研发项目管理 —实战技能、方法、工具和模板

培训收益：

1. 如何制定合理的项目目标，支撑公司战略实际落地执行
2. 如何构建一个对项目整体负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责
3. 如何平衡研发项目的需求（范围）、进度、质量和成本之间轻重缓急
4. 研发项目经理如何从技术走向管理，平衡管理和技术、个人与团队之间的关系
5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响
7. 在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制，确保项目进度

课程背景

组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”，中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期，项目是经营管理的基本单元和细胞，尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力，是推动公司业绩更上一层楼的核心动力，这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作，把新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台，实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。

中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题，你遇到几条？

1、跨部门协调困难 

产品研发在企业中是一项综合性的工作，存在大量需要跨部门协作的工作，尤其涉及技术之外的部门，普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。

2、资源少，进度紧 

企业经常存在项目多，而资源少，一个成员同时承担多个项目的事情，资源冲突严重，工作无法安排下去。

3、野路子，不系统 

实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段，但整体来讲不系统、不专业，无法支撑公司进一步发展的要求。

4、有责任，无权利 

项目经理承担了项目成败的责任，但缺少相应的权利保证，名为项目经理，实为项目秘书，如何实现责任与权利的统一。

5、目标不清晰，计划难落实 

项目启动缺乏明确的目标范围界定，导致项目运作中变更频繁，凡是预则立，不预则废，计划制定缺少方法，计划与实际两张皮现象严重。

课程介绍

研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成团队目标。

本课程实战框架

课程大纲

第一部分：案例分析

1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义；

2.从进度、质量和成本（风险）的3重约束来看分析研发项目管理的重点；

3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工；

4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？

第二部分：研发项目管理概述与框架 -- 构筑科研项目管理基本知识框架，了解科研项目管理最新动态

1.项目与项目管理

1.1什么是项目、项目的特征？

1.2研发项目类型常用规则（V、R、M的划分）

1.3什么是项目管理？

1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组（PMI）；

1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态；

1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？

2.产品开发流程与科研项目管理的关系

2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系？

2.2如何有效把握市场机会窗，缩短产品上市周期？

2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？

3.研发项目管理

3.1研发项目管理的特征；

3.2研发项目管理面临的重大挑战；

3.3业界研发项目常见的六大败因；

4.演练与问题讨论

第三部分：研发项目启动与目标定义 -- 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉

1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点？à 科研创新的双喇叭口模型

2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营，如何有效分工协作？

3.业界最佳实践：敏捷研发的5层创新计划

4.项目任务书的核心管理价值？

5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的？

6.高质量项目任务书的判断标准？

7.创新兵法：城有所不攻、地有所不争

8.水到渠成：高质量的活动才会有高质量项目任务，客户互动+竞争分析；

9.案例分享：某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素；

10.案例分享：某信息标杆企业的研发项目立项13问。

第四部分：研发项目团队与团队建设 -- 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法

1.研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；

2.科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；

3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责

3.1研发项目经理的角色和职责；

3.2研发项目核心组成员的角色和职责；

3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责；

3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责

4.研发团队管理4大法宝之：干系人管理

5.研发团队管理4大法宝之：冲突管理

6.研发团队管理4大法宝之：教练技术

7.研发团队管理4大法宝之：目标定义、绩效管理

8.研发项目经理应具备的技能

第五部分：研发项目计划制定和资源管道 -- 凡事预则立，不预则废

1.案例分享：科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析

2.产品开发3级计划体系

3.里程碑计划制定的原则和方法

4.项目资源计划制定方法：多项目资源冲突解决的利器

5.研发项目进度计划的基本工具：WBS

6.最常用、最有效的2种估算方法

7.如何加快项目开发进度

第六部分：项目质量管理思想和方法 -- 产品质量是研发生产出来的，不是检验出来的

1.研发质量管理基本框架

1.1过程质量与交付质量

1.2研发质量管理中常见的误区

1.3案例分享：某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计；

1.4如何在设计中构建质量

2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位；

3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工；

4.案例分享：软件行业静态质量检查自动化案例分享；

5.案例分享：结构装备DFX自动化检查技术案例分享；

6.研发质量控制常用手段

7.研发质量保证

7.1QA的主要工作；

7.2QA的独立性；

7.3QA的汇报关系；

7.4什么样的人适合做QA？

8.演练与问题讨论

第七部分：研发项目计划控制和工具 -- 快速变化的时代，一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦

1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2.项目的分层实施与分层监控

3.研发高层领导的监控内容

4. 研发职能部门经理的监控内容

5. 研发项目控制手段：项目报告

6. 研发项目控制手段：项目例会

7. 研发项目控制手段：计划变更控制

8. 其他项目控制手段

9. 风险跟踪和控制

10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

第八部分：研发项目成功的关键

1.研发项目成功和失败的经验教训总结；

2.项目经理的角色转换和个人修养；

3.结构化的产品开发流程；

4.研发项目的团队建设和绩效管理；

5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

课程实战演练输出

授课老师

董老师 

• 研发管理咨询资深顾问
• INCOSE（国际系统工程师联合会）会员
• 讲授课程：《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等
• 工作经历：曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。

作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。

• 部分咨询案例：国内家电行业第一名（广东某公司）、国内区域无线通信行业第一名（广东某公司）、国内SUV汽车行业第一名（河北某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、国内GIS行业第一名（北京某公司）、国内互联网第三名（广东某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内军工通信行业知名企业（北京某公司）、……
• 部分培训案例：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成等500+家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。