陆鑫：销售人员激励与团队激发

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 销售团队

课程编号 : 33573

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适用对象

销售团队中高管理层、战略人力资源

课程介绍

【课程背景】

美国心理学家斯金纳最早提出行为与奖励之间存在函数关系，他认为建立起绩效予奖励之间的函数关系就等于找到了对员工进行行为塑造的方法，如果对产生绩效的行为给予奖励就会大大的增加这种行为发生的概率，如果绩效行为不被奖励或者受到惩罚，则不大可能会被重复。

从此角度出发，企业的薪酬激励方案的本质就是把函数涉及的所有变量搞清楚，销售人员激励方案是所有激励方案设计中的母题，其他所有类别人员的激励设计都可以从中找到转变的轨迹，所以本课程聚焦于销售人员的激励方案设计。

企业在不同阶段对人力资源提出的要求是不同的，见微知著和经验积累避免出现重复性错误是激励方案设计的重中之重。

【课程收益】

掌握销售薪酬激励方案设计的方法论
拆解典型的销售激励方案设计的要点
拆解典型的销售激励方案设计的参数
掌握激励方案转变、过渡以及沟通的技巧
掌握销售薪酬激励设计难题的破解方案

【课程特色】脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。

【课程对象】销售团队中高管理层、战略人力资源

【课程时间】1天（6小时）

【课程大纲】

一、如何设计销售人员绩效激励方案框架？

1、销售团队激励设计的3C有效性模型

业务匹配性
支付可控性
激励性

2、销售价值点锁定是方案设计的关键

3、销售职位类别

独立创收者
销售代表
销售支持

4、销售人员薪酬激励结构分类

5、销售人员短期激励六要素

激励对象
激励模式
激励总额
激励杠杆
激励条件
激励周期

6、销售激励方案设计核心

提成VS目标奖
激励总额设计与测算
激励杠杆设计与测算

二、如何设计销售人员提成方案？

1、底薪+提成组合特点

2、提成制绩效激励方案设计

定底薪
公式构建
销售管理人员
避免雷区

3、提成基数选择

4、提成比率测算与可变提出比率设计

5、典型的销售激励方案

多层次提成
分段递减提成
关联乘数提成

三、如何设计销售人员目标奖激励方案？

1、目标奖激励方案设计

公式构建
绩效考核指标遴选
目标值设置方法及调整规则
绩效系数设计方法

2、战略与指标分解的常用工具介绍

3、绩效指标设计的四维度法

4、绩效指标设计的投入-产出法

5、多指标对应的激励组合

6、典型的销售激励方案

公式比率奖金方案
阶梯式奖金方案
提成+目标将复合模式
团队协作奖金模式

7、典型的奖金方案

公式矩阵模式

四、如何实施和运营激励方案？

1、激励方案转变与过渡办法

3、有效沟通计划制定

提高期望值
提高效价

五、销售人员目标奖设计实操训练

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• 陆鑫：目标、计划与业绩: 【课程背景】销售管理是一项需要综合能力非常全面的系统化工作，销售管理课程是企业管理的重要领域之一，旨在培养专业的销售管理人才，提高企业销售管理的效率和水平。课程涵盖了销售目标及计划的制定、市场开拓、客户维护、销售模式创新等内容，帮助学习者更好地应对市场竞争，实现销售业绩突破，沉淀优秀的销售能力，提升销售团队整体技能水平。现存的大部分销售管理类课程都给出了明确的销售流程指引，却在赋能的过程中忽略了之所以销冠会存在是因为有一些个性化的销售手段并没有被看到或者没有在组织内部得到有效学习与传播，大量来自于实践的珍贵经验被浪费。本课程致力于通过演示、演练、工具表格等内容的打造，帮助学员掌握销售型组织不断提升和进化的方法，让销售型组织在合适的管理方式下变得更规范、更先进、更有活力。【课程收益】了解价值观和执行力在销售组织管理中能够起到的积极作用从而强化两者的贯彻了解销售团队管理过程中需要关注的核心重点掌握达成成交的核心要素，提升销售质量掌握带训销售新人的方式方法掌握引导、管理、激励团队的方式方法形成科技类的销售经验传递体系【课程特色】脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。【课程对象】企业绩效相关负责人【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一讲：从组织自身出发，如何打造力出一孔的出众执行力？案例：SpaceX的成功与马斯克的执行力一、没有统一的价值观，就没有铁一样的销售团队价值观是执行力的思想基础、行为动力和方向指南执行力是验证价值观的重要方式企业的执行力和价值观之间还存在相互促进的关系二、超强的执行力来自于哪里明确的目标和动机——客户群体与目标（组织目标与个人目标）有效的决策——搜集信息分析判断良好的制度和流程——为执行提供保障的制度优秀的团队和领导力——信任、支持与补位持续的激励和反馈——关注点、追求点（销售指标是否可以替代服务指标）个人素质和能力的提升——培训学习不断复盘案例：亨氏集团烘焙业务开发的负面案例三、阶段总结与回顾第二讲：从客户定位到销售实施，我们做的到底是怎样的销售？清晰的用户画像年龄与性别分布（年轻女性20-35、中年女性35-50、男性顾客）职业与收入水平（白领职员、自由职业者/创业者、高收入群体）消费习惯与偏好（线上购物爱好者、线下体验追求者、对品牌忠诚度高）需求与动机（改善肌肤/型体、提升自信、社交需求）案例：两到三个行业的不同用户画像导致不同的销售手段客户分级分类维度以消费金额、频率、忠诚度为维度分类（例：CBVD）客户服务需求及消费阶段为维度分类（例：铺垫、意向、N次跟进、销售、沉默、无效）做好客户销售需要遵守的铁律能一次拿下的客户绝不等“下次再说”（每日签单、清库存、重要客户、新增客户、客户的真实意图）决定你成功与否的是过程，结果是自然而然的产物有效沟通与无效沟通好的预销售方案与案后总结是绝对的加分项小组互动：为最近的一位邀约客户设计预销售方案客户购买的不是产品而是产品的价值（主动构建和营造场景）消除客户的潜在担忧搞定不能快速签单的客户顶尖的销售心态与销售工具顶尖销售标配：优秀的销售状态、极高的工作效率、良好的BC类客户开发三赢（公司+客户+团队）：合理投入时间、树立销售标杆、营造企业文化早启动就是做细节：打鸡血、列计划、做指导晚分享就是做总结：消化负面情绪、分享问题给出建议、分享经验先进带后进针对每个品的FABE话术工具表：特征、优势、价值、证据小组互动：为最近的一款热销产品制作FABE话术工具针对全部销售场景的Q&A百问百答阶段总结与回顾第三讲：以面销为基础，如何围绕全流程做细？一、面销全流程及核心关注点第一步：陌拜/邀约（预先了解目标客户的特征和需求，以便找到与他们的价值连接点）第二步：建立信任（提供有价值的信息、解决客户的问题、展示专业的知识和技能等）第三步：挖掘需求（充分了解顾客需求）第四步：提出方案（定制化、满足需求、解决问题、超越预期）第五步：竞对分析（提前准备好竞对分析，说明自己的优势和差异化点）第六步：解除反对意见（耐心听取并解答，高超的沟通和说服技巧）第七步：签约（明确双方的权利和义务、产品的交付和验收标准、付款方式和时间等细节，小心职业打假人）第八步：转介绍（口碑传播，相当重要，应有身份或福利作为回馈）第九步：售后（及时响应、回访关怀、不断改进）二、面销礼仪仪表守时握手与问候微笑倾听语言文明姿态得体尊重客户保持距离收尾现场演练：商务礼仪展示（此处依据课程进度扩展）三、阶段总结与回顾第四讲：在WUCA时代，如何搞定目标管理？一、目标管理要素时代造就混乱的需求个人目标与组织目标案例：海底捞的目标促发长期目标与短期目标案例：组织促销活动为什么谈论目标必须会讲SMART原则案例：SMART原则相关的生活案例（教育、亲子关系，导向员工状态）二、缺乏目标的几种表现动力机制缺失计划能力缺失坚持韧性缺失自我管理缺失责任感缺失讨论：身边缺乏目标的案例分享案例：创业失败的案例分享三、目标清晰是价值观成熟的表现价值观、行动与目标的飞轮关系影响一个人行为、价值观的最好切入点就是树立目标四、目标管理是管理技能精进的不二法门纵向管理，一以贯之——上下同欲才能无往不利横向管理，提升效率——同僚配合才能杜绝内耗带着目的去沟通——达成一致而非说服别人五、阶段总结与回顾第五讲：目标清晰有计划，拒绝眼高手低！一、计划的价值与挑战计划是管理中最基础的职能制定计划存在的问题：形式主义二、有力计划的三大要素计划的“创新”原则：不能用过去的方法来解决问题确认在解决“正确”的课题案例：一家面馆对产品特色的抉择解决问题的关键：确定根因（5WHY法）案例：炸货铺子被咬过的淀粉肠小组讨论：顾客滑倒了应怎样杜绝再次发生三、制定计划六步走计划的重新定义：制定路径（策略）、确定关键点和解决方案区分达成目标的关键点关键点KPI指标化分组练习：用户触点体验与峰值体验分析制定具体行动方案，达到KPI指标分组练习：触点优化提升关键指标将计划可视化并上墙管理案例：减肥计划先要跑起来——制造“沉没成本”四、阶段总结与回顾第六讲：如何让计划在你的控制之下有序推进？一、绩效是检验领导力的标准绩效的三种形式：企业、部门、员工个人绩效的四种要义：目标、能力、行为、结果二、以目标达成为靶调整计划灵活调整适应环境优先处理关键因素控制链式反应避免长期负面影响有效反馈案例：疫情期间餐饮行业调整的案例三、激发计划执行人的主观能动性变执行为自行案例：莫拉蒂海滩试验案例：中西方婚礼比较承诺管理的五步法：编、承、示、践、兑四、竞赛管理：让团队进入巅峰状态用竞赛法刷新业绩赛种设置的引导性复合法激活内动力五、阶段总结与回顾第七讲：如何让计划高效运转，团队凝聚起来？一、高效运转工作成效提升，做正确的事案例：为什么总是发生用户投诉的事情时间管理之效率提升——番茄工作法、合理安排注意力、晨起计划时间管理之干扰排除——减少注意力分散、化繁为简、学会拒绝、制定规则二、团队协作树立双赢协作思维团队合作中的协作模式团队协作沟通的三大关键——相互信任、坦诚相待、目标一致案例：镜面效应三、阶段总结与回顾第八讲：如何让绩效考评变得科学且针对问题？一、目标达成评价——科学评价考评“人”还是考核“工作”——焦点不同完不成目标的团队全员受罚不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇二、判断≠事实——走出考评误区判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核考评≠考核：基于判断还是基于事实？三、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？反向纠错法与正向列举法对比给分法与扣分法对比检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分案例：不达底线目标，绩效=0四、阶段总结与回顾第九讲：复盘总结，让能力螺旋提升一、复盘总结：推动持续改善复盘总结六要素工具：《复盘表》方法论复盘——提炼方法，解放前额叶运动案例：开车的三种情境图解：大脑学习的过程模型价值观复盘——优选决策，像导弹一样逼近目标图解：导弹运行反馈电路模型工具：联想集团——复盘四步框架练习：母子冲突的复盘二、阶段总结与回顾结尾：全课总结与回顾课堂表现体验分享团队嘉奖情绪升华课后作业：月内完成全品类产品FABE话术表持续规范完善Q&A百问百答每日早会晚会内容跟进预销售分析搜集建立优秀营销案例库

• 陆鑫：6E领导力模型构建—高层管理者领导力: 【课程背景】高层管理者的领导力对于公司的成功至关重要。他们需要具备远见卓识、决策能力、领导力和影响力等多方面的素质，以制定和实施战略、激励和引导团队、建立和维护组织文化以及应对挑战和风险。这些领导力的发挥将直接影响公司的整体绩效和长期发展。制定和实施战略：高层管理者负责制定公司的整体战略，并确保这些战略得到有效实施。这需要高层管理者具备远见卓识和决策能力，能够洞察市场趋势和行业动态，制定出适合公司发展的战略。同时，他们还需要具备领导力和影响力，能够推动战略在公司内部的落地执行。激励和引导团队：高层管理者的领导力能够激励和引导团队朝着共同目标努力。通过制定明确的目标和期望，建立信任和尊重，以及提供必要的支持和资源，高层管理者可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和整体绩效。建立和维护组织文化：高层管理者在组织文化的塑造和维护方面发挥着关键作用。他们需要通过自身的言行举止和价值观，传递出组织的核心价值观和行为准则，营造积极向上的工作氛围。同时，他们还需要关注员工的需求和发展，提供必要的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。应对挑战和风险：高层管理者需要具备应对挑战和风险的能力。在市场竞争激烈、环境变化快速的情况下，高层管理者需要保持冷静和理性，及时调整战略和决策，确保公司的稳健发展。同时，他们还需要具备危机处理能力，能够在突发事件发生时迅速做出决策和应对措施。【课程收益】了解高层管理者领导角色；了解高层管理者领导力发展；掌握培养领导力的相关手段；掌握制定和实施战略的方式方法；掌握激励和引导团队的方式方法；掌握建立和维护组织文化的方式方法掌握应对挑战和风险的方式方法掌握成为合格的高层管理者的领导力建设工具。【课程特色】脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。【课程对象】高层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一讲：解读领导力讨论：新生代员工很难管吗？领导者就是公司高管吗？一、何谓领导率领引导组织实现目标行为过程二、领导者本质带头表率和领路牵头号令组织全力以赴三、领导力的实质就是影响力领导是一种影响过程现代领导者的才能就是其影响力不是你有权利，而是你有魅力案例：一次计划外的演讲问题思考：如何判断一个人是不是领导者四、领导者与管理者的区别——班长与孩子王管理者——预算、组织、配置、控制领导者——方向、战略、鼓舞、带领权力接受论6层领导例分类五、谁才是真正的领导——用梦想点燃团队的理想使命、远景、价值观与吸引力人格魅力搭建平台高瞻远瞩善于用人卓越之星授人以渔鼓舞士气英明决策六、阶段性回顾与总结第二讲：E1人格魅力一、何谓人格魅力人格的定义人格魅力的定义案例：为什么有的人欠10万破产，有的人欠100万能翻身二、人格魅力的要素道德性情智能三、如何树立领导威信品德修养：言必行，行必果专业技能：领导无才，何以驭众创造业绩：业绩是魅力的保证四、领导他人的前提——说好6句话第一句：我来第二句：我不知道第三句：为什么第四句：你怎么看第五句：你学到了的什么第六句：我的错构建软权力五、好好说话，修练个人情商先处理心情，再处理事情（情绪影响）先换位思考，再表达意见（设身处地）先认证倾听，再解决冲突（知己知彼）说对方想听，听对方想说（同理心）六、阶段性总结与回顾第三讲：E2高瞻远瞩一、战略性思考危机和转机山峰和断崖繁荣和衰落二、战略三段式吃在碗里——今天：核心业务看在锅里——明天：增长业务想在田里——后天：种子业务讨论：为什么诺基亚败给了苹果，飞信败给了微信，柯达败给了数码三、突破三道坎成功是失败他爹经验是创新大敌利润是变革窘境思考：利润最大化是不是企业的终极追求四、创新的四个思维第一性原理换操作系统群峰原理卡贝理论五、阶段性回顾与总结第四讲：E3英明决策讨论：组织里应由谁来作决策？决策是否需要寻求意见的一致？一、关于组织的建议高层不应是决策的唯一人选让听得见炮声的人来作决策管理者尽量将决策权力下放案例：春江水暖鸭先知，为什么聪明人会做错误决策？二、影响决策的重要因素过度自信重点偏差决策疲劳承诺升级情绪影响我侧偏见思维狭隘三、决策的四个陷阱及解决方案承诺升级：沉没成本等因素的影响二元思维：非黑即白，非此即彼决策纠结：寻找最好的麦穗布利丹效应：犹豫不决难做决定四、决策工具SWOT分析五力模型五、阶段性回顾与总结第五讲：E4鼓舞士气讨论：工作不得力就是能力不行？一、工作绩效=能力X动机激发画饼充饥，员工不爱吃怎么办掏心掏肺，员工不领情怎么办设置奖励，员工不心动怎么办给予奖励，认为应得的怎么办二、五层需求对症下药生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求五维动态图三、三个维度精准卡位可能性渴望度关联性四、保健激励即时升级激励因素与保健因素激励比率利润分成奖金制超定额奖行为奖励奖励权重股权激励讨论：关心优秀员工还是落后员工，员工发牢骚对不对，先批评还是先表扬？五、四个心理效应多听少说——牢骚效应多夸少批——波特定律扬长避短——保龄球效应先贬后褒——阿伦森效应六、阶段性回顾与总结第六讲：E5授人以渔讨论：为什么领导总是很忙很累？一、不授权的原因（顾虑）不满意不放心怕麻烦怕威胁英雄情结好人先生赌气心态二、正确理解授权何谓授权授权铁律讨论：一份签字最多几个人为好三、激励——指导式授权模型协调式——能力顾问式——合格者辅导式——初学者管理式——生手四、权利等级式授权模型指挥式——指示工作批准式——批准工作把关式——请示工作追踪式——先斩后奏委托式——关注结果五、授权七准则选对人讲结果给权限看着干防倒授查进度评好坏讨论：为什么一放就乱一管就死？（抓大、放小、管细）六、带人的第一技能：深度聆听深度式聆听——高能式领导者引导式聆听——教练式领导者支持式聆听——保姆式管理者评价式聆听——压制式管理者七、带人的第二技能：高能提问开放+未来是提问GROW较量模型BEST反馈法（刹车原理）八、阶段性回顾与总结第七讲：E6人才赋能一、人才管理是领导者的核心工作招人精心设计求人诚心寻聘抢人悉心对待二、用人的原则品德为先，合适为上扬长避短，用人所长用人要疑，疑人也用勿求全面，不论资级三、个性迥异实现团队最优规格看透度能力匹配度案例：速度与激情四、严丝合缝创造最大合力个性互补特长互补层级互补案例：阿里与华为，美国盖洛普公司的人才观五、阶段性回顾与总结结尾：全课总结与回顾课堂表现体验分享团队嘉奖情绪升华

• 陆鑫：向管理赋能要利润: 【课程背景】是否具备完善的管理能力并且是否已经建立七管理能力体系是评价读到是否进入卓越水平层级的重要指标，在企业经营过程中，管理机能即服务技能，是否能够有效高效的管理是督导服务终端水平的重要衡量指标。督导具备管理能力的重要性体现在多个方面：首先，督导通过有效的管理，可以确保团队或组织的目标和任务得以顺利、高效地完成。他们具备组织和协调的能力，能够合理地分配资源，避免浪费，从而提高整体的工作效率。其次，督导需要具备良好的沟通和协调能力，能够促进团队成员之间的合作和协作。他们通过明确的目标设定、任务分配和进度监控，帮助团队成员理解各自的角色和责任，从而实现更好的团队协作。再次，督导不仅关注任务的完成，还关注团队成员的成长和发展。他们通过提供培训、指导和反馈，帮助员工提升技能和能力，从而增强团队的整体实力。同时，督导通过对工作流程和结果的监控，可以确保工作的高质量完成。他们具备问题识别和解决的能力，能够及时发现并纠正工作中的问题，从而确保工作结果符合预期。最后，督导通过有效的管理，可以将组织的战略目标转化为具体的行动计划，并带领团队成员共同努力实现这些目标。他们通过制定和执行计划，确保团队的工作与组织的整体战略保持一致。本课程从人、结果、过程三个管理关键出发，帮助督导建立管理能力，真正走上督导岗位，成为合格的督导人才。【课程收益】了解管理技能在督导工作中发挥的关键作用；了解管理技能的核心重点；掌握督导的横向纵向管理技能；掌握督导新人管理技能；掌握督导对目标的管理技能；掌握督导对目标实现过程的管理技能。【课程特色】脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。【课程对象】督导、区域经理、区域主管、片区经理、战区主管等（可适配店长）【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】第一讲：如何理解管理是针对组织产生并在组织内部进行的？一、组织的定义广义：人员、物资、信息、设备、资金等要素按照一定的原理和秩序组合而成的统一性整体狭义：人们为实现共同目标而各自承担不同的角色分工，在统一的意志之下从事协作行为的持续性体系案例：政府组织、企业、团队目标导向结构设计活动系统外部环境二、实现管理的重要性实现目标讨论：挣钱（盈利）是否可以作为最终目标提高效率促进协作决策与问题解决资源优化小组互动：设计一次促销活动风险控制案例：高和汽车的败局创新与发展案例：小米造车的危机三、管理的终极目标组织目标效率和生产力领导力社会责任可持续发展四、管理的标的人（管理活动的最小单元与基础）结果（目标管理与绩效管理）过程（项目与计划）五、阶段性回顾与总结第二讲：所有管理的基本单位都是人一、领导力与影响力领导力的分类（企业赋予、自身强化）领导力层级互动：从新员工留存看领导力等级的确立与提升领导力是执行力的根源互动：从经营行为看执行力是无法单纯通过培训提升的影响力是领导力的上层建筑互动：从一起客诉看影响力是如何产生的二、团队合作精神为什么存在团队概念（从企业结构和目标分解出发）目标管理的需求分工与责任工作计划的重要作用有效沟通与无效沟通服务特质案例：以教培行业终端配置看团队配合小组讨论：确定目标为计划做准备三、企业内部的向上管理赢得信任汇报情况协调资源上级DISC性格分析工具不同类型领导沟通节奏把握及沟通前准备通用沟通要点（定期、观察、省时、专业）小组讨论：设计一次工作汇报四、企业内部的横向管理获取支持加深了解完善接口巩固阵地交流过程平级沟通要点（同频交流、注意场合、提供帮助、礼尚往来、学习互补、尊重专业）分组训练：工作计划内容横向沟通设计五、下级部署的沟通明确任务明确能力差距利益同盟下级沟通过程（有效倾听、有效发问、整理思路、共同协议、约定反馈）下级沟通要点（扬善于公堂，归过于私室、提供成长机会、关心下属难处）管下属不是管行为，而是管计划案例：复盘总结场景训练六、实习员工管理培训周期计划（2周、30天、90天……）导师负责制（师傅带教、领导监督、个人成长……）绩效考核评估（知识考核、技能考核、转正评估……）实习期员工检查工作表新人成长12周计划带教评估反馈表Q&AFABE岗位流程指导分组训练：FABE编写七、其他管理工具终端5S管理工具分工表巡店计划检查表成交分析表……八、阶段性回顾与总结第三讲：结果管理就是实现目标的能力一、目标是一种结果时代造就混乱的需求个人目标与组织目标案例：海底捞的目标促发长期目标与短期目标案例：组织促销活动为什么谈论目标必须会讲SMART原则案例：SMART原则相关的生活案例（教育、亲子关系，导向员工状态）二、缺乏目标的几种表现动力机制缺失计划能力缺失坚持韧性缺失自我管理缺失责任感缺失讨论：身边缺乏目标的案例分享案例：创业失败的案例分享三、目标清晰是价值观成熟的表现价值观、行动与目标的飞轮关系影响一个人行为、价值观的最好切入点就是树立目标案例：还原一个蛋糕店的沟通场景四、目标管理是管理技能精进的不二法门纵向管理，一以贯之——上下同欲才能无往不利横向管理，提升效率——同僚配合才能杜绝内耗带着目的去沟通——达成一致而非说服别人五、阶段性回顾与总结第四讲：过程管理就是按照计划推进任务一、计划的价值与挑战计划是管理中最基础的职能制定计划存在的问题：形式主义二、有力计划的三大要素计划的“创新”原则：不能用过去的方法来解决问题确认在解决“正确”的课题案例：一家面馆对产品特色的抉择解决问题的关键：确定根因（5WHY法）案例：炸货铺子被咬过的淀粉肠小组讨论：顾客滑倒了应怎样杜绝再次发生三、制定计划六步走计划的重新定义：制定路径（策略）、确定关键点和解决方案区分达成目标的关键点关键点KPI指标化分组练习：用户触点体验与峰值体验分析制定具体行动方案，达到KPI指标分组练习：触点优化提升关键指标将计划可视化并上墙管理案例：减肥计划先要跑起来——制造“沉没成本”四、绩效是检验领导力的标准绩效的三种形式：企业、部门、员工个人绩效的四种要义：目标、能力、行为、结果五、以目标达成为靶调整计划灵活调整适应环境优先处理关键因素控制链式反应避免长期负面影响有效反馈案例：疫情期间餐饮行业调整的案例六、激发计划执行人的主观能动性变执行为自行案例：莫拉蒂海滩试验案例：中西方婚礼比较承诺管理的五步法：编、承、示、践、兑七、竞赛管理：让团队进入巅峰状态用竞赛法刷新业绩赛种设置的引导性复合法激活内动力八、阶段性回顾与总结第五讲：考评管理促进行为修正一、目标达成评价——科学评价考评“人”还是考核“工作”——焦点不同完不成目标的团队全员受罚不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇二、判断≠事实——走出考评误区判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核考评≠考核：基于判断还是基于事实？三、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？反向纠错法与正向列举法对比给分法与扣分法对比检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分案例：不达底线目标，绩效=0四、回顾与总结结尾：全课总结与回顾课堂表现体验分享团队嘉奖情绪升华

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