战略目标分解的有效方法与实施步骤解析

吴越舟：《他山之石：BLM模型与中国企业实践》

【课程背景】华为、三一、阿里、字节跳动、小米等中国企业的快速成长，源于战略指引的成功；战略管理与设计是一个系统工程，需要适合中国企业的分析-整合-分解的模型与工具；BLM模型由IBM公司首创，经华为公司成功应用，推广至汇川、顺丰、TCL等公司；华为等优秀企业将BLM各个模块融合到运营过程，形成企业各层级与各职能的整分合；中国企业在实践中必须灵活应用，基于自身行业、企业、业务场景与组织现实条件；围绕着战略目标，如何才能有效的经营管控？需借鉴BLM模型灵活应用的方法论、围绕着战略目标，如何才能提升组织的效率？需创新BLM模型的应用最新方法论。如果企业具有这类需求与痛点，就应该学习本课程！【课程收益】1、市场洞察与战略意图，让企业决策层看清外部环境和发展趋势，知彼知己，百战不殆；2、创新焦点与业务设计，让企业找到业绩突破的关键点，通过价值创造，赢得客户订单；3、关键人物与人才体系，让高层干部明确自身使命，凝聚人心，搭建人才梯队，激活组织；4、组织流程与文化氛围，让管理层理顺业务流程，形成高效一体化的组织，锻造自身文化。【课程特色】高屋建瓴，身经百战，绝对干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩【课程课时】1天（6小时/天）【课程对象】董事长、总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等【课程模型】BLM（业务领先模型）框架 【课程大纲】第一讲   BLM模型在中国的实践如何？一、世界战略管理与演变1、 企业战略的含义2、 战略管理的内涵3、 世界战略管理的演变二、BLM模型与由来1、 经典的由来：IBM的企业实践与应用2、 模型的构成：BLM业务领先模型---框架、要素、逻辑关系3、 借鉴与创新：华为的实践，中国企业应用的误区与惊喜三、中国企业痛点与理论指引1、 大型企业的痛点：战略、营销、运营、人财的专业性2、 中小企业的痛点：综合性，复杂性，多变形3、 理论指引价值：方向、平衡、基础案例：华为等到科技企业的战略管理实践第二讲  针对现实问题理论可指引吗？一、 大型企业问题与解决方案1、 战略抉择问题2、 营销与经营问题3、 组织与机制问题4、 企业家精神与高管团队问题5、 解决方案与思路：专业性问题为先，综合问题为后二、中小型企业的现实问题1、 战略、业务与运营问题2、 组织、机制与老板问题3、 解决方案与思路：综合问题为先，专业性问题为后三、BLM理论的中国应用1、 基于行业现实的实践：周期与转机2、 基于企业现实的实践：结构与节奏3、 基于业务现实的实践：增长与盈利4、 基于组织现实的实践：传承与创新工具：差距根因分析（5WHY、鱼骨图）,如何向内看案例：农资行业领军企业的咨询实践分析 第三讲   市场洞察与战略意图的关键？一、市场洞察的应用1、 看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST)2、 看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素）3、 看客户（需求、细分、痛点、定位）（$APPEALS)4、 看自己（核心竞争力、核心差距）（SWOT)，（SPAN)5、 看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别)二、战略意图的实践1、 企业使命与企业愿景对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现使命：存在的意义（为谁？提供什么价值？)战略目标，战略描述：描述未来公司3-5年的战略远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向近期目标：BP，年度指标、可衡量战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点    BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等    BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等案例：辅导典型中小企业的实践第四讲   创新焦点与业务设计的支点？一、创新焦点的应用1、 市场与商业模式创新来源：意外成功+意外失败2、 产品与服务创新来源3、 运营体系效率创新来源二、业务设计的实践1、 业务组合，业务布局一碗里的、锅里的、田里的2、 外部：客户细分、客户关系，渠道通路3、 内部：核心资源、合作伙伴、关键活动4、 综合：价值主张、收入来源、成本结构案例：华为的实践与创新第五讲   关键任务与人才体系的要点？一、关键任务的应用1、 关键任务与重点工作落实具体责任人；关键任务从哪儿来2、 战略里程碑一做哪些事情会达到里程点3、 战略目标分解一关键任务是战略目标在运营和职能部门的映射二、人才体系的实践1、 干部的使命与责任；出成果、价值观、带团队2、 核心班子的打造：人力-战略执行的最终落实者3、 干部梯队的构建：让人才生生不息4、 人才获得、人才培养、人才激励、人才留育的关键原则案例：辅导河南中小企业的实践与感悟第六讲   组织流程与文化氛围的抓手？一、组织流程设计与实践1、 组织和流程是战略实现的载体2、 基于端到端的流程体系的搭建3、 关键流程设计核心要素与案例4、 基于流程客户需求重新调整组织结构二、激励机制与文化的构建1、 价值创造：利润中心，成本中心2、 价值评价：以结果为导向（KPI组织绩效&PBC个人绩效评价)3、 价值分配：以奋斗者为本（控制刚性、增加弹性、打破平衡、拉开差距、效率优先、兼顾公平)，从分配制到获取额分享制；基本工资 （控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包部门/体系奖金包—个人奖金；股权激励 ：ESPO-TUP、股权激励。4、 文化体系构建：高层的自我修炼，业务是否经历磨难第七讲   攻击前进与激活组织协调吗？一、BLM模型的业务突破性1、 战略的指引性是一切的基础2、 战略与策略的协同性3、 策略与战术的协同性二、BLM模型的组织支撑性1、 流程的力量：端到端的流程化组织为何有力2、 机制的力量：分好钱、分好权3、 文化的力量：无形的就是最有力的三、BLM模型的系统整体性1、 整体性：领导力+价值观，差距与成果2、 专业性：战略、策略、运营、管理、组织、文化3、 系统性：战略规划、解码、落地执行工具：BLM模型的不同行业的改造版案例：咨询服务上百家企业的经验总结—经验必须发生在自己身上第八讲   成果导向与企业使命兼顾吗？一、成果导向1、 市场绩效是检验成果的关键2、 成果与成本：外部机会与内部资源3、 成果的取得：领先与聚焦二、企业价值观与使命1、 愿景：众里寻他千百度2、 使命：舍我其谁3、 核心价值观：大河有水，小河满4、 经营理念：调节生产关系，解放生产力三、BLM模型在中国实践的时代价值1、 BLM模型的时代神韵与西方价值2、 中国企业实践的东方基因与创新3、 实践，实践，是指引中国企业的最高灯塔

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