黄梓博：国有企业领导履职核心技能

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 29704

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适用对象

中高层领导人或管理者

课程介绍

课程背景

领导或管理者就像是组织的“夹心饼干”，他们是组织领导人，同时也是被领导者，是管理者，同时也是被管理者。夹在上级和下属的中间，弄不好就会上司那里得不到信任，下属那里那里全是抱怨，甚至有的时候还会受到同级的排斥。这种双重的角色干部就决定了他们处在组织的中层，如果想上得领导信任和下属追随，就要提升履职核心技能修炼。领导工作要有方法、向上请示工作要讲方案、向下布置工作要清楚流程、考核工作有标准、沟通要对症下药、团队凝聚要协作。在完全了解和熟练运用这法则之后，中层领导干部能迅速提升自身的综合能力，运用智慧和利用资源来解决问题，真正做到领导者眼中值得信赖的管理者，下属心中值得追随的领导者。

老师介绍及学员收获

实战性：从士兵到团长有20多年带兵经历和多年企业管理实践，实战经验丰富

实效性：把军队和企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，干货多，理论少

实用性：实践中累计的管理经验、方法和工具直接手把手传授给学员，实用落地

实惠性：课程带给企业和学员的价值是课后看得见摸得着的业绩提升，物超所值

课程时间：1天，（6小时/天）

课程对象：中高层领导人或管理者

课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练

国有企业领导履职核心技能

领导工作要讲方法

理念 / 方法 / 工具

一、面对现实，不解决桥或船，过河就是句空话

1、明确目标，做好计划，知道自己的优势和劣势

案例分析：阿基米德是怎么打败罗马军队

2、工作部署与随时检查逻辑关系

案例分析：诸葛亮挥泪斩马谡

3、处理好上下级的关系，在夹缝中成长

二、重点工作清单式管理，告别事无巨细

1、绘制清单：找到工作重点

2、落实清单：监控工作进度

3、点评清单：考核工作质量

三、立足目标实现，分解组织计划

1、切合实际分解总体目标

2、切合实际分解部门目标

3、切合实际分解个人目标

4、确定可操作的执行时间

四、有效授权帮助下属快速成长

1、知道哪些工作必须授权

2、知道哪些工作可以授权

3、知道哪些工作不能授权

五、做好枢纽角色，凝聚内部团结协作

1、对上决不抛问题，赢得上级的信任

案例分析：武汉疫情时的方舱医院

2、对下决不推责任，赢得下属的追随

3、同级主动去协作，赢得同事的支持

六、终结冗长形式会议

1、做好会前充分准备（5W1H）

2、清晰会议流程

3、必要的会后跟进

学员讨论：提炼新的方法论

第二讲向上请示工作讲方案

一、拟定科学方案

1、不要向上级抛问题

2、准备多套解决方案

案例分析：胡胡麻岭隧道

3、让上级做选择题

案例分析；戴尔公司中层管理者是如何提出解决方案

4、理性看待方案被否

二、思考成果用倒金字塔展示出来

1、把重要的写在前面

案例分析：武汉封城前的请示

2、一段陈述一个观点

3、工作顺序排列客观

三、呈现事件脉络，辅助高层决策

了解整个事件过程
找到事件关键因素
只提建议不做决策

四、知道哪些事情应“止于自己”
五、看法不一时应向上级阐述自己的观点

通过数据讲观点
通过案例讲观点
通过现实讲观点

案例分析：朝鲜战争前重要会议

第三讲向下布置工作讲流程标准

一、常复盘：环节不畅，梳理流程

1.确立项目团队，明确工作目标

2.全面进行流程调研

复盘工具：PDCA

3.以原有的流程为基础，提炼新流程

4、评估执行效果，持续改进

二、定标准：固化标准，树立准则

常用六大要素讲清工作标准
让下属知道怎么做比把事做好更重要
严控标准，让标准有效执行

案例分析：工作没达标谁的错

三、明定位：顺着流程找到事项责任人

梳理工作流程，找到需要完成的结果
把每一项工作都落实到个人
明确目标一对一负责

四、控节点：从进程把控开始提升团队执行力

找出并把控关键点

案例分析：中鼎物流控制节点前、后打款流程

删除多余节点

3、流程节点分级处理

五、从计划纠正到创造完善

1、十分钟计划理论

2、流程梳理要成为团队习惯

3、没有习惯就无法主动优化

4、持续优化的习惯是流程优化的核心目标

第四讲成员绩效考核要清楚标准

一、绩效考核，让科学管理战胜个人思维

绩效考核有助于完善管理体系

案例分析：将目标分成两条线

绩效考核有助于监督过程
绩效考核有助于改进方法，提升工作能力
绩效考核给员工晋升提供客观依据

二、SMART 原则，准确衡量“人”和“事”

1、目标明确的五大要素

三、树立关键性、主导性绩效指标

明确关键指标的来源
明确哪些关键性指标
明确制定有效性周期

四、清晰每一个环节的考核标准

1、每个员工的基本信息

2、明确个体关键性指标主体内容

3、设定个性化的考核权重

五、用好不同的考核工具

1、MBO 目标管理

2、BSC 平衡计分卡

3、360 度绩效考核

六、考核标准清晰可见

能够量化全部量化
不能量化的要做到细化
不能细化的要做到流程化

七、BEST 与汉堡包：用面谈促进绩效改进

工具BEST法则
汉堡包原理

学员练习：绩效考核中的常用工具

第五讲 高效沟通法则与应用-------对症下药是关键

管理者在工作中70%的时间是用在沟通上

而工作中的问题70%是因沟通不畅而引起

一、沟通的目的——传递信息、消除误解、达成共识

视频导入：通是成功的秘密武器

从中美贸易谈判看沟通背后的逻辑

分享沟通三维法则，又叫73855定律

《易经》“心生于物，死于物，机在目”

故事分享：不恰当的沟通就像多米诺效应

二、职场常用沟通技巧——望、闻、问、切

《论语》言未及之而言，谓之躁；

言及之而不言，谓之隐;

未见颜色而言，谓之瞽。

高效沟通把握五个要点

三、向上沟通2个原则——沟通反馈，事事有交代，件件有结果

读懂对方的潜台词
倒金字塔沟通模型

案例分析：“一问三不知”某市卫健委主任被免职

四、沟通最有吸引力的3原则

一要出语惊人
二要短小精悍
三要提炼观点

五、跨部门沟通——树立内部客户服务意识

内部客户服务模型——内部服务四看四有精神
怎样理解一个“跨”字——第一要主动、第二要给面子、第三要解决问题。

第六讲团队管理讲凝聚-----没有凝聚力，就没有战斗力

一、怎样把一群不同能量的人聚在一起干成非凡事情

现场互动：三个臭皮匠顶个诸葛亮

领导是不是“可脱身”
特定的能人“有替代”
成员是否有“互补性”

二、打造高效团队的三个条件

自主性----是否全身心投入
协作性----能不能接受冲突
思考性----能提出建设性意见

三、围绕一个中心具备3个方面9个能力

案例分析：任正非对华为干部的9个要求

四、把下属的工作激情给燃烧起来经久不息

案例分享：“给什么”能小投资大回报

五、让团队的文化能传承

案例分析：把信念养成行为习惯

黄梓博老师的其他课程

• 黄梓博：新时期企业经营与思维模式: 课程背景：进入新时期企业战略发展中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业家战略思维。战略思维的特点是整体性、前瞻性。因此，趋势、资源、环境竞争和顾客就构成了企业战略管理的战略思维出发点。本课程面对企业管理对于运用抽象思维所形成的若干个相关因素，连续地、动态地、全面地度量这些相关因素的数量变化程度，并找出这些相关因素在数量变化程度上相互影响、共同变化的规律性。以发现的这些规律性为基础，以已形成的目标格局为导向，促使现实问题从当前状态向目标状态演化。课程对象：企业高层管理者和领导人（适用于总裁班、公开课和组织高层内训）课程方式：讲演结合、案例探讨、问题分析、情景操练、视频讨论、全程互动。课程时间：1~2天（6小时/天）可根据客户需要和学员的层次调整课程时间。课程效果：本课程被央企国企反复采购200次以上，好评率达98%。实战性：从士兵到团长有20多年带兵经历和多年企业管理实践，实战经验丰富实效性：把军队和企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，干货多，理论少实用性：实践中累计的管理经验、方法和工具直接手把手传授给学员，实用落地实惠性：课程带给企业和学员的价值是课后看得见摸得着的业绩提升，物超所值前言如果你是一个历经失败的创业者，看你在今后创业中应该需要注意些什么！如果你是一位事业有成的成功者，看看我们今天还能不能帮他人做的什么！新时期企业方略决策与思维导入：中美博弈给我们新的思考？什么是方略决策思维？案例：从美国的贸易制裁到无法脱钩——从进口中国口罩373亿说起一、认识和掌握战略决策系统武器（天下第一武器）从中国抗击新冠疫情看非常时期方略决策系统引领企业的两种思维模式依托方略系统持久发展一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。——德鲁克现场互动思考：贵公司的方略是什么？公司从上到各部门有制定战略方案了吗？部门全员战术执行力如何？能保障战略方案落实吗？公司的方略系统中有那些策略？决策方略应用方略含义：方向和位置案例分析：建国方略大海航行靠舵手，谁是企业舵手？案例分析：华为是怎样在短期内领先5G市场1.确定方略的三个核心2.定业：在行业细分市场，确定自己与众不同的专业。案例分析：小米的方略杀进红海市场，9年进入世界500强定客：找准企业产品和服务能够产生价值应对的客户群体案例分析：中国企业生产的口罩、防护服、监测计等成了世界的抢手货（3）定义：企业或产品符合客户心理需求的特征系统思维——决策方略的生命之本在哪里？新时期企业战略方案设计战略的比喻。。《孙子兵法》三思而后行、三战而后赢1、战略定义：决策方略中若干目标的规划模式及执行方案2、市场分析：外部功能，内在属性。成功战略的方案法则案例分析：中国手机品牌异军突起商品对应的六个发展趋势？案例分析：饮料中的必需品——小产品大利润战略模式战术方法策略艺术策略定义成功的基础案例分析：公牛插座是怎样做到上百亿组织决策思维模式一、完善理性逻辑思维模式现场互动思考：思维和思想、心态的区别二、思维的属性案例分析：阿里巴巴、京东在非常时期崛起三、体验比认识更重要逻辑是宇宙的属性四、择高而立，升级转型案例分析：海尔是怎样做到第一个走向世界500强的民营企业怎样完善决策思维体系圣有所生，王有所成，皆原于道——庄子《天下篇》决策思维的五大系统1、尊道思维形而上者为之道，形而下者为之器——易经天之道，利而不害，圣人之道，为而不争——老子视而不见，名曰夷；听之不闻，名曰希；搏之不得，名曰微。落在因上的决策可以成功；落在果上的决策容易落空。视频分享：不忘初心、牢记使命。中国共产党的宗旨——为人民服务案例分析：华为为什么强大——服务客户是华为存在的唯一理由方略决策核心内涵君子爱财，取之有道2、反馈思维在企业中，人们对于危机意识的表现: 20%的持续的寻求并给予反馈。64%只有在事情变得很糟糕时，反馈意见才会出现。16%反馈很少发生。在大部分的情况下, 当危机已经发生，更多的是关于你听到的，而不是你看到的。案例分析：欧洲和美国的疫情快速蔓延，而无力应对反映现象思维的特点反馈思维决策的特点反馈思维的应用（因敌制胜）能因敌变化而取胜者谓之神——孙武案例分析：抗日战争、解放战争、抗美援朝3、静态思维静态系统思维现有宇宙系统后有万物生长案例分析：中国用系统工程思维研制“两弹一星”决策的基点知己知彼百战百胜——孙武练就千斤力，成功仅四两案例分析：华为十年磨一剑——鸿蒙系统任正非在10年前就开始准备4、动态思维趋势逻辑变化思维生存才是第一法则，活下去坦然对待接受危机，沉住气在困境中选择奋起，找时机拥有超凡消化能力，冲出去案例分析：疫情中成功逆袭中国企业制定市场战略法则，针对市场变化趋势运筹利弊辩证逻辑思维权衡风险和利益——决策决策者控风险能力5、创新思维凡成大事业者必创新。凡战者，以正和，以奇胜——孙武企业发展迎来新阶段互联网思维1：是客户，更是用户 2：是产品，更是参与3：是营销，更是传播 4：是免费，更是赢利 5：是管理，更是团队6、商业模式创新案例分析：在不可能处寻机会——你瞧不起的产品（垫片）创新者常用的思维模式现场互动：学员对思维模式模拟应用课程结束回顾总结学员提问老师解答

• 黄梓博：基层管理人员角色认知与核心技能提升: 课程背景：一个企业管理人才强大的时候，企业一定很强大，企业管理人才弱小的时候，一定面临着挑战。企业务必要强化和提高管理者的能力，让管理者更清晰自己的定位和更明白自己的职责。现在大多数组织的管理者，特别是新晋升的基层管理者多数又以90后00后为主。他们过去都是企业的业务骨干和技术精英，但不代表他就是一名优秀的经理或者管理者，如何帮助他们能更好的带队伍，提升团队业绩，成为一名优秀的经理人或管理者，首先应该帮助他们转换角色，清晰自己的定位认知能力，有效提升管理技能。课程特色及课程收益：实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方有20年企业管理实践经验实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助他转换角色提升管理能力实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值。个人和团队业绩提升明显课程时间：1`天，6小时/天课程对象：基层管理者及后备管理人员课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、视频讨论、情景操练课程大纲第一讲：管理者的角色认知一、管理基本理念1、管理的概念，什么是管理2、什么是管理者3、管理者与领导人有什么区别4、管理者的立场与价值5、管理金三角：自我管理、团队管理、目标管理二、管理者角色认知1. 管理者角色层级定位与三种技能游戏导入：ABC角色认知2. 管理者的角色升级1）由“技术骨干”到团队管理者2）由被培育者到培育者小组讨论：如何有效地培育下属，使下属迅速成长？案例分析：帮助下属，成就自己3）由事务处理者到流程制度文化构建者3. 管理者的角色错位4. 管理者的角色定位小组讨论：如何配对视频讨论：《永不放弃的教练员》5. 管理者的五种修炼1）新任主管综合症2）老主管综合症3）推卸责任，借口多4）危机感淡薄，学习力不够5）缺乏老板心态三、团队管理的核心问题1. 员工与团队管理的12个关键问题测试：Q12小组讨论：测试的启发2. 理解Q12的关键：员工为本3. 管理的核心任务1）关注工作特点2）了解胜任的人3）培养优秀骨干4）目标落地达成第二讲：工作委派及目标达成一、任务与目标的关系1. 以目标结果为导向的思维方式二、向上承接任务的要素1. 了解WHY: 接受任务，确认目标2. 明确WHAT：做什么，完成标准3. 决定HOW：怎样达到目标案例分析：如此执行4. 情景分析：下对上：辅佐者情景分析三、向下授权与工作委派1. 定目标2. 定方案3. 执行方案视频分析：片段四、有效授权的关键及步骤1. 定目标，选择对象2. 诊断下属的发展阶段1）员工发展的四个阶段2）诊断员工发展阶段的步骤与要点3. 匹配适当的授权方法1）领导行为的类型：指导行为、支持行为2）授权的四种形态：指令型、教练型、支持型、授权型分角色训练：委派工作案例练习3）授权后的工作跟进第三讲：员工激励的有效方法一、激励因素1. 马斯洛需求层次激励理论2. 双因素激励理论3. 激励重点在于激励因素4. 赞赏员工的益处5. 赞赏员工的六项基本原则1）具体2）针对性3）及时4）善始善终：5:1=05）当众赞赏（扬善于公堂）6）真诚6. 赞赏的直接效果7. 赞赏下属的四步法1）行为：具体明确的指出行为细节2）影响：这些表现所带来的结果和影响3）优点：说明行为反映了员工哪方面的优点4）鼓励：鼓励他再接再厉现场赞赏训练8. 赞赏员工的应用要点二、建设性的反馈与面向发展1. 辅导的目的和益处2. 改进辅导的要点1）改进型辅导七宗罪2）改进型辅导七原则3. 改进型辅导的步骤GROWT1）Goal目标：提出问题、明确目的2）Reality事实：澄清细节，说明后果3）Options选择、方法：引发思考、讨论改进4）Willingness意愿行为：明确计划，约定跟进5）Trust信任：鼓励承诺、表达信任讨论：思考三个问题案例分析：如此辅导分角色训练：改进型辅导的练习4. 辅导达成的关键5. 改进型辅导的应用要点第四讲：目标执行落地达成一、执行力的三角形1. 执行落地需要三个基础1）信息2）意愿3）行动现场游戏：现实中，我们的意识判断可信吗？二、领导是执行落地关键1. 什么是管理者2. 管理在的价值体现在哪里3. 领导和下属谁最需要谁三、执行落地的七个步骤1. 用好人际关系三字诀1）“欠”“压”“吊”2. 把握职业四个纬度1）态度2）高度3）精度4）速度3. 使用两个权力1）硬权力2）软权力4. 打造团队需要三个基础1）感情上凝聚2）目标上结盟3）利益上合理5. 工作安排的六个前提1）可以见2）可控制3）明权责4）能平衡5）不干涉6）要考核6. 属激励下属四个方面1）目标管理类2）工作氛围类3）沟通反馈类4）管理方法类7. 执行力的三大保障1）组织保障2）中层保障3）员工保障工具：执行力保障承诺卡

• 黄梓博：向下管理的领导艺术与智慧: 课程背景与受训者参加此课程学习的必要性当今中国企业面临着越来越大的管理挑战：一带一路全球联动，意味着不确定因素增加，各种挑战不断；一批又一批80后90后00后“新人”走进职场，给企业带来活力的同时也增加了企业的管理难度。在这种情况下，传统的以“管”和“理”为主要内容的管理方式受到威胁和挑战，于是需要企业家和管理者站得更高，看得更远，面对新挑战，适应新变化，学习新理念，运用新方法，最大限度地调动员工的工作热情和积极性、主动性、自觉性、创造性，搞好团队建设，达成组织目标。所以，一名优秀的管理者掌握授权之道，是非常重要的。只有参透授权之道，该放手时就放手！才能放大自己的管理杠杆。但是，授权不是放手不管，授权是激励下属工作的开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。课程特色及受训学员收获1、实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方又有多年企业管理实践经验。2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。3、实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升领导管理能力。4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值。课程时间：2天，6小时课程对象：中高层管理者课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程大纲第一部分领导艺术与授权之道前言：下属为什么没有积极性？是什么阻碍了工作效率？【案例】诸葛亮挥泪斩马谡一、打造不依赖能人的组织体系1、组织能力建设什么是组织能力？组织能力的两个目标2、组织建设的三个维度人、事、人与事的关系解决员工的意愿问题，愿不愿意做解决员工的能力问题，能不能做好解决员工的赋能问题，允不允许做人的三要素事的二复制3、华为组织管理模式任正非的管理秘诀：“一法”、“二制”、“三宣教”。一法，《华为基本法》二制，人才选拔、培养、任用机制和考核与奖惩机制。4、“授权、增效、涨工资”三宣教、“烧不死的鸟是凤凰”二、授权工作安排方法与技巧1、利用资源，帮助下属，成就自己重新认识什么是领导什么是管理者中高层管理者与组织的期望还有那些差距案例：张主管为什么不被再提拔2、让下属知道为什么要做，比把事情做好更重要以终为始的思维模式流程不畅要复盘，建立新标准固化标准，树立准则，可持续操作案例：下属不能胜任谁的错3、往下布置工作的要点与法则先衡量工作特点再找能胜任的人安排工作的方式方法把握安排时间节点安排工作时是什么最关键案例：从诸葛亮斩马谡看领导选人用人的三个关键点4、确保高效工作安排“六脉神剑”四个步骤工作安排的前提工作实施的步骤工作安排的目的工作完成后评估思考：领导最喜欢什么样的下属有业绩、不惹事、敢担当三、小智慧经营事，大智慧经营人【案例】三者皆人杰，吾能用之，所以取天下也。1、人才是企业生存之本2、你喜欢什么样的下属？为什么？互动：小组讨论选人的四大误区要招就招最好的，而不是合适的；先招进来再说，而忽略了培养与退出的成本；我选择我喜欢，没有科学的招聘标准；只注重文凭和技能，忽略了个性和特质人才全等三角形管理者在组织中存在的唯一理由四、有效授权是为了更好的管理1、真正的管理就是减少管理2、管理者要学会角色转变【案例】是什么让王经理感到迷茫1）授权是现代管理的重要原则2）懂授权，才是好领导3）授权不会危及自己的职权4）管理的至境就是放权5）做一个授权的高手6）不要成为凡事包揽的老妈子3、早授权，早受益1）让别人取代你的工作2）早授权，早受益3）授权充分而不过分4）授权并遗忘的管理法则5）将能而君不御者胜6）各担其责，实施分权管理7）将在外，君命有所不受五、有效授权注意要点小组研讨：比较命令与授权的差别总结：授权的功能与运用1、借鉴授权的理念下达命令2、授权的含义、意义、3、有效授权的四个步骤4、推进有效授权的实践5、避免走入授权的误区第二讲管理者向下管理的激励之术一、激励绕不开人性认知管理的本质引出：X、Y、Z理论马斯洛需要层次论模型激励――保健双因素理论公平理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论激励的实用人性内因模型【案例】：对小王如何激励？二、激励下属的特点及思维方法1、员工激励的特点激励政策具有更大的风险性激励与激怒仅是一线之隔2、以人为本的"三位一体"思维方法1）换位【案例】：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考【案例】：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工—经历过换位体验2）定位3）到位三、有效激励的规则1、对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单2、上述工作完成后，我们要制定“游戏规则”3、激励政策本身也有一个完善的过程。四、激励下属的有效案例1、激励针对性【案例】：参会画家，企业家每个人都认为不像自己2、奖惩适度性【案例】：企业的军训处罚3、激励的公平性【案例】：公司业务员愤而离职4、奖励正确的事【案例】：没有绩效考评制度老实人吃亏【案例】：某企业为了赶工交货，不顾质量5、激励要把握最佳时机6、激励要有足够力度7、激励要民主、奖罚分明8、物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合【案例】：送喜报到家里去、杰克韦尔奇的纸条运用总结：作业：

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