陆鑫：中层管理者技能提升

【课程背景】

MTP管理培训，原义为管理培训计划，起源于20世纪50年代的美国，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系经过多次改版和完善，已成为当今世界经典的管理培训之一。MTP管理培训的核心价值主要体现在以下几个方面：

提升管理技能和效率：MTP管理培训旨在帮助管理者掌握科学的管理方法和工具，提升他们的管理技能和效率。通过培训，管理者可以学习如何制定有效的计划、组织资源、指导员工、解决问题和做出决策，从而提高整个团队的工作效率和业绩。

培养领导力和团队协作精神：MTP管理培训强调领导力的培养和团队协作的重要性。通过培训，管理者可以学习如何激发员工的潜力、建立信任、促进沟通和协作，从而打造高效、团结的团队。

促进个人和职业发展：MTP管理培训不仅关注管理者的当前工作表现，还注重他们的个人和职业发展。通过培训，管理者可以学习如何制定个人职业规划、提升自我认知、培养自我学习和持续改进的能力，从而为未来的职业发展打下坚实的基础。

增强组织竞争力和适应能力：MTP管理培训的最终目标是提升整个组织的竞争力和适应能力。通过培训，管理者可以学习如何将所学的管理知识和技能应用于实际工作中，推动组织的创新、变革和发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

这些价值不仅有助于管理者在当前工作中取得更好的业绩，还能为他们的未来职业发展奠定坚实的基础。

【课程收益】

• 了解中层管理者应该具备的基本素质；
• 了解中层管理者在企业中的定位；
• 掌握自我管理和创新的方式方法；
• 掌握业务流程管理创新的方式方法；
• 掌握组织运作与团队建设的方式方法；
• 掌握成为合格的中层管理者的工具。

【课程特色】

脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。

【课程对象】

中层管理者

【课程时间】

2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

第一讲：自我管理创新

讨论：认知自我、驾驭自我（乔韩理论：认知自我的窗口）

一、角色认知还需角色转换

• 融入角色、才能干出色
• 角色新知、动力加持

二、管理者在企业内的立场

• 辅佐上司
• 指导下属
• 辅佐和指导同事

三、管理者的角色复合

• 承上（执行指令、承担责任、达成目标）
• 启下（组织管理、运用资源、培养能力）
• 平行（协调关系、完善流程、创造和谐）

讨论：角色思考（描述你心中期待的上司/下属）

四、对上八法

• 让上司知道——自觉汇报进度
• 让上司放心——有问必答
• 让上司轻松——理解上司言语
• 让上司省心——不重复犯错
• 让上司舒心——欣然接受任务
• 让上司有效——团队协作
• 让上司进步——提出改善计划
• 让上司开心——出色完成绩效

五、成功下属的四个准则

• 你的职权基础来自于团队
• 你是上司意志的代表
• 服从上司的决定
• 职权范围内做事

六、上司常见的角色误区（五个错位）

• 业务/技术人员角色
• 事必躬亲
• 老好人
• 官僚主义
• 个性化

讨论：上司的角色回归

七、处理平行关系的误区

• 拉黑——不沟通不合作
• 打压——贪功为己
• 踢球——互相推诿责任
• 挖坑——栽赃、看笑话

八、公司的部门同事同样是我的客户

• 供应商
• 上游部门
• 下游部门
• 外部客户

九、新管理新角色——管理者的重新定义

讨论：传统管理者的角色

• 成就者——成就别人就是成就自己
• 咨询者——努力还需献智
• 先行者——让上司惊喜让下属惊叹
• 整合者——凝聚团队创造绩效

十、阶段性总结与回顾

第二讲：业务流程管理创新

一、PDCA管理循环

• 计划——确定方针制定策略确定目标
• 执行——分配工作交付任务状况共有
• 查核——跟进控制发现问题
• 改善行动——解决问题建立基准

二、好计划是成功的开始

• 计划线性成功在望
• 计划管理互联新空

三、目标的SMART原则

• 明确性
• 可测量
• 可达成
• 及时
• 合于现实

四、计划的定义

• 目标性——达成使命
• 组织性——集思广益
• 未来性——预测变化
• 必要性——指标突出
• 现实性——措施得力

五、好计划是创造力的天堂

• 磨刀不误砍柴工
• 明确目的目标
• 收集资料掌握事实
• 针对事实思考
• 制定计划方案
• 决定计划方案

六、拟定计划的思维与原则

• WHAT——完成什么目标
• WHEN——什么时候完成
• WHERE——达成目标要利用的各个场所地点
• WHO——促成目标实现的有关人物
• WHY——更明确为什么要这么做
• WHICH——思想弹性、多种方案
• HOW——用什么方法进行、如何做
• HOW MUCH——要付出多少成本/代价

七、部署参与计划

• 培育部署计划制定能力
• 自我计划是对人性的尊重
• 参与的效果（对计划内容、对管理者、对部属本人）

八、计划偏差产生的原因

• 目标方针不明确
• 协调不足
• 看听说想记做错误
• 背景资料不足
• 预估技术不完备
• 信息系统不完善

小组讨论：现场分析表填写

九、计划与决策管理“新技术”

• 预案
• 触网

十、管理实践

• 小概率管理与管理实践
• 墨菲定律与管理实践

十一、预案管理如何落地生根

• 机制与体制入手
• 应急体系
• 应急预案
• 标准操作程序

案例：智能座驾系统的诞生

十二、计划管理的革命：大数据决策

• 大数据改变一个时代
• 基于大数据的决策支持

案例：马斯克为什么说就算特斯拉不挣钱也愿意卖

十三、命令：分配工作有技巧

• 命令的定义
• 命令的两个要素和两种思路
• 几种常见的命令方式
• 理想的命令方式
• 基于状况共有的命令

讨论：你最不愿意接受的命令

• 最不受欢迎的命令方式
• 工作分配三要素
• 工作分配选对人
• 命令的三个艺术境界（激发、不令而行、容错）

案例：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行

案例：索尼随身听的诞生

十四、没有控制才是最好的控制

• 控制是什么
• 选择哪一种控制
• 控制过度还是控制不足
• 怎样选择控制工具和标准

分组练习：控制用的工具有哪些

• 部署的自我控制与要点
• 无为而治：控制的最高境界
• 最有效的事前管理——承诺
• 承诺管理的心理机制

十五、协调高手，化阻力位驱力

• 协调是什么
• 协调的角色认知
• 协调的方法
• 协调的五个阶段（步骤）
• 协调过程五注意

案例：如何开好协调会

• 心里帮扶：预防胜于救火
• 解决矛盾的九段训练

十六、问题意识与创造力

• 问题是什么
• 问题的本质与表象
• 如何培养问题意识
• 问题的思考逻辑
• 问题分析与解决流程
• 怎样描述问题
• 有限性分析法
• 问题四步解决法
• 鱼骨图等工具
• 公司组织战略的改善
• 基准的意义
• 基准的指定程序
• IE工程：组织改善的推进器

十七、阶段性总结与回顾

第三讲：组织运作与团队建设

一、合理授权：组织优化的利器

• 乌合之众还是威武之师

案例：中美军队对比

• 组织管理的原则
• 组织的目的
• 结构决定效能

案例：金刚石和石墨

• 怎样处理双头管理

案例：白小姐应该听谁的

• 弗伦奇：权力的五个来源
• 组织管理为什么要授权
• 授权四要素
• 授权与自我支配原则
• 为什么不能有效授权

案例：张经理授权的心结

• 授权后的有效控制流程
• 授权管理与责任分析

小组互动：经理人授权能力评量测试

二、培育部署：放大组织效能

• 情境领导模式
• 情境领导三种能力
• 诊断技术：下属的成熟度如何

案例：彼得被提升以后

• 员工培育训练的基本架构
• 运用冰神理论辩查部署
• 部署培育五步法
• 培育的机会和方法

互动：你选择哪一种教导方法

• 教导法的准备工作
• 教导法实施
• 培养部署的管理流程
• 培养部署的路径

游戏互动：21天养成一个新的习惯

测试：你是否是教练型上司

三、激励：心性管理的艺术

• 管理激励机理分析
• 人人都需要激励
• 复合激励模式

测试：你有感受力吗

• 了解你的团队
• 如何理解部署的行为
• 行为的产生机制
• 员工需求与满足分析
• 需求不满的心里轨迹
• 激励实战三板斧（及时、对手、超预期）

四、沟通到位：高效能+低成本

现场演练：汇报的艺术

• 什么是良好的沟通
• 沟通的四大特点
• 沟通的三个层次（信息层、认知层、情感层）
• 信息层——沟通原理
• 怎样理解信息
• 信息处理的四个技巧
• 认知层——沟通原理

讨论：三大误区和七种现象

• 情感层——心态是关键

案例：柯维眼中的沟通障碍

游戏：撕纸

分享总结：沟通的十大障碍

• 上级怎样与下级沟通（和合）
• 下级怎样与上级沟通（从崇）
• 与同事的相处之道（成谦）

案例：马云的沟通

• 一个实用的沟通模型
• 如何启发良好的态度

研讨：授权与激励、协调中的沟通术

五、阶段性回顾与总结

结尾：全课总结与回顾

• 课堂表现
• 体验分享
• 团队嘉奖
• 情绪升华