团队执行力提升的关键策略
在当今快速发展的商业环境中，企业的成功与否往往取决于管理团队的执行力。尤其是新任管理者，通常是由优秀的骨干人才提拔而来，他们面临着诸多挑战。如何有效提升团队的执行力，成为了企业管理者必须面对的重要课题。本文将结合培训课程内容，探讨团队执行力提升的方法与策略。
【课程背景】企业的快速发展需要高效的管理团队支持。企业内的新任管理者，往往是从优秀的骨干人才提拔，作为管理者，天然有着短板，他们背负着“过往成功带来的职业发展的障碍”：新经理天然不理解普通员工，不懂带人因为自己做事非常优秀，动力强、自我成长有方法，所以很难理解普通员工，不知道有什么方法领导70分的员工做出100分的工作；缺少通过他人完成工作的管理思维优秀员工的思维方式是：有工作了，首先思考如何动手做出成绩。而管理者的思维方式是：有工作了，团队里有谁能做，谁有愿意做，如果团队里没有合适的人，该怎么办；加上新经理往往仍承担着业务骨干的职责，因此在遇到困难时，更愿意自己动手，而不是运用管理方法推动团队工作。缺乏有效的管理技能和方法。新经理往往不是专业学管理的，或者即使学过管理，也是纸上谈兵，手上难以出活。在实际工作中，他们因为太优秀，往往“既没吃过猪肉，也没见过猪跑”——没被领导管过，没被领导辅导过，没被谈过心……于是遇到普通员工没学会该怎么处理管理事务，非常缺乏管理的技能和方法。传统的管理类课程例如MTP等，重在“灌输”标准化的管理理论知识和技能。课后新经理经常感到管理场景过于多变，然而不知道该如何下手。《新经历上任第一年》课程，核心在由内而外训练新经理达成潜意识中的角色转变，带着正确精准的身份定位，再来掌握相应的管理方法，并能发展出独立处理真实管理问题的思考模式。课程不断将学员置身于场景化的真实管理困境中，大量采用教练式引导式的教学方法，启动学员自主学习，相互学习。而导师将作为这个过程中的“向导”，给予学员必要的理论导入、提供所需的工具资源，现场进行技能指导\纠偏，促使参课新经理产生质的变化。这种教学模式特别适合在“读图时代”、“网络时代”成长的新生代管理者。同时可依托此课程内容，为企业设计“线上+线下结合”、“导师+学员社群学习”、“短期课程+长期培养”结合的“轻”型领导力发展项目，给管理团队更多支持，协助企业缩短关键人才培养周期。【课程收益】通过学习本课程，新任经理可以收获到：实现深入潜意识，形成本能的管理者角色转变对自己管理者身份每时每刻保持觉察，并有方法快速进行调整，面对管理不再困惑。培养管理者自主解决管理问题的思考模式课程中不断抛出真实的管理问题。学员在导师引导下，自主进行思索和探讨，同时相互学习，最终发展出解决管理问题的思路。以后遇到管理问题，有能力自己找到解决方法培养有效的基层管理思维以效果目标为导向，提升团队执行力，管理思路清晰，不再迷茫。掌握必要的管理技能与工具掌握最为核心的管理工具，手上能出活，同时需要新工具时，能立刻学习上手使用。【课程特色】以丰富的场景案例为基础，运用华为训战逻辑设计，聚焦多个新任管理者的关键场景和挑战。教练式、场景化、案例化：聚焦多个新经理上任过程中真实会遇到的实际管理问题和场景。既是向导师学习的过程，也是自主学习、学员相互学习的过程；既是解困答疑的过程，也是培养管理思维的过程；围绕着探讨过程与结果，输入基础管理理论和管理工具，做到理论与实际结合。配合形成身体本能的体验活动，强化思想和行为转化结果。通过翻转课堂学习管理基础理论和必要工具，适合新生代学习模式。【课程对象】企业新任管理者、团队带领者、任职1-2年的基层管理人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】成为管理者后的四重新身份是什么？1、开篇测试：你的管理水平有多高？讨论：如上问题出在哪里？如何改变？2、身份定位理论导入案例分析：累死自己业绩却下滑了？讨论:新经理的身份定位是什么？精准定位有方法：身份定位五问体验活动：基层管理者的身份定位2、新官上任四重身份面对客户／同事探讨：如何提升？面对员工探索：员工对你有何期待？管理者要做什么？面对上级案例分析：梳理与上司的关系新经理画像：管理者三项核心任务从不理解普通员工到激励与培养团队共同达成绩效目标从缺少管理者思维到能将管理思维转化成个人领导力从缺少技能到灵活应用现代管理学方法解决管理问题2、新官上任三把火案例讨论：新官上任三把火怎么烧？遇到挑战有方法：进行一次真实的就职演讲认清自己下手准：管理理念\技能\行为检测评估：你的优势与短板有哪些？如何更顺利的坐稳管理者的位置？1、管理者工作任务清单理清事：有效安排工作培养人：团队能力培养建文化：建立独特团队文化案例分析：案例一：当官了为啥更加累？案例二：无人可用的痛苦谁懂？案例三：接手落后团队如何翻盘？2、调和身份冲突骨干与管理身份调和案例学习：哪有空搞培训？案例探讨：如何做？总结：身份调和方法个人价值观与职业价值观调和案例学习：自己必须“黑化“吗？案例探讨：管理者身份与个人身份（个人道德观）有冲突如何处理？交流分享:解决各种奇葩情况的大招2、情绪压力管理骨干与管理身份调和吐槽大会：新经理的“三座大山”体验情绪与压力翻转课堂：负面情绪的正面意义个人效能提升（关于人效提升）成了管理者怎么做业绩？案例：安排工作时遇到过的“幺蛾子”1、任务一：有条不紊开展工作规划案例探讨：闹情绪不干活的“小辣椒”2、任务二：情商十足的布置任务案例探讨：deadline前的惊吓3、任务三：诚意慢慢的进行督导反馈4、任务四：胸有成竹的开展员工辅导案例探讨：教不会的员工探讨：还有哪些辅导中的“坑”，如何避免？5、任务五：严谨活泼的员工激励价值驱动理论“难管”员工的激励方法讨论：职场上人们在意哪些价值？5、任务六：严肃认真的进行绩效管理视频案例：被投诉的主管绩效管理和绩效面谈剧本杀：绩效总结与目标引导6、任务七：风格鲜明建设团队文化团队愿景与目标制定课程总结：做完行动计划再下课绘制管理者工作脑图制定团队长期提升计划
课程背景分析
企业的快速发展需要高效的管理团队支持。然而，新任管理者在转型过程中常常面临“过往成功带来的职业发展的障碍”。这些管理者由于自身在过去的工作中表现出色，往往对普通员工的理解不足，缺乏通过他人完成工作的管理思维。他们更倾向于自己动手，而非运用管理方法推动团队工作。这一现象导致了管理效果的低下，无法充分调动团队的积极性与执行力。
传统的管理类课程虽然提供了一定的理论知识，但往往无法适应多变的管理场景。新任管理者需要的是一种能够帮助他们迅速适应管理角色的学习方式，因此《新经理上任第一年》课程应运而生。该课程通过真实管理困境的场景化教学，帮助新任经理实现从优秀员工到有效管理者的转变。
课程收益与目标
通过学习本课程，新任经理可以实现以下目标：
- 身份转变与觉察：深入潜意识，保持对管理者身份的觉察，并能够快速调整应对不同的管理场景。
- 自主解决问题的能力：在导师引导下，通过讨论真实管理问题，培养学员自主思考与探讨的能力。
- 基层管理思维：以效果目标为导向，提升团队执行力，清晰管理思路，避免迷茫。
- 掌握管理技能与工具：熟练掌握核心的管理工具，并能灵活应用于实际工作中。
新任经理的身份定位
在课程的开篇，学员需要进行身份定位的思考。新任经理面临着多个身份的转变，包括作为管理者的角色、团队的领导者以及公司文化的传播者。因此，精准的身份定位是提升团队执行力的第一步。
身份定位的五问可以帮助新经理明确自身的管理目标和责任，这种清晰的定位有助于他们在实际工作中更好地理解员工的需求，并激励团队成员共同达成目标。
新官上任的挑战与应对
新任管理者在上任初期往往面临着诸多挑战，包括团队的信任建立、工作任务的合理安排以及团队文化的塑造等。课程中提到的“新官上任三把火”策略，即通过明确的管理理念、技能和行为，帮助新经理快速适应管理角色。
面对不同的挑战，新任经理需要进行有效的沟通，了解员工对他们的期待，并逐步建立起与上级、同事和团队的良好关系。这样的沟通不仅能提升团队的凝聚力，也能增强执行力。
情绪与压力管理
情绪与压力是新任经理必须面对的重要问题。课程中通过“吐槽大会”等形式，让学员能够分享他们在管理过程中遇到的压力与烦恼，从而减轻心理负担。通过体验与反思，学员能够更好地理解负面情绪的正面意义，并将其转化为推动团队执行力的动力。
在管理过程中，合理安排工作、有效布置任务和进行员工辅导都是提升团队执行力的关键环节。新任经理需要学会在压力下保持冷静，制定出合理的工作规划，并通过情商高的沟通方式布置任务和进行反馈。
团队文化的建设
团队文化是影响团队执行力的重要因素。课程中强调，团队愿景和目标的制定对团队的凝聚力和执行力有着直接的影响。新任经理需要通过有效的沟通与引导，帮助团队成员明确共同的目标，增强团队的归属感。
构建积极向上的团队文化，需要新任经理在日常管理中注重价值驱动，了解员工在职场中所看重的价值，并通过合理的激励措施提升团队的积极性。
总结与行动计划
通过本课程的学习，新任经理不仅能够提升自身的管理技能与思维模式，还能掌握有效的团队执行力提升策略。课程的最终环节是制定个人的行动计划，帮助新任经理在实际工作中落实所学的知识与技能。
在行动计划中，新任经理需要明确自身的优势与短板，制定长期的团队提升计划，确保在未来的工作中能够有效推动团队的执行力提升，实现企业的战略目标。
结语
团队执行力的提升是一个系统性工程，需要新任管理者不断学习与实践。通过《新经理上任第一年》课程的学习，学员能够深入理解管理者的身份转变，掌握解决管理问题的思维模式，提升团队的执行力，为企业的发展打下坚实的基础。在这个过程中，有效的沟通、情绪管理和团队文化建设都是不可忽视的关键要素。
在未来的工作中，新任经理应当继续保持学习的态度，灵活运用所学的管理工具与思维，以期在复杂多变的管理环境中，带领团队实现更高的目标与成就。
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