步英：数字化时代高效经理人管理精进训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 9347

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适用对象

组织中高层管理者、部门经理、主管、新任中阶层主管人士、储备管理干部

课程介绍

【课程背景】

中国正在加快进入数字经济时代。互联网、大数据、物联网、人工智能正在汹涌而来，正在改变和颠覆一切传统行业！必将彻底摧毁和改变传统企业的组织结构、思维方式、商业逻辑、管理模式和企业实践。随着数字化转型颠覆横扫每一个主要行业，企业的领导能力逐渐出现落后于数字化转型的步伐。随着企业的转型和数字化组织模式的出现，管理能力也亟待变革，时代正在呼唤数字化领导力。如今，企业正在追求不同的目标，如创新和高速发展。90% 的企业正在重构组织，以增加活力、团队导向和联结。这些变革不仅需要新型的企业运营模式，也需要不同类型的领导力来组织和执行这些模式。所以学会数字化时代的转型领导力与赋能蜕变成为所有企业必须解决的核心关键问题。

什么是数字化时代团队管理能力？数字化转型领导力需要哪些新的素质与能力？企业为什么要进行数字化变革？如何获得数字化变革的成功呢？数字化时代管理者如何管理团队、培养下属？数字化变革中管理者的角色是什么？如何提高数字化变革领导力和执行力？如何通过数字化变革激发员工的变革紧迫感？如何赋能员工实现组织蜕变？数字化情境下如何认识部属成熟度及发展阶段？数字化情境下如何进行有效的领导？

【课程形式】讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练

【授课对象】组织中高层管理者、部门经理、主管、新任中阶层主管人士、储备管理干部

【课程时长】1-3天，6小时/天（课程标准版3天，精讲版1-2天）

【课程大纲】

第一节、什么是数字化

什么是数字化？
为什么数字化战略强调以客户价值为核心？
工业革命时代的数字思维
企业数字化的类型

案例：胖东来、海底捞；小米、华为；苏宁

自诊断：您的公司属于什么数字化类型？

第二节：正在发生的未来——数字化时代，管理的基本逻辑及趋势

为什么要数字化
数字化背后的管理逻辑是什么？
两个概念分工与组织
面向未来，管理者的变与不变
数字化的机会
互联网时代：正在发生的未来

案例：韩都衣舍，SHIEN

自诊断：互联网时代的商业逻辑可以给您的组织带来什么价值？

第三节：数字化的特征及六个关键认知

1、数字化的本质特征

案例：阿里早餐店

2、数字化六个关键认知

案例：美的的数字化转型，报喜鸟的数字化

第四节、数字化及技术进步带来的新变化

1、数字化影响

2、数字化带来的变化

3、颠覆性技术和颠覆性商业模式

4、前沿数字化技术在企业商业实践中的应用

案例：宜家家居、沃尔玛、淘宝；小米、BAT

自诊断：新的商业模式可以给您的组织带来什么价值？

第五节、数字化时代领导者特质

数字化时代杰出领导者的特质
数字化时代杰出领导者的能力和驱动因素
谁引导数字化进程
打造具有数字化头脑的管理团队

自诊断：对标数字化时代的人员特质，您的组织的人才优势？人才缺失？

第六节、数字化转型路线图

数字化时代，组织数字化转型的2+3+4模型

1、数字化2+3+4模型：数字化的四个落地领域

完善企业的信息化建设
提高现有业务流程数字化
提高客户界面数字化
提高整个价值链数字化

2、数字化2+3+4模型：数字化给企业带来的三个契机

改善和优化核心业务
数字产品和服务的创新；
打造数字化平台。

3、数字化2+3+4模型：企业数字化战略

1）客户参与战略

2）数字化解决方案战略

4、数字化创新是核心竞争力

5、数字化团队和文化是基础

6、数字化转型“路线图”

自诊断：数字化2+3+4模型给您的组织带来了什么启示？

第七节、组织价值重构：从分工到协同共生

从管控到赋能。
从科层固化到平台利他。
从分工到协同共生。
从实现组织目标到兼顾人的意义。
赋能、共生、协同

案例：海尔的数字化转型

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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• 步英：数字化领导力: 【课程背景】中国正在加快进入数字经济时代。互联网、大数据、物联网、人工智能正在汹涌而来，正在改变和颠覆一切传统行业！必将彻底摧毁和改变传统企业的组织结构、思维方式、商业逻辑、管理模式和企业实践。随着数字化转型颠覆横扫每一个主要行业，企业的领导能力逐渐出现落后于数字化转型的步伐。随着企业的转型和数字化组织模式的出现，管理能力也亟待变革，时代正在呼唤数字化领导力。如今，企业正在追求不同的目标，如创新和高速发展。90% 的企业正在重构组织，以增加活力、团队导向和联结。这些变革不仅需要新型的企业运营模式，也需要不同类型的领导力来组织和执行这些模式。所以学会数字化时代的转型领导力与赋能蜕变成为所有企业必须解决的核心关键问题。什么是数字化时代团队管理能力？数字化转型领导力需要哪些新的素质与能力？企业为什么要进行数字化变革？如何获得数字化变革的成功呢？数字化时代管理者如何管理团队、培养下属？数字化变革中管理者的角色是什么？如何提高数字化变革领导力和执行力？如何通过数字化变革激发员工的变革紧迫感？如何赋能员工实现组织蜕变？数字化情境下如何认识部属成熟度及发展阶段？数字化情境下如何进行有效的领导？【课程形式】讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练【课程对象】组织中高层管理者、部门经理、主管、新任中阶层主管人士、储备管理干部【课程时长】1-3天，6小时/天（课程标准版3天，精讲版1-2天）【课程大纲】第一节、数字化时代管理的变与不变一个定义：什么是企业实务管理两个成功管理指标有效管理之观念数字化时代管理的变与不变数字化时代管理的本质（数字化：使组织有方向；管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）第二节：数字化时代—正在发生的未来1、何谓数字化？企业数字化有两层含义；数字化的核心、关键和重点；为什么数字化战略强调以客户价值为核心？2、企业数字化类型/数字化能力对企业竞争力的影响3、为什么要数字化/数字化转型的结果4、工业革命时代的数字思维5、机器与人工智能6、被数字化的商业（模式）7、数字化技术推动商业实践第三节：数字化时代团队管理能力1、数字化时代管理者最重要的特征和能力2、打造一个具有“数字化头脑”的管理团队3、数字化需避免的九大误区4、如何领导“机器人同事”并同“机器人经理”共事第四节、数字化情境下认识部属成熟度及发展阶段数字化情境下，“诊断”是管理者所需具备的一种能力，帮助管理者通过衡量员工在当前目标或数字化情境下的工作能力及工作意愿，来决定数字化情境下采用最恰当的管理风格或者领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段和部属工作成熟度，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、积极性、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论数字化情境下四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习领导模型。部属工作成熟度四大类员工不同阶段对组织贡献值分析核心与非核心人力发展阶段1 - 热情的初学者发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者发展阶段4 - 独立自主的完成者一位聪明且具升迁潜力的经理的案例D1 - 热情的初学者的需求D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求D3 - 能干但谨慎的执行者的需求D4 - 独立自主的完成者的需求第五节、数字化情境下管理的的艺术与领导型态“灵活性”是数字化情境下另一种能力，让管理者能自如地使用完全不同的管理型态。四种数字化领导型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到数字化情境下有效的管理技能包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种领导型态。你将学习数字化情境下哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要，并且通过演练使用这四种型态，去强化对于每种管理型态的深入理解。灵活性——数字化情境下有效管理者的第二项技能指导行为支持行为解析管理及领导行为使用指导行为 —— 你将怎样说？使用支持行为 —— 你将怎样说？使用型态1的管理者做什么？使用型态2的管理者做什么？使用型态3的管理者做什么？使用型态4的管理者做什么？四种领导型态四种领导型态之间的区别LBA自我 - 型态灵活性评估表第六节、数字化情境下下属的培养—配合：与下属建立合作伙伴关系在这个单元中，你将练习数字化情境下怎样根据部属不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在数字化的情境中使用正确的领导型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。数字化情境下领导型态与发展阶段相匹配数字化情境管理模式LBA自我 – 型态灵活性评估表督导过度与督导不足选择活动：LBA情境 – 我在何处理督导过度或督导不足领导型态匹配情境录像第七节、数字化时代有效激励部属的技巧主管职责：塑造员工投入工作的良好氛围激励原理需求层次论的应用特质员工激励的六种方式需求动机各需求层次之激励筹码经理人激励部属的四个象限激励注意事项：Do and Don’t 第八节：开启数字化之旅1、数字化2+3+4模型：数字化的四个落地领域完善企业的信息化建设提高现有业务流程数字化提高客户界面数字化提高整个价值链数字化2、数字化2+3+4模型：数字化给企业带来的三个契机改善和优化核心业务数字产品和服务的创新；打造数字化平台。3、数字化2+3+4模型：企业数字化战略1）客户参与战略2）数字化解决方案战略4、数字化创新是核心竞争力1）数字化创新是核心竞争力：2）为什么许多企业不能很好地应对颠覆性技术所带来的机会和挑战？3）如何判断技术的不同发展阶段对企业决策的重要性？5、创新的本质特点1）数字化团队和文化是基础2）数字化转型“路线图” 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 步英：情境领导力: “求职看公司，离职怨领导！”这句话鲜明地指出领导力对组织长久稳定发展的重要性。一位成功且有效的领导者不仅能有效留住关键员工，而且能通过激发员工的潜能，改善业绩表现，为组织创造价值。研究表明，投资进行领导力培训的组织，其绩效将提高百分之三十三。那么，什么是成功且有效的领导力？根据世界著名管理大师肯·布兰查德博士的研究，领导力归根结底是一种影响人的能力，通过改善员工的态度，提高员工的能力，来有效提升组织的绩效水平和生产力。这个概念看上去很简单，但其中蕴藏着一个经常被忽视的道理：针对不同的员工，领导者需要因人而异，因材施教！更深层次的道理是：同一个员工在不同的目标或工作环境中，领导者的领导方式也不同！这就是“情境领导”的核心理念基础。没有“最好”的领导型态，只有最适合“情境”的领导力！【课程背景】当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。【课程特点】系统专业，逻辑严密；在内容设计上专门针对管理层进行设计，针对性强。在内容的组织上是由浅入深，逻辑严密。案例丰富，贴近实际。每个理论教授部分，都会有演练、角色扮演等支撑着，使学员不会感觉到是在学习一些空洞和遥远的理论，而感到乏味。接近实战，在演练中学习.2天课堂理论讲授和演练、角色扮演、录象、讨论、体验等互动环节交替着。【培训方式】“情境领导”课程的授课形式中，大约有40%是理论讲授部分，另外60%是演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节，以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导”模型。【培训对象】本培训方案适用于中高层管理者、向高层提升的中层管理者、向中层提升的基层管理者【课程收益】整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。知识在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解：员工的不同发展阶段和四种领导型态如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响技能在这个层面，领导者掌握以下几方面技能：诊断在关键任务环境中员工的发展阶段在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®II的语言发展主动性高、生产力强的团队成员调整自己的领导型态，以适应不同的情境学会怎样指导员工，怎样支持员工提高沟通技巧个人和组织收获在这个层面，领导者懂得如何运用情境领导去实现或达到以下目标：在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现建立一种共同的语言和行动准则增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题降低员工流失率和旷工率提高员工保留率提升个人和组织生产力全方位提升工作满意度和团队士气提高内部和外部客户服务水平建立领导力标杆【课程大纲】前言这个单元介绍了情境领导模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和领导型态测评工具，来获得最大的培训收益。单元一——未来领导力这个单元中，你将通过河流的比喻，了解到，在当今迅速变化的组织和环境中，什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长，同时明白在变化过程中需要花时间去反省，需要往后退一步，观察你所管理的员工，聆听他们的对话，因为如果没有听到员工所关注的内容，那么组织整体的目标就会偏移。你将发现，在发展员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。单元二——信念与基石在这个单元中，你将了解到领导力的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“最佳风格”的领导力，为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到，情境领导®II是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展，并且双方在这个问题上能达成共识。在了解情境领导对业务结果的积极影响的同时，你也将接触到情境领导者的三项技能。单元三——诊断：情境领导的第一项技能诊断是领导者所需具备的一种能力，帮助领导者通过衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用最恰当的领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境领导模型。单元四——灵活性：情境领导的第二项技能灵活性是一种能力，让领导者能自如地使用完全不同的领导型态。四种领导型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种领导型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要，并且通过演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。单元五——领导型态与发展阶段相配合在这个单元中，你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的领导型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。单元六——情境领导技能演练这个单元提供大量的练习，让你掌握情境领导者所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用第一种领导型态（指令）去提高员工的工作能力，怎样使用第二种领导型态（教练）去提高员工的工作能力和工作意愿，怎样使用第三种领导型态（支持）去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样使用第四种领导型态（授权）去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，你也将学习怎样通过紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。单元七——建立伙伴关系：情境领导的第三项技能这个单元中，你将了解到怎样通过建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标，对应该采用的领导型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。单元八——行动计划为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把情境领导者的技能运用到实际工作中去。【课程大纲】前言思考领导问题情境领导之目的情境领导的核心工作能力培训计划一览从培训中获得最大收益单元1——未来的领导未来的领导领导的环境河流我未来的领导方式利用情境领导工作能力取得业务结果单元2——信念与基石情境领导 - 信念与基石领导之定义成功的领导与有效的领导成功的领导与有效的领导工作表领导型态之定义关于人的信念与价值观情境领导的三项技能情境变量清单情境领导之效益单元3——诊断诊断——情境领导的第一个技能 1、发展阶段四个发展阶段 - D1 四个发展阶段 - D2 四个发展阶段 - D3 四个发展阶段 - D4 2、发展阶段1 - 热情的初学者 3、发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的原因 4、发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者 5、发展阶段4 - 独立自主的完成者微调你的诊断技能案例：一位聪明且具升迁潜力的经理的案例 6、你自己的发展阶段故事 D1 - 热情的初学者的需求 D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求 D3 - 能干但谨慎的执行者的需求 D4 - 独立自主的完成者的需求单元4——灵活性灵活性——情境领导的第二项技能 1、指导行为 2、支持行为 3、解析领导行为使用指导行为 —— 你将怎样说？使用支持行为 —— 你将怎样说？使用型态1的领导做什么？使用型态2的领导做什么？使用型态3的领导做什么？使用型态4的领导做什么？ 4、四种领导型态 5、四种领导型态之间的区别 6、 LBA自我 - 型态灵活性评估表单元5——匹配 1、领导型态与发展阶段相匹配 2、情境领导模式 3、 LBA自我 – 型态灵活性评估表 4、督导过度与督导不足 5、选择活动：LBA情境 – 我在何处督导过度或督导不足 6、领导型态匹配情境录像 7、“匹配”与“不匹配”活动 – 型态1 8、“匹配”与“不匹配”活动 – 心得9、型态1与发展阶段1相匹配 10、型态2与发展阶段2相匹配 11、型态3与发展阶段3相匹配 12、型态4与发展阶段4相匹配作业演练运用领导型态1 领导型态1清单演练领导型态1 – 脚本演练运用领导型态2 领导型态2清单演练领导型态2 – 脚本演练运用领导型态3 领导型态3清单演练领导型态3 – 脚本单元6——情境领导技能演练情境领导技能演练情境领导心智地图发展周期情境领导游戏情境领导游戏工作表领导型态1清单领导型态2清单领导型态3清单演练领导型态4 – 脚本领导型态4清单发展你对每个领导型态的理解鲍勃·诺顿故事退化周期控制退化的步骤 “一对一”会谈选择活动：“一对一”演练 – 鲍勃·诺顿 “一对一”练习 – 自我 “一对一”会谈单元7——建立伙伴关系建立伙伴关系——情境领导的第三种技能建立伙伴关系的步骤解决关于发展阶段的分歧解决关于发展阶段的分歧的步骤演练“建立伙伴关系” – 凯瑟琳与鲍勃建立伙伴关系会谈清单 – 凯瑟琳与鲍勃演练“建立伙伴关系”– 鲍勃与艾略特建立伙伴关系会谈清单 – 鲍勃与艾略特情境领导– “建立伙伴关系练习表” 演练“建立伙伴关系” 一个真实的“建立伙伴关系”笔记建立伙伴关系会谈清单单元8——计划行动计划行动选项1：思考你的学习选项2：五个显著迹象达标纲要 – 关键行动菜单友好相处 – 鼓励的话语录像

• 步英：情景管理教练: 【课程背景】“求职看公司，离职怨领导！”这句话鲜明地指出领导力对组织长久稳定发展的重要性。一位成功且有效的管理者不仅能有效留住关键员工，而且能通过激发员工的潜能，改善业绩表现，为组织创造价值。研究表明，投资进行领导力培训的组织，其绩效将提高百分之三十三。那么，什么是成功且有效的领导力？根据世界著名管理大师肯·布兰查德博士的研究，领导力归根结底是一种影响人的能力，通过改善员工的态度，提高员工的能力，来有效提升组织的绩效水平和生产力。这个概念看上去很简单，但其中蕴藏着一个经常被忽视的道理：针对不同的员工，管理者需要因人而异，因材施教！更深层次的道理是：同一个员工在不同的目标或工作环境中管理的领导方式也不同！这就是“情境管理教练”的核心理念基础。没有“最好”的教练型态，只有最适合“情境”的领导力！当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，管理者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的管理者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而管理者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。【课程特点】1、系统专业，逻辑严密；在内容设计上专门针对管理层进行设计，针对性强。在内容的组织上是由浅入深，逻辑严密。2、案例丰富，贴近实际；每个理论教授部分，都会有演练、角色扮演等支撑着，使学员不会感觉到是在学习一些空洞和遥远的理论，而感到乏味。3、接近实战，在演练中学习；2天课堂理论讲授和演练、角色扮演、录象、讨论、体验等互动环节交替着。【课程收益】整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。知识在这个层面，管理者对整体模型有全面的理解：员工的不同发展阶段和四种教练型态如何灵活运用不同的教练型态，以有效管理员工建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展怎样在管理者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境使用不当教练型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响技能在这个层面，管理者掌握以下几方面技能：诊断在关键任务环境中员工的发展阶段在与员工的日常沟通中，有效运用情境管理教练®的语言发展主动性高、生产力强的团队成员调整自己的教练型态，以适应不同的情境学会怎样指导员工，怎样支持员工提高沟通技巧个人和组织收获在这个层面，管理者懂得如何运用情境领导去实现或达到以下目标：在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现建立一种共同的语言和行动准则增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题降低员工流失率和旷工率提高员工保留率提升个人和组织生产力全方位提升工作满意度和团队士气提高内部和外部客户服务水平建立领导力标杆【培训方式】40%理论讲授+60%演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节，以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导”模型。【培训对象】适用于中高层管理者、向高层提升的中层管理者、向中层提升的基层管理者【课程内容一览】前言这个单元介绍了情境领导模型的目标以及情境领导的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和教练型态测评工具，来获得最大的培训收益。单元一——未来领导力这个单元中，你将通过河流的比喻，了解到，在当今迅速变化的组织和环境中，什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长，同时明白在变化过程中需要花时间去反省，需要往后退一步，观察你所管理的员工，聆听他们的对话，因为如果没有听到员工所关注的内容，那么组织整体的目标就会偏移。你将发现，在发展员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。单元二——信念与基石在这个单元中，你将了解到领导力的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“最佳风格”的领导力，为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到，情境管理教练®II是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展，并且双方在这个问题上能达成共识。在了对业务结果的积极影响的同时，你也将接触到情境管理教练的三项技能。单元三——诊断：情境管理教练的第一项技能诊断是管理者所需具备的一种能力，帮助管理者通过衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用最恰当的教练型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境管理教练模型。单元四——灵活性：情境管理教练的第二项技能灵活性是一种能力，让管理者能自如地使用完全不同的教练型态。四种教练型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种教练型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要，并且通过演练使用这四种型态，去强化对于每种教练型态的深入理解。单元五——教练型态与发展阶段相配合在这个单元中，你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的教练型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的教练型态所带来的后果。单元六——情境管理教练技能演练这个单元提供大量的练习，让你掌握情境管理教练所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用第一种教练型态（指令）去提高员工的工作能力，怎样使用第二种教练型态（教练）去提高员工的工作能力和工作意愿，怎样使用第三种教练型态（支持）去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样使用第四种教练型态（授权）去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，你也将学习怎样通过紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。单元七——建立伙伴关系：情境管理教练的第三项技能这个单元中，你将了解到怎样通过建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标，对应该采用的教练型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。单元八——行动计划为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境管理教练，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境管理教练工具箱中的工具，以帮助你把情境管理教练的技能运用到实际工作中去。【课程大纲】前言思考领导问题情境管理教练之目的情境管理教练的核心工作能力培训计划一览从培训中获得最大收益单元1——未来的领导未来的领导领导的环境河流我未来的领导方式利用情境管理教练工作能力取得业务结果单元2——信念与基石情境管理教练 - 信念与基石领导之定义成功的领导与有效的领导成功的领导与有效的领导工作表教练型态之定义关于人的信念与价值观情境管理教练的三项技能情境变量清单情境管理教练之效益单元3——诊断诊断——情境管理教练的第一个技能1、发展阶段四个发展阶段 - D1四个发展阶段 - D2四个发展阶段 - D3四个发展阶段 - D42、发展阶段1 - 热情的初学者3、发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的原因4、发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者5、发展阶段4 - 独立自主的完成者微调你的诊断技能一位聪明且具升迁潜力的经理的案例6、你自己的发展阶段故事 D1 - 热情的初学者的需求 D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求 D3 - 能干但谨慎的执行者的需求 D4 - 独立自主的完成者的需求单元4——灵活性灵活性——情境管理教练的第二项技能指导行为支持行为解析领导行为使用指导行为 —— 你将怎样说？使用支持行为 —— 你将怎样说？使用型态1的领导做什么？使用型态2的领导做什么？使用型态3的领导做什么？10、使用型态4的领导做什么？11、四种教练型态12、四种教练型态之间的区别13、LBA自我 - 型态灵活性评估表单元5——匹配教练型态与发展阶段相匹配情境领导模式LBA自我 – 型态灵活性评估表督导过度与督导不足选择活动：LBA情境 – 我在何处督导过度或督导不足教练型态匹配情境录像“匹配”与“不匹配”活动 – 型态1“匹配”与“不匹配”活动 – 心得型态1与发展阶段1相匹配型态2与发展阶段2相匹配型态3与发展阶段3相匹配型态4与发展阶段4相匹配13、作业演练运用教练型态1 教练型态1清单演练教练型态1 – 脚本演练运用教练型态2 教练型态2清单演练教练型态2 – 脚本演练运用教练型态3 教练型态3清单演练教练型态3 – 脚本单元6——情境管理教练技能演练情境管理教练技能演练情境管理教练心智地图发展周期情境管理教练游戏情境管理教练游戏工作表教练型态1清单教练型态2清单教练型态3清单演练教练型态4 – 脚本教练型态4清单发展你对每个教练型态的理解鲍勃·诺顿故事退化周期控制退化的步骤 “一对一”会谈选择活动：“一对一”演练 – 鲍勃·诺顿 “一对一”练习 – 自我 “一对一”会谈单元7——建立伙伴关系建立伙伴关系——情境管理教练的第三种技能建立伙伴关系的步骤解决关于发展阶段的分歧解决关于发展阶段的分歧的步骤演练“建立伙伴关系” 情境管理教练– “建立伙伴关系练习表” 演练“建立伙伴关系” 一个真实的“建立伙伴关系”笔记建立伙伴关系会谈清单单元8——计划行动计划行动选项1：思考你的学习选项2：五个显著迹象达标纲要 – 关键行动菜单友好相处 – 鼓励的话语录像

步英：数字化时代高效经理人管理精进训练

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