廖大宇：《经销商零食连锁客户开发与生意提升》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 经销商

课程编号 : 32746

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适用对象

董事长、总经理、营销总监、大区经理、渠道营销经理

课程介绍

【课程背景】

零食连锁渠道2023年总门店数22,000-25,000；2023年销售总额700亿-800亿；已经成为零食核心销售渠道之一，带来巨大的机会；也给品牌方带来巨大挑战
不了解零食连锁渠道的发展趋势、运作模式、运作案例、格局演变
不懂如何运作鸣鸣很忙、好想来、零食有鸣、幸福松鼠/松鼠伙伴、爱零食、老婆大人

本课程将会教你如何读懂零食连锁渠道、开发零食连锁渠道，以及零食连锁渠道生意提升

本课程围绕零食连锁展开，带领企业读懂零食连锁客户，包括零食连锁爆发背景/运作模式/格局演变/趋势洞察；在此基础上，进行零食连锁客户运作；包括合作模式/产品入场/应收账款管理/促销卖进/店面管理/生意提升。同时有品牌方/经销商合作案例分析。从整体上提升对此类客户认知，以及开发和生意提升的水平，最终助力企业在零食连锁客户取得好业绩！

【课程收益】

掌握零食连锁爆发背景
掌握零食连锁运作模式
掌握零食连锁格局演变
掌握零食连锁趋势洞察，以及带来的机会和挑战
掌握零食连锁合作模式
零食连锁产品入场方法
掌握零食连锁应收账款管理注意点，下降财务风险
掌握零食连锁促销卖进方法/工具
掌握零食连锁店面管理
掌握零食连锁生意提升步骤方法
最终在零食连锁客户取得好业绩

【课程特色】

通过全面调研研究，和案例收集，全方位解读零食连锁渠道，知己知彼，百战不殆
理论知识与实战案例紧密结合
所学即所用
总结零食连锁渠道运作误区；避免踩坑

【课程对象】

董事长、总经理、营销总监、大区经理、渠道营销经理

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、读懂零食连锁——零食连锁快速爆发

案例分析：零食连锁行业全国门店数第一鸣鸣很忙崛起之路

1、零食的5次渠道变革和当下渠道份额

2、2010—2023：零食连锁发展阶段和关键节点

3、零食连锁开店数、规模、融资和洞察

4、零食连锁是否是资本催生下的产物？

5、底层视角1：供需视角下的社区品类连锁

6、底层视角2：业态的量贩与经营模式

7、经济周期下的硬折扣趋势红利

三、读懂零食连锁——零食连锁运作模式

低价竞争背后的硬折扣模式3要素
10/20：零食折扣不同品类毛利分配，销售占比分析
供应链：效率革命，加倍率如何从2X下降到1.5X？
详细解读：选品——试销——调整：提升系统整体效率和商品动销率
运营动作拆解：将总部能力转化为门店上新，汰换动作
不同零食系统加盟投入产出分析对比
加盟商调研：开店投资、销售和利润分析
赚钱还是亏钱？3大要素决定加盟商经营绩效
图解——系统有效运营逻辑

四、读懂零食连锁——零食连锁行业格局以及演变

当前主要零食连锁核心覆盖区域和门店数
行业拓展的两个核心趋势及解读
同向为竞，相向为争：当下竞争的动作及趋势
区域性零食折扣店一览表
行业集中度、品类、投资回报、自有品牌：4个趋势
大周期下的行业发展4阶段，不同阶段关键点和特征
零食连锁行业未来规模预测
不同发展速度下的市场渗透率预测分析
单一零食连锁门店数量预测

四、读懂零食连锁——零食连锁趋势洞察

1、交付时效与支付成本对比：高效与低效的竞争

2、传统经销：品牌商主导，消费者与产品高效沟通

3、经销零售一体化，实现消费者与产品高效沟通

4、第二次效率革命，零食连锁挤压传统渠道份额

5、不同表现形式的零食连锁正处于萌芽期

6、不同主权时代的供需/消费诉求和代表渠道模式

7、消费者主权下，从渠道变革、到供应链革命

工厂、品牌、经销商：供应链革命下的趋势洞察

五、读懂零食连锁——品牌商/经销商应对策略

案例分析：6家品牌商与零食连锁合作策略与现状

案例分析：6家经销商与零食连锁合作分析

图解：消费者——零食硬折扣——品牌商——经销商的动态博弈
性质、规模、经营品类、品牌商调研样本分析
品牌与零食连锁合作情况、问题、未来态势调研以及分析
品牌商与应对策略总结
品牌商与新渠道对接的流程以及注意事项
零食连锁对经销商生意影响
经销商与零食连锁合作情况
对经销商影响的重要发现以及应对策略总结
本地供应链被挤压下的营销商应对建议

六、零食连锁开发与生意提升——合作模式与产品进场

1、销售模式设计

直供覆盖
经销商覆盖

2、应收账款管理

3、组织协作

4、产品在进场中遇到的问题

5、为什么零食连锁客户会提出这类问题

6、零食连锁客户选择产品的考虑因素

毛利
销售额
其它考虑

7、零食连锁客户品类结构特点

8、零食连锁客户产品结构特点

9、挖掘新品给零食连锁客户带来的利益

思考：我们产品带来的利益

新品为零食连锁客户带来的其它利益

案例分析：零食连锁爆品分析

七、零食连锁开发与生意提升——店内维护

1、门店销售的构成

2、店内ISP8模型

3、店内形象为门店带来的利益

出样
位置
陈列
价格
库存
助销
促销
促销员

案例：店内形象PK

案例：生动化的力量

八、零食连锁开发与生意提升——促销卖入

1、如何挖掘促销活动卖点

2、让促销卖相更好

3、促销计划给零食连锁客户带来的利益

案例：促销活动带来的利益

练习：促销活动带来的利益

4、促销卖入前：准备好回答三类问题

5、促销卖入实施原则

练习：促销计划给零售带来的利益

九、零食连锁开发与生意提升——生意提升

1、生意翻倍增长的原理/方法/落地

2、生意提升步骤

门店分类
选门店
找机会
定计划
抓执行

案例：某公司门店生意提升

十、零食连锁客户开发与生意提升误区&难点&工具总结

1、误区

案例：零食连锁客户开发与生意提升常见误区

2、难点以及克服的策略

3、工具总结

十一、课程总结与课后工作任务布置

1、课程总结

2、课后工作任务布置：根据老师给的工具，制定零食连锁客户开发与生意提升计划

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• 廖大宇：《经销商合作模式升级与激励方法创新》: 【课程背景】区域操盘者唯有真正掌握了区域市场运作的战略、战术、兵法，才能在区域市场的攻伐防守中运筹帷幄、纵横驰骋，立于不败之地。企业的资源不同、产品不同、品牌力量不同、市场战略地位不同、市场发展阶段不同，采取的进攻策略与战术动作也不同，是采取侧翼进攻战，还是直接对抗战，抑或是游击战术？必须在知己知彼知环境的情况下，因时因地因资源地采取匹配的产品组合、营销模式、组织模式（含厂商合作模式）、终端布局、进攻策略等，才能赢得市场战争的胜利。作为经销模式下企业日常销售过程中的痛点：经销商虽然很愿意提货，但是背地里却销售利润更高的产品。畅销品虽然销量大，但是单件产品利润低。没有利润空间，经销商的积极性该如何调动？课程内容框架一、合作模式与厂商冲突防范——厂商冲突背后的分歧点二、合作模式与厂商冲突防范——厂商冲突的根源在于厂商商业模式的差异三、合作模式与厂商冲突防范——有效的厂商合作必须有机整合双方商业模式四、经销商激励创新——经销商政策设计与实施五、经销商激励——销售政策激励六、经销商激励——返利激励七、经销商激励——销售竞赛激励八、经销商激励——限量供货激励九、经销商激励——促销激励【课程收益】获取解决厂商分歧点及由此引发的厂商冲突的相关办法，特别是从营销模式的设计与重构方面来进行规避。获取经销商激励机制的设计思路与方法，通过相关激励机制来激活经销商，以促使经销商回到有利于市场、企业及经销商的可持续发展的良性轨道。课程立足于厂商一体化整体协作配合体系。从而将总部的营销战略、大区的营销策略与一线市场的营销战术构筑为一体化的立体营销模型，融宏观与微观，企业内部与区域市场外部于一体。最终助力企业完成销售目标【课程时长】2天（6小时/天）【课程对象】企业营销副总，营销总监等各级营销管理者【课程大纲】一、合作模式与厂商冲突防范——厂商冲突背后的分歧点1、企业对厂商冲突的看法经销商只知道向企业要求支持，自己却不愿意投入资源经销商眼光短浅，总是将得到的政策直接转化为降价经销商只是依靠现有的平台运作，而不愿意为企业而改变企业资源有限，不可能投入过多的人员来帮助经销商2、经销商对厂商冲突的看法企业总是想让经销商投入太多但缺乏补贴企业没有为经销商提供足够的专业支持企业在经销商营业额中的占比过低，不可能投入太多经销商缺乏足够的能力来帮助企业拓展市场二、合作模式与厂商冲突防范——厂商冲突的根源在于厂商商业模式的差异1、经销商商业模式的类型批发流通型物流配送型终端直供型渠道运营型2、企业商业模式的类型利益激励型经营承包型市场主导型渠道管控型三、合作模式与厂商冲突防范——有效的厂商合作必须有机整合双方商业模式1、厂商双方商业模式对接重组的要素角色定义：厂商及不同渠道成员的角色定义是什么渠道功能：厂商及不同渠道成员应承担什么功能利益分配：厂商及不同渠道成员应获得多少利益运营保障：不同渠道成员应构建何种运营体系2、利益激励型企业与各类经销商的商业模式对接利益激励型企业+批发流通型经销商利益激励型企业+物流配送型经销商利益激励型企业+渠道运营型经销商3、市场主导型企业与各类经销商的商业模式对接市场主导型企业+批发流通型经销商市场主导型企业+物流配送型经销商市场主导型企业+渠道运营型经销商4、经营承包型企业与各类经销商的商业模式对接经营承包型企业+批发流通型经销商经营承包型企业+物流配送型经销商经营承包型企业+渠道运营型经销商5、渠道管控型企业与各类经销商的商业模式对接渠道管控型企业+批发流通型经销商渠道管控型企业+物流配送型经销商渠道管控型企业+渠道运营型经销商案例：嘉士伯经销商体系四、经销商激励创新——经销商政策设计与实施1、为经销商提供多维度商业价值如何让经销商离不开你经销商最不愿意失去的是什么2、经销商的第一层需求：厂家诚信服务高层重视诚信宣言公平、公正、公开3、经销商的第二层需求：安全经营，不会赔钱经销商的安全感让经销商信仰你：厂家优势信息的持续传播4、经销商的第三层需求：持续的利润增长新的利润从哪里来运用样板市场模式让经销商对新利润产生信心5、经销商的第四层需求：经营管理能力的提升厂家对经销商模式植入的可行性厂家对经销商植入模式的方法6、经销商合同签订慎签独家经销协议，善用免责条款合同内酌情提现软指标和过程管理思想明确投诉渠道和违约责任合同明确报销手续、范围和操作方法与细则合同条款要善于调动经销商的积极性7、经销商考核奖励政策你要什么，就考核奖励什么经销商奖励政策的误区防范用涨价杠杆促销缩短经销商考核结算周期五、经销商激励——销售政策激励 1、独家经销权激励政策 2、买断销售权激励政策 3、捆绑销售激励政策 4、补库激励政策5、铺货激励政策6、产品激励政策7、折扣激励政策8、提货激励政策9、新品首销激励政策案例研讨六、经销商激励——返利激励1、返利概述2、返利的目的 3、返利的分类 4、返利的兑现方式5、确定返利水平6、设置返利系统的关键点7、设计返利系统的步骤案例研讨七、经销商激励——销售竞赛激励1、销售竞赛的概况2、销售竞赛的步骤3、其他竞赛 4、经销商竞赛与新媒体案例研讨八、经销商激励——限量供货激励 1、短缺原理概述 2、限量供货的内涵3、不限量供货的危害 4、限量供货的方法案例研讨九、经销商激励——促销激励 1、对经销商促销的观点 2、对经销商促销的目的 3、对经销商促销的原则 4、对经销商促销的工具 5、对经销商促销的主要方式案例研讨

• 廖大宇：《经销商管理—借力经销商发展生意》: 【课程背景】您是否遇到经销商销售不力、不愿意覆盖新网点？您是否遇到经销商不愿意在终端多投入，不关注店内表现？您是否遇到经销商库存积压或断货？您是否遇到经销商不愿多投入、制约我们发展？您是否觉得经销商团队不健全、人员素质不高而且不关注人员培养？经销商是企业的左膀右臂，双方该如何互相借力资源，才能达到更好的发展的呢？我们该如何说服经销商与我们一起更快发展呢？本课程以经销商ROI为核心思想，从经销商的选择、借力、评估发展、淘汰四个模块，以及从人、财、物、事四个维度进行深入的展开，详细介绍选择标准和原则、借力中的覆盖、终端、库存、配送、财物和团队管理6个方面的说服理由和“算-比-讲”的说服模型，以及对经销商的评估与发展，提升销售人员对经销商的说服力和影响力，便于双方更好的互相借力资源，共同发展。【课程收益】掌握经销商选择的标准和原则掌握经销商管理的1个核心思想、1个说服模型、4大维度、6大方面掌握经销商评估的1个核心思想和1个计分工具提升经销商管理效率和营销水平，助力企业更好发展【课程特色】从覆盖管理到团队管理全方位解读双方如何互相借力共同发展从大量的咨询项目中提炼的经销商管理的精髓，理论知识与实战案例紧密结合【课程对象】营销总监、大区经理、销售经理、业务主任、销售主管、高级业代【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、正确认识厂商关系案例：这个经销商为什么不听指挥？生活中的ROI厂家ROIROI的意义5、经销商盈利模型练习：营运费用分析练习：宏达要不要继续做甜美工具：经销商ROI工具表6、厂家ROI与经销商ROI的关系二、选择经销商经销商的生意需求厂商选择经销商的五个关键要素厂商选择经销商的工具表对照：经销商选择厂商的五个关键要素经销商选择厂商的工具表经销商选择的基本原则经销商选择流程案例：选择经销商三、借力经销商之覆盖管理覆盖管理常见难题：数量、客情覆盖管理与ROI的关系3、覆盖管理说服理由计算覆盖计划提高收益的基本原理ND、WD、QD锦囊1：覆盖多少店合适如何判断该经销商覆盖程度够不够案例：经销商覆盖程度是否足够对比各组ROIStep1粗算Step2精算综合练习：覆盖多少店合适阐述投入期和回报期案例：某休闲饮料的回报期四、借力经销商之终端管理终端管理常见问题为什么终端助销不给力？终端管理与ROI的关系4、终端说服理由说服理由1：投入产出比说服理由2：资源分配模型说服理由3：单店销量增长模型说服理由4：店面ISP8模型5、终端管理说服模型计算I/O对比不同维度I/O阐述利益练习：说服经销商进行终端建设（助销管理）五、借力经销商之库存管理订单库存管理常见难题订单库存管理与ROI的关系3、库存说服理由说服理由1：库存数量指标说服理由2：安全库存指标练习：单品库存分析说服理由3：重点单品重点观测4、库存管理说服模型计算目前损失对比不同维度ROI阐述利益及管理方法练习：角色扮演：订单与库存管理六、借力经销商之配送管理配送管理常见难题配送管理与ROI的关系3、配送说服理由说服理由1：客户服务指标说服理由2：配送路线管理4、配送管理说服模型计算目前损失对比不同维度ROI阐述利益及管理方法角色扮演：配送管理七、借力经销商之财务管理财务管理常见难题财务管理与ROI的关系3、财务说服理由说服理由1：应收帐款管理练习：缩短DSO对生意的贡献说服理由2：融资生财4、财务管理说服模型计算目前损失对比不同维度ROI阐述利益及管理方法角色扮演：说服经销商融资生财八、借力经销商之团队管理团队管理常见难题经销商经常给我们的难题经销商眼中的顺序如何开展对经销商及其业务人员的培训？团队管理与ROI的关系6、团队说服理由说服理由1：OP Model 练习：OP Model 说服理由2：投入产出比说服理由3：DSR能力提升7、团队管理说服模型计算I/O对比不同维度I/O阐述利益角色扮演：说服经销商进行团队建设九、评估经销商1、经销商评估的核心：ROI分析2、经销商业务评估报告：经销商ROI报告3、经销商业务评估报告：核心评估报告4、经销商评估类型：工具：经销商生意计分卡案例：经销商评估十、更换经销商1、经销商转向的征兆2、经销商整改与跟进3、《经销商整改通知书》4、候选经销商确定与沟通5、解约与善后事宜处理n新、旧经销商沟通与认同十一、借力经销商发展生意误区&难点&工具总结1、误区案例：某公司借力经销商发展生意误区难点以及克服的策略工具总结十二、课程总结与课后工作任务布置课程总结课后工作任务布置：根据老师给的工具，制定借力经销商发展生意计划

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