何峰：从技术骨干到优秀管理者 ——卓有成效管理者的硬实力

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 执行力

课程编号 : 30087

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适用对象

中层管理人员、基层管理人员

课程介绍

课程背景:

优秀的企业就像是一个健康的人一样，不仅大脑要发达，还要腰身结实、有力，再加上灵巧的四肢。大脑代表了企业的高层有远见卓识，高瞻远瞩，领导有方；灵巧的四肢代表了企业的员工，反应迅速，执行力强；而这一切，还要源于结实有力的腰身，也就是企业中基层管理人员，能够做好上传下达，将高层的战略意图，转化为员工的切实行动。

系统化的提高企业中基层管理人员的管理技能，才能帮助企业更好实现组织的战略目标。

《从技术骨干到优秀管理者——卓有成效中层管理者的硬实力》就是帮助企业更好的系统化提升中基层管理者的课程。

课程收益：

1.帮助技术人员完成到管理者的角色转换，

2.帮助技术骨干明确作为管理者的三大关键任务

3.帮助技术骨干做好自我心态管理、目标管理、时间管理，欲达人先修己；

4.掌握管理技能的核心：沟通技能。与上司、下属有更佳的沟通；

课程特色：

1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。

2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。

3．大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员、基层管理人员

课程内容：

第一部分：管理者的角色认知

第二部分：管理者的自我管理

第三部分：管理者管理他人

课程大纲

第一部分：从技术到管理者的角色转换

第一讲：技术与管理的区别

技术骨干与管理者的区别

技术骨干的核心：做好自己的具体事务，达成目标
管理者的核心：带领团队做好事务，完成目标
技术骨干和管理者的六大根本区别

明确定义辨是非——管理的核心要义

1.到底什么是管理？

——影片学管理：通过影片来看组织中不同层级的人，角色不同，对应的工作也不同

——从管理的本质来看管理的定义

2.成为管理者的角色之后，需要适应的变化

——个人的修养：管人先管己

——能力的结构：70%的管理者之所以忙而无效，是因为在其位，未谋其政

——眼界的提升：能看到事情更深远的影响和意义，具备大局意识

二、把握核心更高效——中层管理者的三大关键任务

1.把握目标：明确自己部门的目标，并提出达成目标的方案，并传递给下属团队

2.提升胜任力：帮助团队成长，发展团队能力，确保团队能实现目标

3.激发团队意愿：建立良好的团队氛围，调动下属的工作积极性，激励团队

第二讲：明确角色好做事——中层管理者的角色定位

作为下属的角色

作为下属的3大误区
作为下属的正确定位

——下属角色1：不折不扣的执行者，作为领导的帮手，学会无条件执行

——作为下属如何做事与为人

——视频案例：作为中层如何面对上司的指示

——核心原则：执行组织的决策，解决组织的问题

——下属角色2：主动承担部门的职责和任务

二、作为上司的角色

1．作为上司的3大误区

——不做传声筒

——不做民意代表

——不做救火队员

——经典案例：永远忙不完的中层却没有好的绩效

2．作为上司的正确角色

——领导者：做好以身作则，潜移默化的影响身边的同事和下属员工

——指挥者：能够管理、调动员工，组织协调团队去达成目标

——指导者：能够有效的辅导员工的成长

——经典案例：某公司优秀的中层经理如何工作

3.作为同事的角色

作为同事的误区
作为同事的正确定位
打破影响跨部门的核心问题——本位主义

第二部分：管人先管己——管理者的自我管理

第一讲：心态管理

一、交心时间

我心烦么？心空吗？心稳不？

二、成功管理者的六大心态

1 . 聚焦于问题的解决

——作为下属就是来帮助企业和上司解决问题的

——面对问题，没有困难与否，只是思考如何解决

——经典案例：阿里悍将冯全林的启示

2 . 乐观积极

——作为团队的领导者，你的状态在影响你的团队

——你很积极可能并不能让每一个人跟你一样乐观，但是你如果消极，团队一定比你更悲观

——某化工集团分公司经理王平的积极乐观产生的效果

3.强烈进取心

——有担当：勇于承担责任

——不停留在过去和功劳簿上

4.敬业与责任心

——凡事业有成者，未有不敬业者

5.情绪管理

——经典案例：48年管理领导生涯，从班组长到部长，从未红过脸

6.以身作则

——合作意识

——表率作用

第二讲：时间管理

一、常见的时间陷阱

1．“时间去哪了？”

2．管理者的六大时间杀手

3.时间管理的重要性

——如果时间管理不好，则一切都管理不好

视频分享

二、如何做好时间管理

1．凡事预则立——提前计划

——计划的五要素

——经典案例：如何做详细的工作计划

2．找出最关键——要事第一

——时间管理四象限

——八二法则

3．事必有期限——拒绝拖延

4．流程与方法——优化简化

5. 管理者管理好自己的时间，是为了能管理好团队的时间

第三部分：管理者如何管理他人

第一讲：组织与组织脸谱

一、组织的定义

一声令下，全力以付
遭遇挫折，仍不溃败

二、识别组织的脸谱

橄榄球状的组织

——管理，管理，管事理人

组织种的8种人

三、如何应对组织的脸谱

实战工具：画出组织的脸谱，厘清团队成员的状态

四、知人善任

知人：对人的考察、识别、选择

——下属成员的充分了解

善任：就是要善于用人，使用得当

——适合大于优秀

第二讲：确保任务有效达成的四步曲

指令传达有效

明确上级的指令：确认上级的命令，并复述指令，以防理解偏差

——简单任务的确认

——复杂任务的确认

——转达任务的确认

及时回报与汇报：及时复命，确保信息畅通；及时汇报，确保目标达成

——及时回报的任务

——及时汇报的任务

——及时通报的任务

——及时求援的任务

亲撰周报：回顾总结，每周复盘，优化工作流程

确保行动有效

1. 说到做到：按照承诺的时间、质量，在承诺的性价比内做到结果

——想清楚后必承诺

——承诺要留有适度余地

——承诺后要竭尽全力

——实在做不到要第一时间反馈相关方

2. 保证及时准时

——在约定时间内开始并结束约定事项

——预留足够的提前量以及有效方法来做到准时

3. 解决问题：能解决问题才是能力

——观念：逢山开路，遇水搭桥

——学会分阶段解决问题

——懂得第一时间求援

确保总结有效

1. 三条总结

——简单才能被理解，理解才能被记忆，记忆才能被执行

2. 一页报告

——为什么写一页：保证高效原则，

——如何写

3. 统计分析

——用数据说话更准确

——有对比更清晰

行动计划

我在哪一个部分还做的不够好，
小组代表分享

第三讲：带团队四环方法论

——让80%以上的人，在80%的时间做到80分的有效方法！

确认目的——确保先做对的事情，再把事情做对

何为确认目的
为何要确认目的
怎么做到确认目的

提前预演——不打无准备之仗

何为提前预演
为什么要做提前预演
有效推演5步法

亲手打样——确保行动一致

什么是亲手打样
为何要亲手打样
如何做到亲手打样

及时复盘——确保成功可以复制

何为复盘
为何要复盘
何事需要复盘
如何做好复盘

第四讲：高效执行保障四步法

——高效的执行，源自于系统化的管理方法

一、设定目标——管理始于目标

1.如何看待关于目标与计划种种说法

——如果一个领域没有特定的目标，那这个领域自然会被忽略

2.目标的五大意义

——彼得·德鲁克：目标管理是管理中的管理

——企业经营的终极目的就是实现企业战略目标

——经典案例：某公司收购兼并后，发生的一幕，影响了众多管理者

3.作为管理者，我们的目标从哪里来

——目标的金字塔理论

4.目标设定的SMART原则

——SMART原则

——练习：用SMART原则列出本年度，本月度的相关目标

5.目标设定七步法

——为什么很多目标设定后难以实现的原因是没有经过认真思考策略和资源

二、控制进度

1.何为控制进度

——紧盯下级步步接近目标，并随时准备帮助下级达成目标

2.控制进度三确保

——确保下属的方向

——确保下属的进度

——确保计划的有效

3.如何做好控制进度

——管一层看两层

——该出手时就出手

三、落实考评

1.何为落实考评

——对照期初目标，对结果进行评估，评估达标情况

——按照期初约定进行相应的奖惩

——由上级主管亲自一对一进行

2.为何要落实考评

——没考评，没有方向

——没考评，难奖惩

——没考评，无管理

3.如何落实考评

——按时考，严格考

——一对一

——对照业务做复盘，对照文化找差距

——回头看

四、治理规范

1.何为治理规范

——制度与流程

2.为何要治理规范

——有规范才可复制

——进一步优化制度和流程的过程

3.如何做到治理规范

——规范要少而精

——规范要工具化

——规范要动态，定期优化与调整

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。

（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

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• 何峰：《VUCA时代下的目标管理与计划执行》: 课程背景：目标管理是20世纪最伟大的管理学家德鲁克的提出，1954年，他在《管理的实践》一书中，首倡先导“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，很多企业都在推行目标管理，要求根据目标制定计划并执行到位，但目标总是难以落实、达成，只有基于公司战略和运营层面，探讨目标管理的内容，掌握目标管理的实质，制定可操作的计划并监督执行，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。《VUCA时代时代下目标管理与计划执行——卓有成效团队管理者的核心技能》课程粹取了目标管理与计划执行最精要的实战内容，调整企业上下的目标意识、计划执行等日常管理的状态。从本质通透目标管理、计划执行，运用高效和实战的行为步骤，让团队更具职业化战斗力、绩效倍增。本课程精心提炼经典和实战的高效能目标达成方略，直接从工具与方法的角度切入，手把手教会高效能团队使用必备的目标管理与计划管理工具，提升团队绩效。课程收益：通过将企业战略、运营与目标管理的结合讲解，让学员获得目标管理的各项核心技能，在工作中正确、有效设计目标并做到计划落实建立高效的企业，打造高效团队课程受众：管理层课程时长：2天 6小时/天课程大纲：第一讲：VUCA时代带来的管理挑战一、VUCA时代早已到来1.动荡、不确定性、复杂、模糊——疫情影响全球经济——战争让很多事情变得不可预测——美国作为全球大哥也变得盲目，世界秩序变化多样2.VUCA时代对企业管理带来新的挑战——自上而下的管理思维要结合自下而上的思维——计划赶不上变化，但思维要跟上行动二、应对VUCA时代的新VUCA1. Vision——愿景2. Understanding——认知3. Courage——勇气4.Adaptability——适应第二讲：VUCA时代的目标管理一、VUCA时代更要有强烈的目标管理意识二、VUCA时代下目标管理的重要性1. 管理学大师德鲁克的世纪之问2. 目标管理对企业的重要性——经典案例：两家公司人数一样，效率值差10倍3.目标管理对个人的重要性4.目标管理如何发挥强大作用三、VUCA时代下目标管理-5大作用1. 明确任务2. 有效管理3. 控制有效4. 自我管理5. 形成激励头脑风暴：如何通过目标管理激发潜能创造价值6. 案例：我的目标第二讲：目标设定一、目标设定的SMART原则何谓SMART原则——不能量化就无法管理测试讨论：以下目标是否符合SMART原则二、目标设定的方法1.目标设定的四要素——是什么.——达到什么程度——如何做到——什么时间完成什么2.目标设定的7步骤经典案例：某公司销售主管的销售目标制定——理解并下达——用SMART原则检验，并设置权重——检验是否一致——列出问题与阻碍，并作出预案——列出所需技能与授权——列出所需外部支持与资源——确定日期工具——部门月工作计划管理表工具——个人目标管理表第三讲：目标如何落实一、模拟案例案例呈现小组讨论：如果是我，我如何与团队沟通目标的下达二、有效落实目标两大要素理性分析——内因——外因感性激发视频：面对巨人——讨论：教练做对了什么，激发了团队成员案例：需要连续加班一周，如何与团队成员沟通？——认知对比原理案例：某公司销售大神如何做到销售十倍增长第四讲：目标的计划、分解与达成一、做好计划与统筹1.计划跟不上变化？——日本人手中的地图2.有目标不乱，有计划不忙——不会做计划的领导不是个好领导——懒蚂蚁效应3.做好计划的三个要点——确定总目标——优先解决主要矛盾——做好重要事件的排序二、轻重缓急，正确排序要事第一：时间管理四象限法哪些事情属于第一象限和第二象限案例呈现：天津港爆炸事件指挥的轻重缓急不当导致消防员死亡最多练习：每人列举自己本周（下周）的12项工作，选其中一个人的事12项做出四象限安排案例：911时期，银行家爱德华的三个电话三、合理分解目标——经典案例：从北京骑车到深圳需要多长时间绩效目标依据什么来拟定？什么是目标分解目标分解的方法——剥洋葱法——目标树法目标定下了，要不要改呢？期限需紧凑1.帕金森定律：给再多时间，都是在最后才去完成工作2.经典案例：万达的执行力敢于承诺目标1.写出，说出，喊出你的目标——经典案例：目标可视化2.承诺一致原则：敢于向更多人承诺你的目标，你更能达成——目标达成的关键：目标承诺与兑现——经典案例：某公司的目标承诺现场第五讲：目标达成的关键——策略化的思考一、杠杆原理案例：业绩冠军如何实现6倍业绩突破努力很重要，策略更重要评估困难找出目标达成的关键节点目标达成的关键资源有哪些盘点所缺内部资源盘点外部合作资源二、分解到位1. 结果要明确，过程需把控2. 分解到位让目标更简单3. 目标分解工具使用4. 目标分解操作——每个人应用工具分解自己的目标三、承诺让目标更能达成1.承诺是一种赋能——视频案例2.我的承诺3.我的监督人4.目标一定要可视化，随时提醒自己目标在前方四、强有力工具保障1. 工具——部门月工作计划管理表2. 部门领导填写完成3. 工具——个人目标管理表4. 个人填写完成五、检查评估1. 例会总结保进度2. 分析原因定对策3. 优秀案例常分享4. 全员改善求完美第七讲：达成目标的障碍一、达成个人目标的最大障碍——缺乏专注案例：走不回来的人专注是目标达成的核心关键二、达成团队目标的最大障碍——本位主义1.法国女作家研究聊斋志异的启示2.降低本位主义，提高团队协作从自己开始反思——本位主义人人有——小游戏：个人目标与团队目标——案例呈现：某公司存在的本位主义——小组讨论：我们自己身上存在哪些本位主义3.破解本位主义的四大利器——情感剑——文化剑——机制剑——境界剑小结回顾结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

• 何峰：MTP之卓有成效的管理者 ——打造高绩效的管理团队: 课程背景:优秀的企业就像是一个健康的人一样，不仅大脑要发达，还要腰身结实、有力，再加上灵巧的四肢。大脑代表了企业的高层有远见卓识，高瞻远瞩，领导有方；灵巧的四肢代表了企业的员工，反应迅速，执行力强；而这一切，还要源于结实有力的腰身，也就是企业中基层管理人员，能够做好上传下达，将高层的战略意图，转化为员工的切实行动。长期的跟踪调查发现众多中层管理者，总是很忙碌，却成效一般。究其原因，最核心的问题就是大多数管理者没有把握住关键任务，忙而低效。系统化的提高企业中层管理人员的管理技能，才能帮助企业更好实现组织的战略目标。《MTP卓有成效的管理者——打造高绩效的中高层管理团队》就是帮助企业更好的系统化提升中基层管理者的课程。课程收益：1．帮助高中基层管理者准确定位自己的角色，承担应有的责任；2．帮助高中基层管理者明确三大关键任务，做到忙且有效；3．帮助管理者做好目标管理，并将目标分配给下属，让员工明确工作任务；4．掌握有效的辅导和培养下属的方法，提高员工的胜任能力；5．掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，提高员工的工作意愿；课程特色：1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。3．大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理人员课程内容：第一部分：管理者的角色认知与三大关键任务（3-4小时）第二部分：管理者必备技能——提升胜任程度辅导下属成长（2-3小时）第三部分：管理者必备技能——提升胜任程度激励下属意愿（3-4小时）第四部分：管理者必备技能——如何做好工作的授权与检查（1-2小时）课程大纲（详细版）第一讲：管理者关键任务一、管理者的价值体现1．用一个字来形容自己管理的现状——为何我们总是忙却效率不高2 . 视频案例：解读管理者的价值在哪里——场景一解读——场景二解读——场景三解读3. 组织发展中三种重要能力管理者正确的思维模式：我是一切的根源！——技术能力——人际能力——概念能力——组织金字塔与三种能力的匹配三、管理的定义何谓管理中高管理者的角色转变三、辅导下属——管理者的职责所在与必修技能——由自己解决问题到推动他人解决问题——由管事到管人和事——由刚性到弹性四、中高层管理者的关键任务1 . 把握方向——明确来自组织和上级的目标——制定行动方案和工作计划——将目标下达给下属，让员工有的放矢，高效工作2 . 提升胜任程度——建立有效的工作流程和思维方法——提高自己的胜任程度——帮助下属完成工作提供合理的资源与条件——做到有效下属辅导，帮助下属成长3 . 控制秩序——强调公司的规章制度——以身作则遵守公司的规则制度——保持工作中的良好通常的沟通——监督检查下属的目标达成情况——调整计划，以完成目标第二讲：下属辅导技巧视频案例：忙到团团转的李经理为什么忙而无效原点思维：管理者的绩效到底从哪里来武大郎开店带来的隐患管理者的高效来自于团队成员的成长——经典案例：草根团队如何拿下全国市场，成为垄断型企业他山之石：优秀的企业非常重视人才培养与辅——经典案例：华为的管理层其中一项考核二、辅导下属的好处1.管理者不愿意辅导下属的常见误区——经典案例：某公司生产主管的“救火”日常2.管理者辅导下属的好处——小组讨论：辅导下属会有哪些好处三、辅导下属的技巧一——SOP建立1. SOP的强大作用——为什么很多企业培养新人又累又没效果——案例：优秀的企业都有自己的各个岗位的SOP2. 什么SOP3.【方法】SOP建立的7步骤——案例：一张纸看懂什么SOP——SOP建立的7步骤四、辅导下属的技巧二——情境化辅导 1.建立辅导前的意识——辅导的前提是彼此的信奈关系——培养辅导必须因人而异、因材施教2. 【方法】找出团队中的四种人——D1初学者：能力差，状态好——D2初做者：能力还行，状态受挫——D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动——D4熟手：能力强，状态好实操演练一、将部门常规性工作和非常规性工作列出实操演练二、将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来3.【方法】情境培养——因材施教：不同的下属，不同的应对——初学者的培养方式领导模式：指令培养方式：给标准、流程、方法步骤，运用指令四步法——初做者的培养方式领导模式：教练培养方式：引导、点拨、启发，忌打击实操案例：王经理如何教练下属做好方案——有经验者的培养方式领导模式：支持培养方式：敲边鼓、树信心经典案例：某公司业务总监如何激发销售精英——熟手的培养方式领导模式：充分授权培养方式：给空间、给挑战、给机会经典案例：某团队领导如何让自己的骨干员工放弃跳槽，并作出最好业绩实操练习：建立部门成员的情景式辅导行动方案，做出辅导计划表【工具】第三讲：有效激励下属一、激励的定义什么是激励激励的必要：委托代理原理激励相容参与约束总报酬=外在报酬+内在报酬激励的功能二、常见的激励误区1．每个人的需求点都一样2．唯物质或唯精神3．激励不包括处罚4．激励适用于任何阶段5．论资排辈6．激励适用于任何人三、有效激励需掌握的五大效应1.适应性效应适应性效应的启示盖洛普的Q12认知对比理论2.需求理论认可及赞赏的力量认可及赞赏的原则HP提高优秀员工忠诚度的四个策略双因素理论期望理论期望理论的逻辑与应用四、常见的非物质性激励愿景激励——案例：一次激励树立地位赞美激励——扬善于公庭，归过于私室荣誉激励——案例：麦当劳的优秀员工奖励晋升激励情感激励——海底捞的家访培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励思且行：我在部门管理中，需要加强哪方面的激励方式？我准备如何加强？第四讲：授权与检查授权——管理的双刃剑1.管理不懂授权--自己就是救火队员--员工没有成长2.授权不当，一放就乱--授权不是弃权五种组织模式3.有效授权的策略与流程授权准备--授权计划表选定任务--风险程度--任务性质--工作分类选贤任能--可以授权的三类人选--充分了解下属落实分工--责任的建立跟进完成--授权的控制--监察进度四、检查让授权更有效检查的三个目的让员工自动自发的检查方法结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

• 何峰：世界500强精英都在用的高效工作法: 课程背景：麦肯锡是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。自1926年成立以来，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡的咨询顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些解决问题的良好习惯使得麦肯锡的咨询顾问们很快就能在遇到问题时找到解决问题的答案。课程收获：掌握有效解决问题的思路和方法掌握成为上司的得力助手的方法掌握任务可视化的方法，将工作变得更有效率掌握与客户、合作伙伴沟通的良好习惯掌握成为优秀上司的方法掌握提高自己和团队工作热情的方法授课方式：理论讲授、案例分析、小组讨论、实战演练授课对象：中高层，中基层，骨干员工课程时间：1天 6小时/天课程大纲导入：高手与普通人的差别到底在哪里——高手处理事情懂套路，解决问题有方法——成为高手的方法很简单，就是学习高手的套路，从刻意练习到熟能生巧第一讲　重视“成果”——“解决问题”的习惯——高手解决问题7步法习惯1．保持“从零开始”让问题真正得到解决——追本溯源看待问题，解决问题——做到“从零开始”四步法习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法——用“俯瞰视点”而非“自我视点”看问题——当从领导那领到任务后，如何把握到任务的重点，确保做对的事情——经典案例：大江大河宋运辉如何说服厂长和总工习惯3．学会“批判思考”发现核心问题——丰田汽车的连问五个为什么习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”——保持敏感度，做出反应，做好准备，未雨绸缪——空·雨·伞流程习惯5．去“现场”——答案永远在现场——答案永远在现场——知行合一才能真正解决问题习惯6．从假设开始有效分解问题——建立“逻辑树”，找到原因，解决问题——避免出现幸存者偏差——经典案例：二战时数学家如何解决美国的战斗机容易被击落的问题习惯7．重视“成果”让自己价值倍增——经典案例：没有结果的过程是放屁——阿里巴巴——何谓成果——如何聚焦成果习惯8．分清“重视效率”还是“重视思考”让你成为职场高手——神学家尼布尔的宁静的祈祷文——什么时候该追求效率，什么时候要不吝时间习惯9．建立“紧急度”和“重要度”的模型——要事第一——时间管理四象限——聚焦第二象限原则第二讲　将要点分为“三部分”——“精英部下”的习惯——争取“上司的时间”，真正做个有效率，有能力的下属习惯10．保持“PMA”——让自己更高效——乐观积极本身就是一种能力——经典案例：八佰伴创始人和田一夫的乐观精神——保持积极乐观的ABC法则习惯11．摸清上司的类型——更好与上司打交道——与人打交道一定要因人而异，与上司打交道更是如此——四种不同风格的上司——思考：你的上司是哪种类型呢习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头——让沟通更顺畅——上司的时间都很宝贵，别做那个让上司讨厌的人——“占用1分钟”打消上司顾虑，获得对方用心的参与习惯13．用30秒时间提出3个要点——高效表达原理——麦肯锡的电梯法则——任何问题的描述与呈现都能用的三个要点习惯14．以“事实”为基础提出“假设”——先摆事实，才有可信度习惯15．观察上司的桌子——更好把握上司——沟通中巧用便签——每一位上司都有自己的工作方式与喜好习惯16．邮件主题应该写什么——好主题更有吸引力——如何通过邮件跟领导沟通——邮件的两个主要原则习惯17．工作过程中与上司进行确认——保障工作更有效——为什么下属的工作总是难以做到位——接受任务要复述，明确工作任务——汇报工作必须遵循的原则第三讲　将“任务”可视化——“善于安排工作过程”的习惯——经典案例：明星主厨也不能让顾客等待3小时习惯18．确认“委托人”的意图——工作更有保证——经典案例：雷士照明的企划部经理给下属安排工作后结果让人啼笑皆非——避免沟通的漏斗产生——确认你真的知道对方的意图和工作的背景，不要盲目而行——行动之前做一点规划：如何做更有效习惯19．在模型上安排任务——让自己更高效——将工作目标都可视化——可视化工作，列出TODO列表——完成后立马删除或者撕下便签习惯20．要事第一——80：20法则：将更多的时间花在最重要的事情上——聚焦要事：先解决主要矛盾，关键事物——区分轻重缓急：利用“重要紧急”模型将工作贴到对应的象限习惯21．保持办公桌整洁——办公室5S：保持整洁，不要出现多余的东西——麦肯锡原则：下班时桌面上只留下电脑——定期处理已经结束的工作与项目结尾：课程回顾，行动促进，评选优秀团队，领导讲话、结束课程

何峰：从技术骨干到优秀管理者 ——卓有成效管理者的硬实力

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