张烨：绩效增值密码—管理者复盘与问题分析

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 35167

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适用对象

本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部

课程介绍

【课程背景】

复盘是管理者赋能团队的重要工具。本课程将帮助管理者全面理解复盘的目的与价值，通过复盘工具和抓手，帮助团队建立复盘意识，提高问题分析能力，培养员工透过现象看本质、抓问题核心的思考习惯；通过复盘检核，促进员工执行过程的任务管理闭环，不断探索和发现新的改进机会点，持续提升团队执行力，打造高绩效团队。

给团队定了高目标，团队总是完不成；

交办了工作，实际完成与预期不一致或进度延误；

经常出现计划外的困难或意外，影响进度或目标达成；

分析问题浮于表面，缺少全局视角和系统思维；

工作忙，没有时间培养和辅导团队。

【课程收益】

了解复盘的定义、原理及作用，清晰复盘与总结的本质区别；

了解AAR⁺复盘五步法（独创），掌握AAR⁺复盘模板填写要求及使用技巧；

掌握问题根因的分析流程及常用工具，知晓根因分析的三三原则及常见误区；

明确管理者复盘的时机选择、常用抓手、复盘内容及关注重点；

理解引导式提问的目的与特点，使用引导式提问帮助员工复盘、反思与成长；

了解复盘会的流程与操作技巧，掌握如何通过群策群力提升团队凝聚力。

【课程特色】

课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

导入常见复盘问题及挑战

第一单元：复盘目的与价值

1. 案例：目标未完成

2. 什么是复盘

3. 复盘与总结的四大区别

4. 复盘的目的与价值——持续提升团队绩效

1) 管理者痛苦圈：没时间辅导员工

2) 管理者用人，领导者培养人——管理者的核心角色是教练

3) 人是如何成长的——借假修真、借事修人、借人修己

①　做中学是最重要的培养方式

②　并不是做了就是学了——一万小时定律的反思

③　经验学习圈——经验的习得重在复盘

第二单元：AARTDTM复盘五步法（独创，参考自AAR）

1.AAR的由来

2. AARTD^TM复盘五步法

1) 第一步回顾目标——我们打算做什么？

2) 第二步还原过程——实际发生了什么？

3) 第三步分析差距——产生差距的原因是什么？

4) 第四步总结规律——我们从中学到什么

5) 第五步优化行动——接下来我们该做什么？

3. AARTD^TM复盘模板及填写技巧

4. AARTD^TM复盘的五个关键点

5. 演练：使用AARTD^TM复盘近期重点工作

第三单元问题与根因分析

1. 问题分析五步法

1) 发现问题

①　什么是问题

②　管理者如何发现问题——识别问题信号

③　发现问题的四种途径

④　案例：关键指标/动作分析

2)评估问题

①　评估问题收益

②　评估问题优先级

3) 拆解问题

①　工具：问题树、MECE原则、二八原则

②　如何提高问题拆解的全面性和完整性——问题的横向分解

③　参考：常见思维框架及应用场景

4) 还原现场

①　工具：5W3H分析法、调研法

②　技巧：还原现场的三三原则

③　案例：新员工绩效不达标

④　练习：工作未完成原因分析

5) 分析根因

①　工具：5WHY分析法

②　案例：5WHY法分析团队绩效不佳

③　管理者复盘的四个层次——问题的纵向分解

④　工具：员工绩效分析工具DAMSM^TM（独创，参考自杨三角）

⑤　案例：使用DAMSM^TM分析问题根因

2. 分析未完成工作问题根因

第四单元：复盘管理推动绩效提升

1. 员工执行问题与复盘检查点

1) 案例：计划外突发情况

2) 员工执行常见错误：目标、策略、计划、执行、改进

3) 各执行环节复盘检查主要内容

2. 复盘管理的四个关键

1) 复盘管理的四个关键——检查、跟进、推广、应用

2) 为什么复盘经常没效果？

①　复盘检查不全面或不到位——关注执行也要关注规划、关注事也要关注人和组织

②　复盘后缺少跟进——反馈、辅导、激励、支持

③　复盘成果缺少落地——常见复盘成果及应用方式

3.案例：复盘引导，推动团队管控创新

4. 共创：团队管控模式优化

第五单元：如何组织复盘会

1. 复盘会五态度

2. 复盘会整体流程

3. 会中流程与操作要点

4. 复盘会常见问题

5. 案例：某职能线业务复盘会流程

测评：复盘管理能力自我觉察与改进计划制定

课程重点回顾及答疑

课前准备

请甲方提前1周协助：

课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）

讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

课上练习案例（提前2天提供）

学员或学员下属的周报、复盘报告各一份

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• 张烨：基于战略达成的目标管理与计划制定: 【课程背景】本课程将帮助管理者全面理解目标制定、拆解与闭环管理，为企业解决以下痛点： Ø 公司战略定了，但业务条线或职能部门不知道该如何落地； Ø 职能部门不理解业务发展需求，无法有效支持业务达成； Ø 部门墙林立，部门之间的协作意识不足、协同性差； Ø 战略与执行两张皮，部门在执行过程中出现变形； Ø 员工不主动提出高目标，缺少目标感和使命感；有效的目标制定、拆解与管理，能确保公司战略与执行的一致性，激发自下而上的创新，充分发挥员工潜能，提升员工参与感与自驱力，增强对组织的信心及认同感，推动企业内生式增长，营造积极正向的团队氛围，提升组织能力，确保战略目标的达成。【课程收益】 1. 理解目标的定义与价值，能运用M-SMART原则及价值感提炼方法，设定高质量目标； 2. 学会目标的两层拆解，掌握目标解码及分解的工具和方法，确保目标与执行的一致性； 3. 理解目标与计划检查及对齐的重要性，知晓计划制定十要素及计划检查重点； 4. 明确目标管理周期及跟进重点，了解洋葱会、三报四会等常用目标管理抓手。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业各层级管理人员【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】导入目标管理常遇困难与挑战第一单元：目标的价值 1. 目标的本质 ——德鲁克：目标是配置企业资源的手段 2. 目标的三个来源 1) 自上而下的分解——员工为什么不主动提出高目标 2) 自下而上的解码——员工怎样才能有目标感 ①　目标解码：策略、关键任务、计划、资源需求 ②　目标分解：人、时间、检查点 3) 左右协同的对齐——如何打破部门墙 3. 岗位目标的三大构成 4. 目标管理需要闭环 1) 目标管理五步法 2) 目标管理周期与节奏 5. 目标的四大价值 1) 目标是战略落地工具——上下同欲 2) 目标是自我承诺结果——自驱激发 3) 目标是组织协同工具——左右协同 4) 目标是资源配置手段——力出一孔第二单元：目标的设定 1. 目标的内涵 2. 目标的三个层次 3. 目标的制定原则——不仅仅是SMART 4. 目标制定格式要求 5. 高质量目标制定的两个关键 1) 衡量指标设定维度——目标制定要“三化” 2) 目标如何体现价值感——价值外求 6. 目标制定常见错误 ——执行力不佳最主要的原因来自目标错误 7. 案例分析：目标错误 8. 练习：设定关键目标第三单元：目标的解码——上级目标如何拆解到部门 1. 视频案例：制胜关键 2. 目标解码的目的 ——为什么目标制定后，经常就被束之高阁？ ——如何体现管理者的角色价值不仅是执行还有领导？ 3. 目标解码承接关系（上下级） 4. 目标的三种类型 1) 业务目标 2) 运营目标 3) 行动目标 4) 练习：以下目标属于哪种类型 5. 目标解码方法与工具 1) OGSM介绍 2) 目标解码七步法流程 3) 目标拆解七步法操作要领 4) 案例：某职能目标拆解 6. 目标解码七步法共创演练 1) 演练一：目标理解与共识 2) 演练二：关键成功因素提炼与差距分析 3) 演练三：差距与根本原因分析 4) 演练四：力场分析与机会洞察 5) 演练五：策略与解决方案设计 6) 演练六：衡量指标设计第四单元：目标的分解——部门目标如何拆解到个人 1. 案例分析：目标分解 2. 目标分解的重要性 3. 目标的三层分解 1) 到人：因人而异的设定挑战性目标 ——想制定高目标，员工却经常完不成怎么办 2) 到天：月目标拆解到周/日的两种方法 3) 到数：预估先导指标，明确过程检查点 4) 案例：将目标拆解至员工第五单元：目标的对齐 1. 计划的制定与检查 1) 计划制定十要素 2) 计划检查的QQCTR模型 2. 目标与计划的双向对齐第六单元：目标的跟进 1. 目标跟进重点 2. 目标跟进时机 3. 目标跟进抓手 1) 三报：日报、周报、季报 2) 四会：晨会、夕会、周会、季会 4. 案例：某大厂目标跟进方式 5. 结果应用与激励第七单元：目标的复盘 1. 案例分析：目标设定 2. 复盘关注重点：目标-策略-计划-问题 3. 目标复盘常用引导提问 4. 练习：计划未完成课程重点回顾与答疑课前准备：建议提前1-2周调研，便于讲师调整课程重点及案例 1. 课前调研 • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 2. 课前作业 • 老师提供课前作业模版及要求，甲方收集作业

• 张烨：管理者角色认知与团队管理: 【课程背景】本课程将帮助管理者理解管理与领导的核心差异，清晰管理者岗位职责和角色定位，明确管理者与业务骨干的区别，高效管理时间，针对业务、团队及员工的差异需求，能灵活选用正确的管理方式，帮助员工快速成长，激发下属内动力，打造高绩效团队。【课程收益】 1. 全面理解管理者的岗位职责、关键任务和角色定位，明确管理者与业务骨干的差异； 2. 了解管理者与专家思维方式的不同，知晓管理者需具备的七个思维习惯及应用场景； 3. 了解管理时间管理原则，明确业务管理与团队管理各阶段重点，聚焦工作的高价值区； 4. 了解管理者成长路径及自我学习方式，明晰各发展阶段管理者职责及能力要求； 5. 理解领导力打造的四个关键要素，帮助管理者在团队中快速建立威信及影响力。 6. 学会使用DSMAMTM工具分析团队绩效不佳的问题及原因，明确管理者核心六任务； 7. 了解构成管理风格的两类行为，明确四种不同管理风格的行为特点及优缺点； 8. 在任务分配、跟进、辅导与激励等方面，掌握不同人群的差异化管理方式、工具及技巧。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者【课程时长】 3天（6小时/天）【课程大纲】第一天管理者角色认知与自我提升第一单元：管理者角色认知 1. 讨论：先管人还是先理事 2. 什么是管理：通过他人拿结果 3. 业务骨干与经理的区别 1) 管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级 2) 管理者最重要的核心角色是教练 3) 管理者的成就感来自于帮助团队成功 4. 管理者工作职责及关键任务 1) 职责一：业务管理——关注增长也关注创新 2) 职责二：团队管理——关注人员也关注团队 3) 职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键 4) 职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值 5. 管理者五大角色定位 6. 管理者角色错位——团队执行力就不行！ 1) 团队的“猴子”背到自己身上 2) 事必躬亲，对下属行为干预过度 3) 总给犯错的下属找借口 4) 经常批评挑刺很少表扬 5) 习惯奖励下属，不敢反驳或批评下属第二单元：管理者思维模式 1. 案例分析：新接重要任务 2. 管理者六种思维模式——从专家思维转变为管理者思维 1) 聚焦高优：从先考虑如何做事转变为先考虑优先级 2) 授权思维：从把事做好转变为如何让别人把事做好 3) 全局思维：从组织、团队、跨部门、客户等不同视角看待问题 4) 本质思维：透过现象看本质，二八原则，抓问题的主要矛盾 5) 逻辑思维：结构化分析问题，做事有章法，有底层方法论 6) 闭环思维：通过管理闭环推动任务闭环及问题闭环，持续提升绩效 3. 案例：使用管理者思维制定工作目标 4. 测评：管理者六个思维模式自我觉察第三单元：管理者时间管理 1. 案例分析：忙得不行的孙经理 ——为什么明明学过时间管理工具，仍然管理不好时间 2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因 1) 目标缺少拆解，资源未聚焦高优，投入产出比低 2) 替代而非赋能，团队成长慢，主动性差 3) 过程管理未闭环，团队执行力差 3. 管理者核心六任务 ——定目标、分任务、追过程、给辅导、做激励、跟支持 4. 管理者时间管理四原则 5. 业务及团队不同发展阶段之时间分配策略 1) 团队发展各阶段时间分配策略 2) 战略落地各阶段时间分配策略 3) 任务跟进各阶段时间分配策略 4) 案例：某大厂管理者日、周、月工作安排 6. 分析题：时间管理常见困惑与挑战 1) 为什么好多工作都是又重要又紧急 2) 为什么很多工作无法区分优先级 7. 案例：某大厂管理者日、周、月工作安排 8. 练习：复盘上周工作安排第四单元：管理者能力提升 1. 管理者职业发展路径 2. 管理者学习地图 ——从储备经理到资深经理都需要学什么 3. 管理者如何快速学习成长第二天团队管理与领导力（上）第一单元：管理与领导的区别 1. 视频案例：让人佩服的新主管 2. 管理与领导的区别——员工为什么会被激励 3. 管理者威信建立四要素——讲诚信、敢担责、培养人、打胜仗第二单元因人而异的领导 1. 案例分析：气愤的张经理 2. 领导风格两大构成因素 1) 因素一：员工绩效准备度 ①　员工绩效准备度影响因素 a. 能力：知识、技能、经验 b. 意愿：动机、承诺、信心 ②　常见四种绩效准备度状态 ③　练习：分析团队成员绩效准备度 2) 因素二：领导风格 ①　构成领导风格的两类行为 a. 工作行为 b. 关系行为 ②　常见四种领导风格 ③　常见四种领导风格优缺点分析 3. 因人而异的领导风格 1) 四类绩效准备度对应领导风格 2) 不同绩效准备度员工管理策略 4. 演练：为团队成员匹配管理风格第三单元任务分配——赋能员工提升团队价值 1. 讨论：没时间培养员工怎么办 2. 任务委派的目的——通过分任务来培养人激励人 3. 案例：新接重要工作 4. 任务委派四步法 1) 步骤一优先级评估 ①　收益分析 ②　重要性分析 ③　紧急性分析 ④　目标分析——目标的三个层次 2) 步骤二工作分析 ①　任务拆解 ②　能力分析 ③　资源需求 ④　风控需求 ⑤　授权分析——自己干还是可授权 a. 可授权的工作 b. 不可授权的工作 3) 步骤三识别人选 ①　案例：选谁合适 ②　选人三要素 a. 要素一：用人规划 • 识别关键人才——如何识别人才？ • 参考人员管理计划——培养还是激励？ • 工具：九宫格、关键人才管理计划 b. 要素二：绩效准备度分析 c. 选人维度三：时间饱和度 ③　选人常见错误与误区 4) 步骤四任务下达 ①　案例：改BUG ②　任务沟通中的常见错误 ③　任务沟通与执行结果的四层影响关系 ④　任务沟通与共识 a. 视频：下发新任务 b. 任务沟通的12要素 c. 任务沟通五步法（wwhha） d. 如何应对员工拒绝与推诿 e. 如何让员工接受高目标 5) 演练：如何分配及沟通任务第四单元：任务跟进 1. 任务跟进的重要性——员工执行力重要保障 2. 任务跟进的4C检查法 1) 4C：目标、计划、进度及复盘检查 2) 案例：某大厂销售经理如何实现任务跟进闭环 3. 任务跟进4C检查点 1) 目标检查——上下同欲、聚焦高优 ①　案例分析：错误的目标 ②　目标制定常见问题 ③　目标检查重点内容 ④　练习：目标检查 2) 计划检查——确保上级想法落地 ①　案例：哪种方式更可控 ②　计划制定常见问题 ③　计划检查的QQCTR模型 ④　计划检查重点内容 ⑤　练习：计划检查 3) 进度检查——确保计划执行正确 ①　员工为什么不主动汇报进度 ②　员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮 ③　进度检查关键动作 ④　进度检查重点内容 4) 复盘检核——深挖团队问题，透过现象看本质 ①　案例：团队绩效不佳 ②　问题的冰山模型 ——管理者问题分析的四个层次 ③　绩效问题诊断工具：DSMAMTM（独创） ④　复盘常见问题——为什么复盘没效果 a. 只关注表面问题而忽视深层问题 b. 只关注短期解决而忽视长期预防 c. 只关注问题分析而忽视行动改进 ⑤　复盘检查重点内容与管理动作 ⑥　案例：某大厂某重点工作复盘改进方式 4. 任务跟进常用抓手 5. 任务跟进常见错误与误区 6. 任务跟进的八个“凡是” 第四单元：复盘反思 1. 测评：任务分配与跟进能力自我觉察 2. 共创：如何通过分任务和追过程帮助团队发挥更大价值课程重点回顾与答疑第三天团队管理与领导力（下）第一单元：培养员工的意义 1. 为什么要培养下属——管理者的核心角色是教练 1) 人是组织最重要的资产，也是最重要的产品 2) 管理者用人，领导者培养人 3) 用人来做事，再通过事来培养人 ——借假修真、借事修人、借人修己第二单元：辅导内容与形式 1. 工作忙，没时间辅导下属怎么办 ——高效辅导下属的三种形式 2. 辅导内容规划方法 1) 案例分享：某大厂新人入职大礼包 2) 员工培养方案规划八大原则 3) 员工培养方案规划的四个关键 ①　干啥学啥：基于工作场景规划学习内容 a. 工具：DACUM任务拆解法 b. 练习：岗位任务拆解 ②　缺啥补啥：反馈+复盘+辅导 ③　以考促学：自学+答疑+考试 ④　学习闭环：做前学、做中学、做后学 3. 案例分析：任务未按时完成 4. 团队共创：新人培养方案设计第三单元：日常辅导方法 1. 辅导五步法——为什么好心辅导，对方却不领情 2. 五种常用辅导工具及应用场景比较 3. 工具一：16字箴言（导师式辅导） 1) 辅导流程与操作要领 2) 16字箴言操作要点 3) 16字箴言辅导中的两个关键 ①　给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三 ②　给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错 4) 案例分析：文件修改 4. 工具二：引导式复盘（教练式辅导） 1) 视频案例：生气的老张 2) 什么引导式复盘 3) 引导式复盘的五大特点 4) 引导式复盘与16字箴言的区别 5) 工具：AARTD©复盘五步法（独创） 6) 工具：引导式复盘常用三种提问方式 7) 如何引导员工复盘工作问题 ①　案例分享：审核未通过 ②　问题复盘常用引导问题 ③　引导式复盘原则——不要过快支招 8) 情景演练：新人不会沟通 5. 工具三：正反馈（表扬） 1) 正反馈的目的与原则 2) 正反馈工具及案例：SAIL等 3) 练习： SAIL赞美法 6. 工具四：建设性反馈（批评） 1) 案例分析：看不懂的方案 2) 建设性反馈的目的与原则 3) 建设性反馈工具及案例：BEST等 4) 批评后如何恢复关系 5) 练习：将批评修改成建设性反馈 7. 工具五：绩效反馈 1) CFR的构成与作用 2) CFR沟通原则与流程 3) 不同员工绩效反馈重点：绩优、绩差 4) 如何应对员工找借口或爱抱怨 8. 员工辅导常用管理工具 9. 辅导中的常见错误与误区第四单元：日常激励方法 1. 人为什么努力工作 1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12 2) 敬业度关键影响因素 2. 日常激励原则 1) 视频案例：让人敬佩的领导 1) 日常激励的12种方法 2) 日常激励原则 3) 激励的24字方针 3. 日常激励工具 1) 动机激发方法 ①　案例分析：员工缺少工作热情 ②　原因一缺少目标 a. 设定目标的GROW模型 b. 使用GROW模型帮助新人制定职业规划 c. 员工为什么不愿意接受高目标 d. 案例：说服想离职的新人 e. 演练：为员工制定职业规划 ③　原因二缺少回报 a. 别人为什么愿意听你的——黄金圈法则 b. 如何让新人有动力：讲WHY三原则 c. 讲WHY要因人而异：价值观六层模型 d. 演练：为员工讲WHY 2) 信心激发方法： ①　视频案例：团队士气低落 ②　帮助员工建立信心的关键点 4. 常见激励错误与误区课程重点回顾及答疑课前准备： 1.课前调研（建议至少提前1-2周调研，以调整课程重点及案例） ——讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

• 张烨：管理者角色认知与工作管理: 【课程目标】本课程将帮助学员建立管理者思维，从自我管理与工作管理两方面系统提升管理能力，加速从业务骨干向管理者的角色转换。通过目标管理、分工授权及过程管理三大管理动作，引导团队持续聚焦方向，确保从目标到执行的一致性，激发员工自驱力，有效预防及控制执行风险，打造高执行力团队。【课程收益】 1. 全面理解管理者的角色定位、职责及关键任务，清晰角色转换成功的标准，识别错误行为； 2. 了解从专业到管理角色转型的三个关键，明确管理者思维构成，掌握时间管理及管理能力提升的方法； 3. 知晓目标制定原则，理解目标拆解的意义与逻辑，学会使用OGSM工具拆解及传递目标； 4. 了解任务委派与授权的意义，合理选人用人，培养和发展下属，激发员工自驱力； 5. 识别常见执行力问题及原因，清晰员工执行过程中的风险点，掌握基于PDCA的过程管理方法。【课程特色】 1. 一线互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解； 2. 超多互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中层管理者【课程形式】知识讲授+案例分析+分组研讨+实战演练【课程体系】3天（6小时/天）完整课程体系共16天，具体培训内容及时长可根据客户需求进行调整模块主题课程名称主要内容时长自我管理角色认知《管理者角色认知》角色认知、角色转换、时间管理、管理者思维 1天工作管理目标管理《目标与计划管理》目标拆解、计划制定、目标跟进、目标复盘 1天分工授权《任务委派与授权》工作分析、分工授权、选人用人、任务沟通 1天过程管理《PDCA与过程管理》执行力诊断、PDCA、过程管理、监控机制 1天复盘管理《管理者复盘管理》复盘时机、复盘流程、复盘工具、问题分析 1天团队管理招聘优化《招聘与优化》标准建立、简历筛选、面试提问、人员优化 2天辅导激励《辅导与激励》技能辅导、经验提升、意愿建立、自驱强化 2天绩效管理《绩效管理》目标设定、绩效打分、结果应用、绩效面谈 2天情境管理《因人而异的管理》差异化任务委派、跟进、辅导与激励的策略 1天协同管理会议管理《高效会议管理》周会、日会、晚会、复盘会、共创会 1天人际沟通《高效管理沟通》向上沟通、向下沟通、跨部门沟通 3天【课程大纲】导入管理者当前遇到的问题或挑战模块一自我管理第一单元：管理者角色认知 1. 案例：烦恼的张经理 2. 什么是管理：通过他人拿结果 3. 业务骨干与经理的区别 1) 管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级 2) 管理者最重要的核心角色是教练 3) 管理者的成就感来自帮助团队成功 4. 管理者角色定位 5. 管理者工作职责与关键任务 1) 管业务：关注增长也关注创新 2) 管团队：关注人员也关注团队 3) 管协同：造土壤是提升组织能力的关键 4) 管优先级：让自己和团队在正确的时间做正确的事第二单元：管理者角色转换 1. 管理者角色转换的成功标准 1) 案例分析：天天救火忙的不行 2) 管理者角色转换成功的三个标准 3) 管理者角色转换常见错误行为 2. 管理者角色转换的三个关键 1) 关键一：建立管理者思维 ①　聚焦高优：要事第一，聚焦工作的高价值区 ②　管理思维：从专家视角转换为管理视角 ③　团队思维：从个人视角转换为团队视角 ④　客户思维：从产品视角转换为客户视角 ⑤　换位思考：上个台阶看问题、下个台阶做事情 ⑥　对标思维：快速学习与成长的最佳方式 ⑦　系统思维：建立结构化思维框架 2) 关键二：高效管理时间 ①　管理者的时间管理原则 ②　如何在正确的时间做正确的事 a) 从团队发展阶段看管理节奏 b) 从战略落地阶段看管理节奏 c) 从任务执行阶段看管理节奏 ③　案例：某大厂管理者日、周、月工作安排 ④　练习：复盘周工作安排 3) 关键三：提升管理能力 ①　管理者职业发展路径 ②　管理者能力模型 ——业务能力/领导能力/通用素颜/成就动机/价值观（含企业价值观） ③　管理者学习地图 ——从储备经理到资深经理都需要学什么 3. 测评：管理者角色转换自我觉察模块二工作管理第三单元：目标管理 1. 目标管理的重要性 2. 目标管理循环：拆解－对齐－跟进－复盘 3. 目标的制定 1) 常见目标管理工具 2) 目标制定的原则 3) 目标制定常见错误 4) 目标管理常见困惑 ①　员工为什么自己不提出高目标 ②　员工为什么不站在上级高度立足全局定目标 4. 目标的拆解与传递 1) 目标拆解工具——OGSM 2) OGSM的定义与构成 3) OGSM的作用 4) OGSM拆解逻辑 ①　如何将上级的目标拆解成自己目标 ②　如何将自己的目标分配给下级 ③　案例：使用OGSM将上级目标拆解至员工 5) OGSM拆解难点——策略制定 ①　价值树梳理的三个方法 ②　案例：某大厂目标推进策略价值树梳理 5. 作业：目标拆解第四单元：任务委派 1. 委派任务的目的 2. 案例分析：改BUG 3. 任务委派的流程 4. 任务委派五步法 1) 优先级评估——聚焦工作的高价值区 2) 工作分析——一以终为始，从价值出发明确任务需求 ①　工作价值分析 ②　工作任务拆解 ③　用人需求分析 3) 工作授权——修人还是修己？ ①　授权的目的与意义 ②　授权的范围与原则 ③　授权常见错误与误区 4) 识别人选——借事修人，通过任务赋能团队 ①　选人维度一：员工发展规划——培养还是激励？工具：用九宫格识别团队关键人才 ②　选人维度二：员工绩效准备度分析与发展策略 a. 能力：知识、技能、经验→辅导 b. 意愿：动机、信心、承诺→激励 ③　选人维度三：时间饱和度 ④　选人常见错误与误区 5) 任务下达 ①　任务沟通与执行结果的影响关系 ②　任务沟通中的常见错误 ③　任务沟通五步法（wwhha） ④　常见员工异议与应对技巧第五单元：过程管理 1. 案例分析：执行力不佳的小赵 2. 过程管理的重要性： 1) 执行力差常见问题及原因 2) 执行力差与过程管理的影响关系 3) 过程管理的目的——确保员工PDCA每一步执行到位 3. PDCA任务管理法介绍 1) PDCA的价值 2) PDCA管理流程与操作要点 4. PDCA各阶段执行风险点及过程管理关键： 1) P阶段：计划检核——确保在正确的时间做正确的事 ①　员工计划制定常见问题——为什么管理者的想法无法落地 ②　计划检核关键动作——目标与计划检核 ③　案例：周报周会中的计划检核 2) D阶段二：执行监督——确保用正确方法做事 ①　员工执行过程常见问题——为什么计划与执行两张皮 ②　执行监督关键动作——过程结果可视化 ③　案例：管理看板 3) C阶段三：进度检核——拿结果，确保把事做正确 ①　员工进度完成常见问题——为什么员工不主动汇报进度 ②　进度检核关键动作——开会检核进度 ③　案例：周报周会中的进度检核 4) A阶段四：改进检核——持续优化绩效，赋能团队 ①　员工复盘改进常见问题——为什么类似问题重复发生 ②　改进检核关键动作——复盘检核与引导 ③　案例：某大厂某重点工作复盘及改进方式 5) 案例：某大厂销售经理如何实现过程管理闭环 5. 过程管理常用抓手与工具 6. 过程管理的八个“凡是” 7. 过程管理常见错误与误区 IDP：管理者复盘及改进计划制定课程重点回顾与答疑（10min）课前准备 1. 课前调研（建议提前3—5天调研） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人 2. 课上案例及练习（提前3天提供，方便讲师替换案例及练习） • 学员、学员上级及下级的年度或季度目标（3-5套） • 学员或学员下属的周报（或复盘报告）（3—5个） • 学员所在部门过程管理工具模板或样例截图（3—5个）

张烨：绩效增值密码—管理者复盘与问题分析

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