有效提升企业竞争力的成本管理策略分析

成本管理的重要性与实践

在现代企业的运营中，成本管理已成为提升竞争力和实现盈利的关键因素。随着市场竞争的日益激烈，企业必须通过有效的成本管理来确保自身的生存与发展。成本不仅是企业生产经营的综合指标，也是影响企业盈利能力的主要因素。因此，全面理解和实施成本管理，对于促进企业的可持续发展至关重要。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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什么是成本管理？

成本管理是指在企业经营活动中，通过对各项成本进行计划、控制、分析和考核，以实现最大化的经济效益和利润。它涵盖了从生产原材料采购到产品交付的整个价值链，是一个系统性、全方位的管理过程。

根据经济功能，成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接归属于特定产品或服务的成本，如原材料、人工成本等；而间接成本则是指无法直接归属于某一特定产品的成本，如管理费用、办公费用等。理解这两者之间的区别，有助于企业在成本控制中采取更有效的措施。

价值链与成本管理

成本管理必须从整个价值链的角度进行。价值链包括了企业的所有活动，从产品的设计、生产到销售和售后服务，每一个环节都对最终成本产生影响。通过对价值链的分析，企业可以识别出各个环节的成本构成，进而找到降低成本的具体措施。

• 项目设立与运营：在项目设立阶段就明确成本目标，可以有效防止后期的成本失控。
• 交付与服务：优化交付流程、提高服务效率，能够显著降低运营成本。

因此，企业需要在每一个环节都进行科学的管理，以实现资源的最优配置。

成本管理的基本原理

为了有效实施成本管理，企业必须掌握一些基本原理。首先，企业应建立全流程成本和全生命周期的成本管理体系。这意味着在产品的整个生命周期内，企业都需要对成本进行监控和管理。这种管理方法不仅能及时发现问题，还能为后续的决策提供参考依据。

其次，企业要认识到决策对成本的重大影响。例如，不同的市场定位会导致不同的成本结构，政策和技术方向的选择也直接影响到企业的成本控制。因此，企业在做出每一个重大决策时，都应考虑其对成本的潜在影响。

如何降低成本

降低成本的方法多种多样，企业可以通过价值工程来实现有效的成本控制。价值工程是一种系统化的分析方法，旨在提高产品的功能，同时降低成本。通过对产品设计、生产工艺等环节的优化，企业可以在确保产品质量的前提下，实现成本的有效降低。

• 提高功能，降低成本：通过技术创新和工艺改进，提升产品的附加值。
• 功能不变，降低成本：通过精益生产和流程优化，消除不必要的环节。
• 降低非增值环节：识别并消除运营过程中的各种浪费，如等待、搬运、库存等。

此外，企业还应建立持续改进的机制，将成本降低的意识融入到日常运营中。通过培训和激励措施，调动全体员工的积极性，使每个人都成为成本管理的参与者。

分解成本责任

成本管理不仅仅是财务部门的职责，而是每个部门和全体员工的共同任务。企业需将成本管理的责任分解到各个部门和基层，以提高成本控制的有效性。通过明确责任，企业能够更好地监督和管理各部门的成本支出。

分解成本责任时，企业应考虑以下几个方面：

• 谁受益，谁分摊：确保收益与成本之间的合理分配，激励各部门主动控制成本。
• 谁能够控制，谁分摊：将控制权与责任相结合，确保各部门对自身的成本支出负责。
• 建立核算方法：根据部门的实际情况，制定适合的成本核算方法，以便于管理和监督。

建立企业的成本管理体系

为了有效推行成本管理，企业需要建立一个完善的成本管理体系。这个体系应与企业的整体战略相结合，确保成本管理的目标与企业的发展方向一致。通过对成本管理单元的组织划分，企业能够更好地协调各部门之间的合作，提高成本控制的效率。

在实施过程中，企业应建立全面预算管理系统，以便于对预算执行情况进行监督和分析。通过定期的成本分析和评估，企业能够及时发现问题并采取纠正措施，确保成本管理的有效性。

推行降成本活动的关键

推行降成本活动需要全员参与，企业应建立跨部门的降成本项目，鼓励各部门之间的协作与交流。通过定期的研讨和评估，企业能够识别出降成本的重点领域，并制定相应的实施方案。

在实际操作中，企业可以借鉴一些成功的案例，如松下电器的全面降成本活动，通过系统化的管理和持续的改进，实现了显著的成本降低效果。这些案例为其他企业提供了有益的借鉴和启示。

总结

成本管理是企业提升竞争力和实现盈利的重要手段。通过建立科学的成本管理体系，企业能够有效控制各项成本，提高资源利用效率，并增强市场竞争力。成本管理不仅需要企业高层的重视，更需要全体员工的共同参与。只有将成本管理融入到企业的日常运营中，才能实现可持续的发展目标。

在未来的竞争中，企业必须不断探索和实践更有效的成本管理策略，以应对不断变化的市场环境。通过加强成本管理，企业不仅能够提升自身的盈利能力，还能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。