张烨：管理者角色认知

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 35139

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适用对象

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

课程介绍

【课程目标】

本课程将帮助管理者清晰岗位职责和角色定位，明确管理者与业务骨干的区别，正确管理工作时间，加速从业务骨干向管理者的角色转型。

【课程收益】

全面理解管理者的岗位职责和角色定位，识别常见角色定位误区及行为表现；

了解角色转型的三个关键，清晰角色转换成功的判断依据；

了解管理者成长路径，清晰中层管理者思维模式及能力要求；

识别常见时间管理误区，掌握高效时间管理策略，聚焦高价值区工作；

了解团队执行力不佳的常见原因，明确团队发展及任务落地各阶段的管理策略和重点；

掌握新带团队常遇的三种挑战及应对方法。

【课程特色】

课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：管理者角色认知

1. 案例：烦恼的张经理

2. 什么是管理：通过他人拿结果

3. 业务骨干与经理的区别

(1) 管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级

(2) 管理者最重要的核心角色是教练

(3) 管理者的成就感来自于帮助团队成功

4. 管理者五大角色定位

5. 管理者四大关键任务

(1) 管业务：关注增长也关注创新

(2) 管团队：关注人员也关注团队

(3) 管协同：造土壤是提升组织能力的关键

(4) 管优先级：让自己和团队在正确的时间做正确的事

6. 管理者角色错位——团队执行力就不行

(1) 团队的“猴子”背到自己身上

(2) 事必躬亲，对下属行为干预过度

(3) 总给犯错的下属找借口

(4) 经常批评挑刺很少表扬

(5) 习惯奖励下属，不敢反驳或批评下属

第二单元：管理者角色转换

1. 管理者角色转换成功的标准

(1) 案例分析：天天救火忙的不行

(2) 管理者角色转换成功的三个标准

(3) 管理者角色转换失败常见错误行为

2. 管理者角色转换的三个关键

关键一：思维模式

1. 聚焦高优：要事第一，聚焦工作的高价值区

2. 管理思维：从专家视角转换为管理视角

3. 团队思维：从个人视角转换为团队视角

4. 客户思维：从产品视角转换为客户视角

5. 换位思考：上个台阶看问题、下个台阶做事情

6. 对标思维：快速学习的最佳方式

7. 系统思维：想清楚说明白听的懂记得住

8. 演练：如何使用管理者思维模式规划部门OKR

9. 测评：管理者思维模式自评表

关键二：时间管理

1. 管理者的时间管理原则

2. 如何在正确的时间做正确的事

(1) 从团队发展阶段看管理节奏

(2) 从战略落地阶段看管理节奏

(3) 从任务执行阶段看管理节奏

3. 案例：某大厂管理者日、周、月工作安排

4. 练习：优化周工作安排

关键三：能力模型

1. 管理者职业发展路径

2. 管理者能力模型

业务能力/领导能力/通用素颜/成就动机/价值观（含企业价值观）

3. 管理者学习地图

从储备经理到资深经理都需要学什么

4. 测评：管理者能力自我觉察

工具：管理者角色转换自我觉察表

新经理如何快速渡过转型期

课程重点回顾及答疑

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• 张烨：管理者复盘与问题分析: 【课程背景】复盘是管理者赋能团队与组织的重要工具。本课程将帮助管理者理解复盘的目的与价值，掌握管理者复盘方法与工具，通过复盘培养团队透过现象看本质的能力，洞察团队与组织发展的机会点，营造学习型团队文化，持续提升团队绩效与执行力。【课程收益】课程结束后，学员能够： 1. 了解复盘的目的与价值，清晰复盘与总结的区别，理解复盘是赋能团队的重要工具； 2. 了解AARTD®复盘五步法（独创），掌握AARTD®复盘模板填写要求及使用技巧； 3. 掌握问题分析与解决五步法、工具及使用技巧，识别根因分析常见错误与误区； 4. 明确管理者复盘的关注重点，通过复盘检核，推动员工PDCA任务管理每一步执行到位； 5. 学会复盘中的引导式提问，通过提问促进员工反思，提升员工问题分析与解决能力； 6. 通过复盘深挖问题根本原因，探索团队绩效改善与组织能力提升的机会点； 7. 了解复盘会的流程与操作技巧，掌握如何通过群策群力提升团队凝聚力®。【课程特色】 1. 自主版权课程，独创方法论及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。 2. 借鉴工作坊模式，聚焦真实痛点，通过“做中学”，边学边练、训战结合，有效促进学习转化。【课程对象】本课程适用于带团队的中基层管理者及业务高管【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】导入常见复盘问题及挑战第一单元：复盘目的与价值 1. 什么是复盘 2. 复盘与总结的四大区别 3. 为什么一定要复盘——借假修真、借事修人 1) 人是如何成长的——做中学是最重要的培养方式 2) 并不是做了就是学了——一万小时定律的反思 3) 经验学习圈——经验的习得重在复盘 4. 常见复盘成果及应用方式第二单元：AARTD®复盘五步法（独创，参考自AAR） 1. AAR的由来 2. AARTD®复盘五步法流程 3. AARTD®复盘模板与使用技巧 1) 工具：AARTD®复盘模板 2) 第一步回顾目标——我们打算做什么 ①　回顾目标的重要性 a. 案例：无法量化的目标 b. 最大的问题常来自目标 c. 目标制定常见错误与误区 ②　明确差距是复盘的出发点 3) 第二步还原过程——实际发生了什么？ ①　还原过程的重要性 a. 案例：发货延迟 b. 真相永远在现场 ②　分析超预期事件的意义 ③　执行过程常见错误与误区 4) 第三步分析差距——产生差距的原因是什么？ ①　案例：问题原因与根本原因的区别 ②　差距分析常见错误与误区 5) 第四步总结规律——我们从中学到什么 ①　讨论：总结不出来成功经验怎么办 ②　总结规律的原则——关注不好的也关注好的 ③　总结经验与提炼规律的区别 ④　提炼规律常见成果形式 ⑤　提炼规律的四种方法 6) 第五步优化行动——接下来我们该做什么？ 4. AARTD®复盘的五个关键点 5. AARTD®复盘的三种应用方式 1) 快速复盘 2) 问题复盘 3) 项目/任务复盘 6. 实战演练：使用AARTD®复盘模板复盘近期工作第三单元问题分析与解决 1. 问题分析与解决五步法 2. 第一步发现问题 1) 什么是问题——问题来自差距 2) 差距获取四途径 3) 差距发现方法——对比法 ①　对比法的价值 ②　对比五维度 4) 练习：发现差距 5) 演练：分析近期重要工作完成差距 3. 第二步评估问题 1) 评估问题的目的——聚焦高价值工作 2) 问题优先级评估四步骤 ①　收益性分析 ②　重要性分析 ③　紧急性分析 ④　可控性分析 3) 练习：评估问题优先级 4. 第三步澄清问题 1) 案例：新员工绩效不达标 2) 澄清问题的目的——找到引发差距的问题现场 3) 澄清问题的三三原则——真相永远在现场 4) 澄清问题的三种方法 ①　关键成功因素法——复杂问题分析 a. 关键成功因素分析法介绍 Ø 关键成功因素（KSF） Ø 关键绩效指标（KPI） b. 技巧：适用场景+不适用场景+优势 c. 工具：差距分析表及适用技巧 d. 案例：寻找改进机会 e. 演练：关键成功因素分析法 ②　价值公式法——复杂问题分析 a. 价值公式法介绍 b. 价值公式提炼的两种方法 c. 价值公式法分析逻辑——机会在底层 d. 案例：寻找改进机会 e. 演练：价值公式法 ③　6W3H法——简单问题分析 a. 6W3H分析法介绍及适用场景 b. 练习：还原问题现场 5) 信息收集的七种途径 5. 第四步：分析问题 1) 分析问题的目的——深挖问题、识别机会 2) 分析问题三步骤及工具 ①　拆解问题：逻辑树、鱼骨图 ②　深挖问题：MECE、5WHY ③　聚焦问题：二八原则 3) 如何深挖问题找机会——透过现象看本质 ①　案例：团队绩效差 ②　问题的冰山模型 ③　管理者问题分析的四个层次 ④　绩效诊断的DPAMTM模型（独创） ⑤　案例分析：员工冲突事件 4) 如何提高问题拆解的全面性 ①　借助思维框架 ②　团队共创 5) 演练：拆解问题根因 6. 第五步解决问题 1) 如何确保问题解决闭环 ①　问题的四种类型 ②　问题解决闭环四维度 2) 解决方案设计四步骤： ③　提出假设——把问题变课题 a. 从假设出发寻求问题解决方案 b. 假设提出五原则 ④　设计方案——寻求最优解 a. 工具：策略优选矩阵 b. 团队共创：设计问题解决方案 ⑤　计划制定——落实行动方案 a. 计划制定十要素 b. 计划检查的QQCTR模型 c. 工具：工作计划表+甘特图 ⑥　反向验证——确保问题解决闭环第四单元：如何组织复盘会 1. 复盘会五态度 2. 复盘会整体流程 3. 会中流程与操作要点 4. 复盘会常见问题 5. 案例：某职能线业务复盘会流程第五单元：如何引导员工复盘（教练式辅导） 1. 视频案例：生气的老张 2. 什么引导式复盘 3. 引导式复盘的五大特点 4. 引导式复盘与16字箴言的区别 5. 引导式复盘常用三种提问方式 6. 常见复盘引导场景及话术 1) 如何引导员工复盘问题 2) 如何引导员工复盘需求 3) 例会中如何引导员工复盘 ①　员工不知道工作存在错误 ②　员工不知道如何解决问题 ③　员工不承认自己有错误 ④　员工得过且过不思进取 7. 引导式复盘原则——不要过快支招 8. 案例分享：审核未通过 9. 情景演练：新人不会沟通测评：复盘能力自我觉察课程重点回顾及答疑

• 张烨：管理者复盘——赋能团队的秘密武器: 【课程背景】复盘是管理者赋能团队的重要工具。本课程将帮助管理者全面理解复盘的目的与价值，通过复盘工具和抓手，帮助团队建立复盘意识，提高问题分析能力，培养员工透过现象看本质、抓问题核心的思考习惯；通过复盘检核，促进员工执行过程的任务管理闭环，不断探索和发现新的改进机会点，持续提升团队执行力，打造高绩效团队。【课程收益】课程结束后，学员能够： 1. 了解复盘的定义、原理及作用，清晰复盘与总结的本质区别； 2. 了解AAR+复盘五步法（独创），掌握AAR+复盘模板填写要求及使用技巧； 3. 掌握问题根因的分析流程及常用工具，知晓根因分析的三三原则及常见误区； 4. 明确管理者复盘的时机选择、常用抓手、复盘内容及关注重点； 5. 理解引导式提问的目的与特点，使用引导式提问帮助员工复盘、反思与成长； 6. 了解复盘会的流程与操作技巧，掌握如何通过群策群力提升团队凝聚力。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部【课程时长】1天，6小时/天【课程大纲】导入常见复盘问题及挑战第一单元：复盘目的与价值 1. 什么是复盘 2. 复盘与总结的四大区别 3. 为什么一定要复盘——用事来培养人 1) 为什么培养人——管理者的核心角色是教练 ①　人是组织最重要的资产，也是最重要的产品 ②　管理者用人，领导者培养人 2) 如何来培养人 ①　管理者痛苦圈：没时间辅导员工 ②　人是如何成长的——做中学是最重要的培养方式 ③　借假修真、借事修人——用人来做事，再用事来培养人 3) 经验是如何习得的 ①　并不是做了就是学了——一万小时定律的反思 ②　经验学习圈——经验的习得重在复盘 4. 复盘的价值 1) 常见复盘成果及应用方式 2) 复盘的价值——团队绩效持续提升的抓手 ①　个人复盘：个人能力提升、绩效反馈 ②　团队复盘：组织能力提升、学习文化打造第二单元：AAR+复盘五步法（独创，参考自AAR） 1. AAR的由来 2. AAR+复盘五步法流程 3. AAR+复盘模板与使用技巧 1) 工具：AAR+复盘模板 2) 第一步回顾目标——我们打算做什么 ①　回顾目标的重要性 a. 案例：无法量化的目标 b. 最大的问题常来自目标 c. 目标制定常见错误与误区 ②　明确差距是复盘的出发点 3) 第二步还原过程——实际发生了什么？ ①　还原过程的重要性 a. 案例：发货延迟 b. 真相永远在现场 ②　分析超预期事件的意义 ③　执行过程常见错误与误区 4) 第三步分析差距——产生差距的原因是什么？ ①　案例：问题原因与根本原因的区别 ②　深挖根因的目的——问题的冰山模型 ③　深挖根因的价值：问题=改进机会 ④　差距分析常见错误与误区 5) 第四步总结规律——我们从中学到什么 ①　总结不好的也总结好的 ②　讨论：总结不出来怎么办 6) 第五步优化行动——接下来我们该做什么？ ①　制定todo的重要性 ②　计划制定三要素 4. AAR+复盘的五个关键点 5. 演练：使用AAR+复盘近期重点工作第三单元问题的根因分析 1. 问题根因分析常见流程 2. 根因分析常用工具与技巧 1) 第一步还原现场 ①　工具：5W3H分析法 ②　技巧：还原现场的三三原则 ③　练习：还原现场 2) 第二步拆解问题 ①　工具：梳理问题树 ②　技巧：使用思维框架梳理问题树 ③　案例：常见思维框架及应用场景 3) 第三步聚焦关键 ①　工具：二八原则 ②　技巧：问题的优先级判定原则 4) 第四步深挖根因 ①　工具：5WHY分析法 ②　案例：5WHY法分析团队问题 ③　技巧：管理者复盘的四个层次 ④　影响员工绩效的BESM模型 3. 演练：分析未完成工作问题根因第四单元：管理者复盘管理 1. 管理者复盘时机 2. 管理者复盘管理抓手——三报四会 3. 管理者复盘检核重点——确保PDCA各环节执行到位 4. 管理者如何帮助员工复盘——引导式提问 1) 引导式提问的作用 2) 引导式提问的原则——不要过快支招 3) 引导式提问的三种方式 4) 案例：引导式提问帮助员工复盘 5) 演练：引导员工复盘上周工作第五单元：如何组织复盘会 1. 复盘会五态度 2. 复盘会整体流程 3. 会中流程与操作要点 4. 复盘会常见问题 5. 案例：某职能线业务复盘会流程作业：管复盘管理自我觉察与改进计划制定课程重点回顾及答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备请甲方提前1周协助： 1. 课上练习案例（提前2天提供） • 学员或学员下属的周报、复盘报告各一份 2. 课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

• 张烨：管理者的责任担当与执行力提升: 【课程目标】本课程将帮助管理者全面理解管理角色定位、岗位职责与关键任务，明确管理者责任与能力要求，聚焦工作的高价值区，提高时间使用效率，关注资源配置的投入产出比，通过有效识别及解决团队问题，提升团队执行力，打造高绩效团队。【课程收益】 1. 理解管理者的岗位职责、关键任务和角色定位，明确管理者与业务骨干的差异； 2. 了解管理者与专家思维方式的不同，知晓管理者需具备的七个思维习惯及应用场景； 3. 掌握管理者时间管理原则，了解业务发展及团队发展各阶段的管理重点，聚焦工作的高价值区； 4. 了解管理者成长路径及自我学习方式，明晰各发展阶段管理者职责及能力要求； 5. 识别团队执行力不佳的常见原因，学会使用BESM工具进行问题诊断及根因分析； 6. 知晓管理核心六任务与执行力的重要影响关系，掌握新团队绩效不佳或能力不行的应对方法。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者【课程时长】1天（6小时/天）第一单元：管理者角色认知 1. 什么是管理：通过他人拿结果 2. 业务骨干与管理者的区别 1) 管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级 2) 管理者最重要的核心角色是教练 3) 管理者的成就感来自于帮助团队成功 3. 管理者五大角色定位 4. 管理者工作职责及关键任务 1) 职责一：业务管理——关注增长也关注创新 2) 职责二：团队管理——关注人员也关注团队 3) 职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键 4) 职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值第二单元：管理者的自我管理 1. 管理者自我管理的四项修炼 2. 修炼一：管理者思维——从专家思维转变为管理者思维 1) 管理者需要建立的七个思维习惯 ①　聚焦高优：从先考虑如何做事转变为先考虑优先级 ②　管理思维：从把事做好转变为如何让别人把事做好 ③　团队思维：从个人能获得什么转变为团队能获得什么 ④　客户思维：从产品要实现什么转变为客户需要什么 ⑤　换位思考：上个台阶看问题、下个台阶做事情 ⑥　对标思维：从向内看转变为内、外兼顾 ⑦　系统思维：想清楚说明白听得懂记得住 2) 讨论：如何在工作中应用管理者七个思维习惯 3) 演练：使用管理者思维模式制定部门目标 3. 修炼二：时间管理——聚焦工作的高价值区 1) 时间管理常见困惑与挑战 ①　为什么好多工作都是又重要又紧急 ②　为什么新接工作无法区分优先级 ③　为什么工作忙还绩效不佳 2) 管理者时间管理原则 4. 修炼三：管理者的能力发展——持续学习借人修己 1) 管理者职业发展路径 2) 管理者能力要求 ——业务能力/领导能力/通用素养/成就动机/价值观 3) 管理者学习地图 ——从储备经理到资深经理都需要学什么 4) 管理者如何快速学习成长 5. 管理者的威信建立——别人为什么愿意信任你 1) 信任建立四要素——讲诚信、敢担责、打胜仗、暖人心 2) 新去团队如何快速建立威信第三单元：管理与执行力提升 1. 案例：团队执行力不佳 2. 团队执行力影响因素 1) 问题的冰山模型 2) 影响执行力的四个层次 3) 执行力诊断工具：BESM模型 4) 执行力打造六项核心任务 3. 管理节奏与执行力——识别阶段管理重点 1) 从团队发展阶段看管理节奏 2) 从目标管理阶段看管理节奏 3) 从过程管理阶段看管理节奏 4) 案例：某大厂管理者日、周、月工作安排 4. 管理者常遇挑战 1) 新团队普遍能力不行 2) 新团队绩效不佳 5. 管理者常遇的N个坑测评：管理者管理能力自我觉察课程重点回顾及答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备请甲方提前1周协助：课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

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