课程收益:
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业各层级管理者
课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练
课堂要求:
1. 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论
2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张
3. 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色
4. 宽胶带、双面胶每个小组1个
课程大纲
第一讲:用目标牵引下属,完成工作任务
绩效管理是管理者最重要的管理技能之一
绩效目标的设定与分解
研讨:主观性的泛泛的绩效考核指标,带来的一系列问题是什么?
1)部门目标分解给下属的工具:RASIC
2)下属的关键绩效目标KPI:结果目标KPI+过程目标KPI
工具:鱼骨图法
示范:典型岗位研发/生产/技术的KPI指标
现场演练:利用鱼骨图法制定下属的关键业绩目标
增强下属对目标的承诺度
管理者在绩效考核中的常见误区
讨论:这些误区给下属带来的负面影响?
第二讲:绩效面谈、反馈与辅导
一、绩效反馈面谈
1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈?
2. 两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?
二、绩效面谈的四个方面
小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?
三、对下属的辅导
角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?
四、绩效面谈的挑战
角色扮演:如何应对如上挑战的回应
3. 低绩效员工的降级与退出
典型案例分享:觉得员工不胜任,想劝退,但是之前的绩效考核结果是胜任或者优秀?
第三讲:绩效结果激励
一、差异化-高绩效导向
1. 绩效激励的三变量要素-激励模型
2. 激励的差异化
示范:绩效与涨薪矩阵
二、变动工资与绩效激励的关系
1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计
2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计
3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计
4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计
三、年终奖方案设计
1. 企业年终奖的组成部分与权重设计
2. 绩效结果与年终奖
四、如何实施好调薪
最佳实践分享:绩效结果与调薪比例的矩阵表
第四讲:培养下属与人才梯队发展
一、培养下属的时机
案例分析:员工胜任力弱项
二、制定下属的培训计划
讨论:谁做下属的培训计划最合适?
现场演练:学习护照的制定与应用
示范:一份优秀的下属发展计划-IDP
最佳实践分享:专业技术人才梯队的培养
三、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长
工具:职业发展面谈表
测评:下属是否是管理高潜?
第五讲:建立高绩效团队:激励下属,建立信任
一、针对新员工的激励
二、针对老员工的激励
三、针对新生代的激励方式
解读:你不了解的95后/00后
最佳实践:针对95后/00后员工的个性化激励方案