张志滨：跨越多元化障碍—管理复杂团队的能力

张志滨注册讲师 513查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 5159

联系老师

行业不限

适用对象

执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、中高层管理团队、变革中的组织、兼并和合资企业管理团队

课程介绍

【课程对象】 执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、中高层管理团队、变革中的组织、兼并和合资企业管理团队

【课程时间】 2 天

【课程背景】

时代在发展，今天的管理者在很多地方都需要面临前所未有的挑战：

企业管控模式的改变，直线领导线、虚线领导线如何配合？如何让员工适应不同风格的管理模式？

空降的高管，如何面临历史团队的复杂性、尽快打开局面？

两家企业的合并重组、如何尽快融合两家不同企业文化的管理层和员工？

两个部门的合并，如何尽快让团队无缝形成新的团队，将差异变成优势？

中国企业在走向世界，不仅仅只通过技术优势、价格优势进入国际市场，是否能快速适应国际跨文化的工作环境，是否了解国外市场和同事的特殊需求?

面对日益高涨的民族主义、爱国主义，外资企业如何继续在中国保持良好的经营形象，避免进入文化误读的“雷区”？

以上就是来自“多元化”管理的挑战，领导者从过去一种文化，一种语言的组织行为管理扩充到今天多元化文化、多种语言的组织行为管理，当然会感觉有许多不利、不习惯之处，例如彼此观点不明朗，增加沟通上复杂性和混乱性，集中意见困难，统一行动困难。不可能实施统一的人事管理和绩效评考标准。

本课程重在讨论如何打造管理多元化团队的能力，除了掌握专业知识并具备熟悉国内外环境的能力，领导者还要不断放大自己的视角，理解和兼容不同背景、不同价值观，不同的文化渊源，一起合作，取长补短，才能加强员工自信心，提高工作效率，创造更多的价值。

【课程收益】

能够有效地管理多元化组织差异，发挥各自的优势达到最好的组织和个人业绩
提高管理者的文化敏感性和多元化沟通技巧，通过对文化差异特别是沟通差异的认知，更加包容，更加策略地应对差异带来的冲突
对多元化领导者的能力要求有认识，能够找出自己提升的空间和行动计划

【课程特色】：典型案例剖析内容精彩，逻辑清晰；特定分析工具简化行动工具

【课程对象】 执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、中高层管理团队、变革中的组织、兼并和合资企业管理团队

【课程时间】 2 天

【课程大纲】

管理复杂团队的现实
- 企业多元化管理的需求
  - 企业具有国际化市场战略
  - 企业通过并购与重组发展壮大
  - 企业人才多元化的发展策略
  - 企业文化的升级与包容信任提升
  - 存在亚文化现象
- 看看下面几种状况会给带来怎样的管理挑战？
  - 企业内部业务部门重组
  - 企业传统管控模式的改变
  - 高管团队的空降
  - 企业间的重组、并购
  - 在新国家、新区域市场的招聘
- 管理多元化团队
  - 多元化管理是人力资源整合的一部分
  - 多元化管理是领导力新的挑战
  - 多元文化的优势
  - 多元文化的管理成本

案例：思科 IBM 西门子

案例：新疆棉花引发的市场巨变

领导复杂团队的能力
- 多元化文化的敏感性感知
  - 文化系统的比较维度
  - 如何理解和包容多元化差异
  - 在多元化沟通中建立信任的技巧
- 归属感，多元化背后的凝聚力
  - 应对代际差异
  - 应对性别的差异
  - 应对价值观差异
  - 应对文化的差异
- 多元化管理的特殊挑战
  - 种族与宗教差异
  - 性别歧视
  - 职场霸凌
  - 职场骚扰

工具：文化的感知比较模型

案例：思科华为字节跳动

案例：中国史上最大金融并购案，深发展与平安银行

失败的合并：戴姆勒-克莱斯勒为何9年后分手

案例：阿里女员工事件、

复杂团队的文化整合
- 多元化管理的文化整合
  - 评估各方的文化特质差距与相容性，
  - 杜绝以自我为中心的文化思维模式
    - 地方狭隘主义：认为每一个人都应该一致。
    - 种族中心主义：只是把文化差异看做根源。
  - 寻找应采取的文化整合模式
  - 文化再造与新文化培训
  - 多元化组织和团队的管理提升
- 复杂团队的沟通与协作的技巧
  - 多元化协作的原则
  - 沟通：倾听与反馈
  - 说服技巧
  - 冲突管理

案例：思科迈瑞华为

工具：文化协同作用法

总结
- 案例演练
- 反馈
- 培训总结

案例：某企业的海外市场，解决多元化协同的过程

学员分享与提问，老师回答与点评

张志滨老师的其他课程

• 张志滨：激发活力创新—数字化转型时代的组织管理变革: 【课程对象】创业者、高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间】2天【课程背景】市场在变化，商业模式不创新，服务不创新，产品不创新，会失去市场和客户。而组织管理不创新，将会失去人才和机会。新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织的创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。出现了很多新兴的问题，比如柔性化的组织管理、灵活的角色分配、持续的文化创新，财务、人力、法务等支撑性的后台职能如何融入变革，如何用数据驱动业务决策。无论是互联网企业，还是传统企业，在向互联网商业模式转型中，都需要对传统管理思维、管理方式进行更新突破，随着新型市场形态的出现、新型组织的出现，这种更新会更加迫切。当企业的商业模式、运营模式正在实现数字化转型时，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力也必然要实现转换。企业数字化的创新本质不仅在于达到结果，提高效率，更在于激发个体活力、组织活力。团队目标制定后，为何有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？如何快速甄别人才、理顺团队成员结构，做到团队内部结构平衡？存在“隔代差异”，如何进行制度型激励与非制度型激励, 实现内部激励文化的最优方式？如何在数字化时代，信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？如何通过灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力? 这些问题都会在这门课中，以优秀互联网为案例，逐步剖析这个新问题，探索新的管理思路。本课程将为目标企业量身定做，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力。课程结束后，我们也将针对客户特定行业、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。【课程收益】组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例拆解员工的各个动力要素，向优秀的互联网企业学习，剖析知名企业的优秀流程学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者【课程特色】：最新行业案例剖析理论落地行动工具并行高频互动【课程对象】创业者、高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间】2天【课程大纲】战略和商业模式引发组织的变化谁在推动组织变革高管与变革先驱市场与外部竞争者技术发展趋势COVID-19当今企业管理的四个变化管理更多的模糊性、不确定性通过协作，而不是分工获得效益比拼价值创造，而不是考核绩效管理创造大于服从，关联高于部门界限VUCA时代与反脆弱组织VUCA四要素的叠加大大提升了变化的可能性与频率● V=Volatility（易变性）● U=Uncertainty（不确定性）● C=Complexity（复杂性）● A=Ambiguity（模糊性）工具：VUCA时代分析、《全球领导力展望报告》模型：管理的变革模型，60后-70后-80后-90后代际员工的画像案例：吉利华为、腾讯字节跳动企业的组织变革管理组织变革的T型战略模式纵向深度与横向广度的并举短期应变措施长期能力积累与储备对组织变革成功的定义是否能适应新的市场环境优秀的人才是不是在这个组织平台上是否有复合型人才的培养机制能否让组织和更多的组织在生态中合作能够不断自我超越的“组织弹性”组织变革的路径首先为变革建立氛围增加紧迫感建立变革指导团队明确愿景使命激励并驱动组织宣贯获得广泛认同发起推进行动建立短期成功实施并持续改变努力强化，避免懈怠放松巩固变革成果，重塑企业文化案例：打造敏捷型管理组织案例：海尔人单合一模式、红领集团的源点韩都衣舍：基于小组制的蚂蚁军团划小团队单元，效率与容错性，从集约思维到创新思维亚马逊的两张披萨饼平台+小组制，建立真正的信任和授权文化战略敏捷性，从确定性管理到管理不确定性组织的开放性，人随任务走，内部有更好的流动反脆弱组织：应对逆境事件、灰犀牛、黑天鹅、灾难危机保持高收益；全员营销，与客户零距离接触全力开发新产品，突破创新彻底消减成本，优化流程保持高生产力，敏捷组织的应变能力构建好内部人际关系，心理预备模型：激励模型的变化，X型管理、Y型管理、Z型管理、量化分权的“阿米巴”模式变革领导力模型、组织变革模型组织变革的新实践：向优秀企业学变革企业向平台型企业转型的优秀实践海尔案例：平台型+生态型组织京东案例：三维组织结构华为案例：平台+项目制定义组织所需的创新能力基于市场变化的前瞻趋势（案例：特斯拉、黑石和联合利华）基于客户需求的响应速度（案例：苹果、小米、三星）基于运营和职责的新水准（案例：迪斯尼）打造技术创新能力的途径如何激发员工动力平台与舞台即时奖励，员工激励手段建立归属感的组织文化目标与OKR绩效管理：信任赋能，将员工价值的创造和价值的评价相分离职业规划与职业转型辅导：内部培养，鼓励内部创业数字化时代激发员工的新方式工作方式和工作环境的变化发现不同代际员工的工作特点工作场所的人性化、个性化自主灵活性增加，弹性工作制学习能力取代过往经验: 谁是老师谁是学生协作型的伙伴关系，远程办公、虚拟团队个性化激励，工作动力+能力的组合变化工作、生活、现实的结合提升工作幸福感的体验满足情感和心理健康的个性化需求更重视创新、效率招聘、培养和保留人才的最佳实践数字化的管理的新科技人性化的科技管理手段：科技向善，管理向善增加适应性与数字化协同，字化企业协作平台将即时沟通、智能日历、音视频会议、OKR、云盘文档、邮箱和工作台深度整合，通过开放兼容的平台，集成第三方工具于工作台，在一处即可实现高效沟通、流畅协作，全方位提升企业效率从大数据分析看到趋势变化，如何通过数据制定决策工具模型：OKR管理、U型理论、指数型组织案例：腾讯数字化团队建设、字节跳动的飞书、ZOOM、钉钉、百度如流小米：平台型+生态型组织京东：三维组织结构华为：平台+项目制企业的数字化领导力建设向赋能型领导力转变领导力模型领导力转变循环：感知-行动-转变-重复如何领导驱动创新如何为团队赋能变革管理中的领导力沟通技巧情境领导力说服力影响力冲突管理案例：GOOGLE的OKR目标管理迪斯尼公司案例：大疆三七互娱的组织创新腾讯变革150天，透析腾讯的TO B转型组织变革培训总结成果演练领导力发展规划培训总结行动计划学员提问，老师回答与点评工具：行动计划表、培训评估表

• 张志滨：改变的力量-提升个人影响力，引领团队变革: 【课程对象】执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】1-2天【课程背景】新冠疫情加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。同时也出现了很多一些新兴的问题，比如柔性化的组织管理、灵活的角色分配、持续的文化创新，财务、人力、法务等支撑性的后台职能如何融入变革，如何用数据驱动业务决策等等。对于止步不前的组织，“时代抛弃你时，连招呼都不会打一声”，在这个当下的流行语中，隐含了多少焦虑、担忧。市场在变化，商业模式不创新，服务不创新，产品不创新，会失去市场和客户。而组织管理不创新，将会失去人才和机会。企业要不断地成长壮大，要持续发展，就要适时的进行变革、升级，这就是组织进化、组织创新。作为领导者，虽然聪明能干，虽然很努力，也很认真的实践，但是时常还是会被一些问题困住，无法解决这些问题：如何让大家走出舒适圈？如何让大家喜欢上原本讨厌的事情？如何帮助人们做到无法做到的事情？面临一些重要的决策，如何摆脱进退维谷、左右为难的境地？看到一些未来的隐患危机，让领导者如鲠在喉、夜不能寐，虽殚精竭虑的呼吁改变，却收效甚微？无论是在职场、生活学习，还是个人成长的方面，如果你有这些方面的难题, 在本课程中都将找到答案。这个课程是变革管理与变革领导力的重要部分，对动机理论、能力改变有着【课程收益】确立在企业转型、应对外界变化时，必要的组织变革、领导力提升的方向掌握变革心理学、员工激励心理学原理、技巧、方法，帮助提升个人与团队激励能力, 取得真实的显著的改变,.通过改变工作坊真实高效、深刻的解决自己工作和生活难题, 从小组成员的相互提问、聆听、质疑和陪伴中，体验愉快而深入的团队学习；提升个人的自我觉察与系统性反思能力、建立关系、团队协作和经营思维，更加学会如何如何成为教练式领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者【课程对象】执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、团队领导者、各级管理者【课程特色】：典型案例剖析理论落地行动工具并行高频互动行动学习、团队教练【课程时间】1-2天【课程大纲】一、团队与组织的进化逻辑组织进化的原因：以增加客户价值为主导企业权利的重新配置企业文化伦理的重新建构无限释放人性的内在诉求颠覆性思维创新组织进化的内涵组织逻辑的改变：从结构化 -> 生态化人岗关系的变化：雇员心态 -> 成员心态组织形态的改变：层级矩阵 -> 半网络结构管理方式的改变：权威主义 -> 激励中心重新看待组织进化的阻力看似顽固抗拒，实则方向不明看似懒于改变，实则精疲力竭看似人的问题，实则情境问题工具模型：VUCA时代的分析、U型理论案例：腾讯阿里的组织变革推动组织变革的关键因素组织进化的六个动力源个体内在动力激发个人的能力突破团队内在动力合并团队的新能力迁移系统的奖惩机制外部环境的改变变革过程中的三个关键指明方向，聚焦最重要的目标保存精力，营造有利于改变的环境。变革的三个案例分析重塑文化价值观商业模式与组织架构的调整领导力与管理流程变革工具：领导力模型、组织变革模型、变革中的利益相关政治地图案例：海尔华润的组织变革某两家创业公司合并的融合案例变革中的关键影响力个人影响力威信: 从威到信信任的三个本质：微信、情感、需求建立信任的过程信任受损的修复过程营造有力的改变环境如何促动集体的力量：指明方向，制定关键举措，培养习惯如何利用社会资本，召集同伴。如何利用环境因素，缩小改变幅度创造变革的正向沟通环境说服力鼓动力冲突管理教练技术工具：沟通模型、教练对话工具案例：思科 IBM的领导力提升案例如何在组织创新变革中展现领导力变革规划, 设定目标、机遇和挑战设别关键, 分析阻力，找出哪些可能是不奏效的施加影响,产生变革共识激励员工的创新激励方法创新机制: 数字化技术促动组织变革“为什么”到“为什么不”寻找跨界合作伙伴文化和流程再造工具：创新管理工具活动: 共创变革路径、产生变革共识案例：大疆三七互娱的组织创新美国NASA的创新实践培训总结反思今天的重要成果倾听团队的感受学员提问，老师回答与点评工具：行动计划表、培训评估表

• 张志滨：成为中流砥柱--中层管理者的必备领导力: 【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】2天　【课程背景】在成为领导者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等；但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。任正非说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”中层管理队伍，对一家公司的发展起着举足轻重的作用，不仅是上层战略的执行者，更是战略落地的监督指导者，承上启下的作用—辅佐上司，培养团队，中层队伍是企业的中流砥柱。部门目标制定后，为何下属总不能全力以赴地执行?为什么有的下属能快速成长，有的下属成长的很慢，怎么培养员工最有效？为什么中层管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？为何有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？如何快速甄别人才、理顺团队成员结构，做到团队内部结构平衡？得了“隔代管理症”，团队像一盘散沙，不配合工作，怎么办?其他部门的经理不买我的帐，如何打破“部门壁垒”？夹在上下中，不被理解，中层“夹板气”是怎么造成的？员工心态如何快速把握和调整？中层管理者建设高绩效团队的用人之道是什么？如何进行制度型激励与非制度型激励？实现内部激励文化的最优方式是什么？如何打造？出色的管理者是如何管理时间，实现管理、具体业务、私人生活三平衡？如何给下属合理地安排任务、进度跟催并顺利完成绩效面谈？管理者如何做到为下属提供及时的支持，以免下属陷入单打独斗的局面？管理者整日都在救火，疲于奔命处理杂务，该怎么办？企业管理不是马拉松，而是接力赛。足够多、足够强的中层管理者是企业人才的中坚力量，这个群体的管理意识、管理能力的高低、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何让中层管理者，打造企业强大的中层，应成为国内企业做强做大的燃眉之急！本课程着力提升中基层管理者的心态、自我岗位认知，并结合企业实际提出一些非常实用、有针对性的管理方法和手段，帮助企业转换管理方法。【课程收益】帮助管理者进行自我角色认知，树立积极、正确的心态让管理者明确角色要求，在系统提升中完成从个人贡献者到管理者的转变让管理者了解必备的管理技能，明确自我提升路径【课程特色】：典型案例剖析内容精彩，逻辑清晰；特定分析工具简化行动工具【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】2天【课程大纲】中层管理者的岗位认知成为管理者的五个重要角色转变工作角色：由做事的人转变到理事管人的人工作心态：由关注自我转变到关注团队工作重心：由关注自身工作转变到关注团队整体工作工作要求：由自律自控转变到对团队管控约束工作绩效：由关注自己的绩效转变到提升团队的绩效岗位目标的四个重要认知管好自己辅佐上司带好团队做对的事情，把事情做对中层管理者的七大能力要求履行权责，认清并摆正自己的位置以身作则，认可并遵守公司价值观有效决策，正确传达与执行领导要求善于资源，正确督导下属的执行过程赏罚分明，严格核查下属执行的结果时间效率，自律自己的工作行为与思想发现机遇，为团队培养和发展创造条件高管储备人才的“5+2”能力模型眼界见识（显性）创新思维（显性）专业技能（显性）心性定力（显性）执行力+领导力（显性）人文精神与内涵底蕴（隐性）人生观与世界观（隐性）领导风格的养成遗传因素和成长经历职业的经历企业文化与因素模型：核心素质模型、拉姆查兰领导力阶梯模型、贝尔宾团队角色活动：管理能力测评、共创岗位的最佳管理模型讨论：领导者的能力要求，哪些和线条遗传有关，哪些和后天培养有关?案例：华为 google 奈飞从目标计划开始管理引领团队做好计划的四个关键目标是如何产生的?目标是如何传达的？目标是如何承诺的？目标是如何分解分配的?提升效率管理意义目标和效率的关联时间管理和计划的关联精力与情绪管理技巧高效会议如何在会议中体现自己的威信高效会议的七项标准会议管理原则和技巧工具：时间管理工具、高效会议的流程、OKR绩效管理模型案例：思科李宁从管理沟通中展现魅力能力与岗位的匹配：如何用人之长沟通的基本方法沟通中的四个层次全脑模型模型性格差异与沟通方式倾听与反馈技巧远程团队的沟通与管理员工激励激励的原则激励失效的常见误区激励的时机和方式欣赏式探寻沟通技巧如何用好授权, 把授权作为一种激励赋能对话-教练技术教练技术的历史和应用教练式沟通与激励下属的关键教练三部曲：改变认知 -> 引导改变 ->产生行动常用的教练模型三个常见的沟通场景鼓动宣传, 展现影响力化解矛盾，展现说服力解决冲突，危机管理能力，模型：沟通的金字塔模型、全脑模型、三明治反馈、GROW 对话模型工具：性格测评工具、欣赏式探寻、PREP 模型活动：沟通游戏、激励场景案例演练案例：阿里腾讯华为顺丰员工激励模式在带领团队达到目标中展现能力知人善任了解下属的个性与需求员工的风格种类差异化管理有效的入职培训培养问题员工的管理方法如何产生团队协作目标设定与计划制定用人之长，如何做到能力、需求与岗位的匹配和团队执行力相关的四个关键要素如何打造下属团队的执行力跨越协作的五个障碍如何才能产生真正的协作绩效评估的方法绩效评估的关键流程常见的三种绩效评估的方式业绩盘问与绩效辅导对话模型工具：PDCA戴明环、SMART目标模型、问题与解决方式、教练模型、OGSM工具需求三角与互利点分析、关系网模型活动：性格测评、执行力游戏、教练技术演练案例：字节跳动戴姆勒顺丰混合式管理，迈向领导者艺术团队在不同阶段，管理方式的变化：以绩效为中心，磨合阶段以发展为中心，增长阶段以激励为中心，成熟阶段以变革为中心，创新阶段迈向全新的领导者扩大影响力的模型，关键影响力六大路径带领团队创新突破，五项修炼借助企业文化，打造愿景领导力工具：领导力与管理的区分、影响力模型、教练模型、学习型组组织互动：共创领导力能力模型案例：思科华为阿里的团队管理总结共创活动成果总结与老师反馈点评互动与问答学员提问，老师回答与点评活动：共创领导力模型、最佳管理流程工具：行动计划表、培训评估表

张志滨：跨越多元化障碍—管理复杂团队的能力

课程概要

适用对象

课程介绍

张志滨老师的其他课程

相关课程

添加企业微信