工作中经验的3种类型个人经验团队经验组织经验案例分析:丰田A3报告工作法4、业务专家所需具备的能力案例分析:基于业务场景学习的案例:招商银行的领导力培养5、经验萃取成果的呈现形式工作流程与制度岗位操作手册典型事件案例二、案例开发机制1、案例的定义及特征案例和工作总结的区别传统教学 VS 案例教学2、优秀案例的承载作用案例应用模式之承接战略落地案例应用模式之组织经验提炼3、案例开发案例开发的基本要求标准化案例开发逻辑搭建案例库的基本架构及三个步骤企业内部案例开发队伍的四种角色案例开发工作坊的操作流程案例开发的项目化管理三、知识地图构建1、关键成功要素CSF及其特征关键成功要素(CSF)示例用平衡计分卡梳理内部核心业务流程的方法识别核心业务流程的步骤案例分析:华为对经营岗位领导者的角色要求——STROBE模型;华为HRBP的六大角色岗位知识的分类规则2、学习地图的特点实现从战略到学习的传递考虑员工的长远职业规划更加全面的学习形式四、案例主题规划1、识别优质案例主题的四个方面案例主题是高价值的案例主题是有难度的案例主题是经常使用的案例主题的覆盖范围要广2、识别案例主题的价值度的5大问题案例分析:年度经营计划;热点问题和突发事件3、案例分类阅读型案例教学型案例五、业务场景还原1、素材收集的2种方式内容专家自我复盘事件经历通过调研访谈案例主人公,获取案例完整信息2、案例复盘的4个操作步骤回顾目标评估结果分析原因总结经验工具:项目复盘模板;案例素材表3、案例访谈正式访谈前的预热访谈中的6类引导问题访谈中的6大注意事项访谈过程中的关键内容案例分析:还原案例过程的STARR模板六、案例文本写作1、案例的3个核心要素挑战性的故事可应用的场景可复制的经验2、案例写作的4个基础要素背景叙述描写对话3、案例编写案例编写的要求与规则案例标题的命名方式引文的写作要求案例正文:事件进展和经验总结工具:案例编辑的“9C”清单七、萃取经验与方法1、经验萃取的4个层次转化层面直接做法通用规律思维方法工具:大卫·库伯经验学习圈模型;谈判模型 USPER2、萃取经验时需要完成3个方面的任务界定问题梳理经验梳理雷区工具:课程开发ADDIE模型八、案例教学设计1、案例教学法的作用2、案例教学法的实施流程工具:案例教学设计模板;案例研讨引导技术:头脑风暴;案例研讨引导技术:世界咖啡;案例研讨引导技术:角色扮演法;案例研讨引导技术:沙盘演练法
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