在当今这个充满不确定性的时代，企业之间的竞争已经远远超越了产品和服务的竞争，真正的核心竞争力在于人才的竞争。杰克·韦尔奇曾指出：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，然而在中国，绝大多数企业的HR部门仍未能达到这一高度。这一现象背后，反映出人力资源部未能创造出足够的价值，导致其在企业中被视为“秘书”或“警察”，而非真正的业务伙伴。如何使人力资源部门成为业务驱动力，是当前企业管理者亟需解决的重要课题。
茆挺
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人力资源三支柱模型的提出，旨在重新定义人力资源部的角色，使其不仅仅是行政支持的职能部门，而是成为推动企业战略的核心力量。这个模型将HR的职能分为三大支柱：HR业务伙伴（HRBP）、HR中心卓越（HR COE）和HR共享服务中心（HR SSC）。这三者之间的协作和互动，是推动人力资源管理转型和提升业务驱动力的关键。
通过对这三支柱的明确分工与协作，HR部门能够更有效地支持企业的业务增长，从而提升整体的业务驱动力。
HR COE是人力资源的战略指挥部，其主要职责是为企业提供战略咨询和专业支持。在设计HR COE时，需要考虑其领域与职能，确保其能够为企业提供有效的战略指导。COE的六大角色包括：战略合伙人、政策制定者、数据分析师、项目管理者、培训与发展专家以及文化倡导者。这些角色的有效运作能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持优势。
例如，腾讯的HR COE通过聚焦精兵强将与组织活力，成功提升了企业的整体竞争力。通过对COE的深入分析，企业能够明确其在人力资源管理中的价值与定位，进而实现战略目标。
HRBP的角色转变是实现人力资源业务驱动力提升的重要一环。作为业务伙伴，HRBP不仅需要理解业务环境的变化，还需具备强大的沟通与协作能力。HRBP的职责包括推动组织变革、提升组织活力以及建立良好的业务关系。
在这个过程中，HRBP需要提升自身的六项核心能力，包括业务理解能力、数据分析能力、项目管理能力、沟通能力、影响力和领导力。通过自我评估，HRBP能够明确自身的优势与不足，从而制定相应的能力提升计划。通过学习与实践相结合，HRBP能够真正成为企业的业务合作伙伴。
HR SSC的主要功能是提供人力资源的后台支持，确保HRBP可以集中精力处理战略性工作。HR SSC的设计应以服务为本，利用数据驱动决策，提升人力资源管理的效率与效果。
在大数据时代，HR SSC需要不断升级其服务模式，从传统的共享服务中心（SSC）向服务交付中心（SDC）转型。通过案例分析，如腾讯从SSC到SDC的立体式升级，企业能够更好地应对复杂的市场环境，提升人力资源管理的整体效率。
业务部门的运作与HR的支持是企业成功的关键。HRBP与业务部门的合作，需要通过有效的管理工具进行保障。工具如《部门体检报告》、《部门诊断说明书》等，能够帮助HRBP更好地理解业务需求，制定相应的解决方案。
在协助业务部门制定管理类解决方案时，HRBP需要从理解业务到参与业务的转变，确保人力资源流程的优化与管理效率的提升。例如，在应对突发应急危机事件时，HRBP能够提供专业的应急管理方案，帮助企业有效处理危机，维护企业形象与员工信任。
跨部门协作是实现业务驱动力提升的必要条件。在组织架构中，不同部门之间的壁垒往往导致信息不对称，影响整体效率。因此，HR在促进跨部门协作方面的作用不可忽视。通过对部门之间的职能特点与共同目标的分析，HR能够有效推动跨部门的协作与沟通。
在管理者角度看，跨部门协作的障碍主要包括主观与客观两方面的因素。主观因素如团队领导意识的形成、企业经营管理带来的负性认知偏差等，客观因素如工作职责的模糊、作业流程的缺乏等。这些障碍的克服，需要HR通过系统的管理措施与工具来实现。
通过对人力资源三支柱模型的深入探讨，我们可以看到，HR在提升业务驱动力方面的潜力与重要性。人力资源部门的转型不仅仅是职能的调整，更是战略思维的改变。通过构建有效的HR COE、HRBP与HR SSC，企业能够在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势。
未来，随着企业环境的不断变化，人力资源管理的角色与职能将进一步演变。HR需要不断学习与适应新形势，真正成为企业战略的推动者与实施者。只有这样，才能在不确定性时代中，实现企业的人才驱动与业务增长。
