丁兴华：新时代的颠覆性创新

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 创新思维

课程编号 : 29584

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景：

中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上与线下共存的时代，是老基建(铁公基)进入数字经济ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。伴随世界经济环境波折，全球化受到冲击，国际金融市场震荡，美国提高关税、不断打压中国，中美贸易战、科技战带来许多不利影响，过去一年2019年是我国发展面临少有的国内外复杂严峻形势。2020年新冠疫情蔓延全球，世界各国供应链断链，经济出现巨大下行压力，企业经营更加困难。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。

企业发展的三大发动机是改革、转型与创新。创新是企业永续经营的不二法门。管理大师彼得‧德鲁克说：“企业存在的目的在于创造顾客，服务顾客，满足顾客。”企业唯一重要的事是创造顾客价值。而创造顾客价值却不能一直守成不变，因为顾客会不断以新的标准、新的典范来选择并要求为其服务的企业。企业唯有不断创新、改革，才能不断满足顾客需求、不断解决顾客问题，企业才能持续获利，才能得以生存。因此，企业创新能力的强弱，是决定企业是否发展成长的主要关键。创新是21世纪企业竞相改革突破的唯一作法与纪律。

创新具有许多形式，如创新产品、创新技术、创新流程、创新战略、创新管理、创新营运模式、创新服务、创新工具、创新市场、创新原物料、创新标准、创新组织、创新制度、创新风气、创新理论、创新思维观念、创新价值等。创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责。在过去，“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条，不断改进质量、流程、降低成本、提高效率等等，就是做好管理。而今，创新成为企业发展与运营管理最基本的需求；在高速变化的互联网时代，创新成为每个组织和个人必须具备的能力。

“平衡计分卡”(BSC）是绩效衡量系统、也是战略管理工具，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的绩效反馈与辅导的管理工具。

本课程包含创新的理论与做法，产品战略与创新、营销战略与创新、商业模式创新、企业价值创造、管理思维、企业成长转型等重要课题，提供创新理论模型，实用工具，有全面性、概括性、清晰性的介绍，可立即应用在市场竞争所需，增强每位学员创新的能力。

课程收益：

透过本课程可帮助学员对市场观察、企业成长转型、创新的理论与做法有通盘的认识。

掌握相关理论与知识工具的运用，培养创新思维，进行市场搜集分析、订定执行战略。

提升管理思维，提高企业竞争力，创造企业与顾客价值。

学会最新、最受欢迎的管理工具“OKR目标与关键结果”，这是目标分解、绩效管理与落实的最佳工具，帮助企业落实管理，提升绩效。

帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练

课程大纲

第一讲：前瞻性思维、企业转型与市场分析应用工具

一、企业发展新思路

1. 新时代新环境(移动互联网时代)

1) 世界变化太快

2) 不按套路出牌

3) 打败你的未必是同行

4) 企业要有忧患意识

2. 企业发展的三大发动机

1) 改革

2) 转型

3) 创新

3. 深化供给侧结构性改革

1) 去产能：压缩过剩重化产能

2) 去库存：消化库存

3) 去杠杆：防范金融风险

4) 降成本：降低企业税负、利息等成本

5) 补短板：制度、服务业等短板

4. 企业经营发展新思路

1) 新的商业模式

2) 创新与变革

3) 深化服务

4) 绿色发展

5) 管理制度

6) 企业文化

7) 创造价值

二、互联网的发展

三、互联网+的思维

四、互联网+科技

五、数字经济：ABCD5

六、企业多元化发展转型应考虑那些因素？

1. 企业核心能力

1) 专业技术

2) 人才

3) 资金

2. 市场需求

3. 信息力

4. 产业成长率

5. 商业模式

6. 创新能力

7. 获利能力

8. 公司治理能力

9. 政策是否支持(案例：BYD)

10. 风险 (壁垒、法规、税则)

七、市场分析的工具

1. 影响宏观经济因素：PEST分析

2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析

1) SWOT分析(8个板块的分析)

2) SWOT的战略分析

3) SWOT分析的战法：危机管理的四个思考过程

4) 运用SWOT分析法关键点及注意事项

3. 产业结构动态分析：波特的五力分析

4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析

5. 竞合战略的“价值网”分析

6. 随时关注分析的工具：四看

学员演练：本公司的SWOT分析 (8个板块)

第二讲：创新管理的范畴与做法

一、创新的概念

1. 何谓创新

2. 创新的内涵

1) 创造新的价值

2) 创造新的顾客满意

3) 创造顾客

二、创新的形式内容

1. 创新产品

2. 创新技术

3. 创新流程

4. 创新战略

5. 创新管理模式

6. 创新工具

7. 创新市场

8. 创新原物料

9. 创新标准

10. 创新组织

11. 创新制度

12. 创新营运模式

13. 创新服务(酒店业务创新、连锁超市、房地产、物业)

14. 创新理论

15. 创新思维观念

16. 创新价值

三、创新理论

1. 创新的 7 种类型

1) 开拓式创新

2) 升级式创新

3) 差异化创新

4) 组合式创新

5) 移植式创新

6) 精神式创新

7) 破坏式创新

2. 突破性创新

1) 学习曲线理论

2) 破坏性创新理论

3) 典范转移理论

4) 第二曲线理论

3. 显着性创新

4. 修正性创新

四、一般创新的起源

1. 推式：技术突破

2. 拉式：市场需求

五、创新的机会

1. 意外事件

2. 现象不一致

3. 流程所需

4. 产业和市场改变

5. 人口结构改变

6. 观念改变

7. 新知识

六、达到创新的方法

1. 头脑风暴法

2. 提案单

3. 寻求消费者法

4. 观摩学习法

七、创新的过程

1. 搜集信息

2. 论证

3. 创新方案制定

4. 实施

5. 修正

6. 再创新

八、创新案例分析

1. 酒店：美国万豪酒店

2. 连锁超市：马云的无人超市、盒马鲜生

3. 房地产：酒店式管理的住宅小区

4. 物业：多元化服务（提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课......）

5. 餐厅：海底捞

6. 米其林轮胎：欧洲旅游指南

7. 1980年代美国航空公司推出累计里程，至今全世界各国都模仿

8. 日本的任天堂

9. 戴比尔斯的钻石

10. 美国福特汽车（汽车贷款、银行、保险、二手车、美国政府兴建道路）

11. 美国二手车周刊（以团购提供保险、融资买车）

12. 美国耐克（Nike）运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)

13.手机：2007年第一代苹果手机上市

14. 开会创新

15. 管理创新：OKRs

16. 商业模式创新：滴滴、美团

17. 科技创新：1969.7.美国登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算

18. 分析工具创新：SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)

19. 组织创新：扁平化管理

20. 流程创新：导入ERP系统、电子公文系统

第三讲：战略管理创新

一、战略规划的定义与层次

1. 战略规划的定义与目的

2. 组织战略规划的三个层次

1) 公司层次

2) 事业部层次

3) 功能层次

二、战略规划的程序

1. 界定公司愿景与使命

2. 内外部环境分析

三、建立公司目标与设定原则

1. 目标管理MBO

2. 设定目标需符合的原则：SMART原则

四、公司层级的战略决策

1. 建立战略事业单位（SBU）

2. 战略事业单位之绩效评估：BCG模式

案例故事：企业多元化产业的选择

3. 新战略事业单位的建立

五、业务层级的战略决策

1. 核心竞争力是什么？

2. 竞争战略

1) 差异化战略

2) 低成本战略

3) 集中战略

六、职能层级的战略决策

案例：龟兔赛跑四个回合的故事在企业管理上的启示

七、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论

1. 何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM)

2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)

1) 领导力(Leadership)

2) 战略(Strategy)

3) 执行(Execution)

4) 市场结果(Market Result)

3. BLM业务领导力模型的8个准则

1) 市场洞察(Marketplace Insight)

2) 战略意图(Strategic Intent)

A. 使命(Mission)

B. 愿景(Vision)

C. 目标(Goals)

D. 价值观(Core Value)

案例：阿里巴巴

3) 创新焦点(Innovation Focus)

A. 需求引导(Market Pull)

B. 技术突破(Technology Push)

4) 业务设计(Business Design)

A. IBM提出5个面向的商业模式设计

B. Mark Johnson提出4元素之商业模式图

C. Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图

5) 关键任务(Critical Tasks)

A. 年度执行的目标

B. 每季执行的目标

C. 每月执行的目标

D. 每周执行的目标

欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒

6) 正式组织(Formal Organization)

A. 组织之定位

B. 任务赋予

C. 绩效制度

D. 赏罚机制

7) 人才(Talent)

A. 人力的选、育、用、留

B. 个人工作计划表

8) 氛围与文化(Climate and Culture)

A. 企业的沟通模式

B. 文化环境

第四讲：商业模式的创新

欣賞視頻：《互聯網時代顛覆了以往的商業模式》5分鐘

一、商业模式的认知

1. 何谓商业模式

2. 商业模式的九大构成要素

1) 顾客是谁（Target Customer Segments）

A. 我们为谁创造价值？

B. 谁是我们最重要的客户？

C. 常见顾客区隔类型

2) 价值主张（Value Proposition）

A. 我们提供什么产品和服务？

B. 我们正帮助顾客解决什么问题？

C. 我们正在满足顾客什么需求？

3) 销售渠道（Distribution Channels）

A. 通过哪些渠道，我们可以接触消费者？

B. 哪些通路最有效？

C. 哪些通路成本效益最好？

D. 通路如何整合？

E. 公司如何开拓市场？

4) 客户关系（Customer Relationships）

A. 对于顾客区隔，公司与消费者之间希望建立什么联系？

B. 那些关系我们已经建立了？

C. 这些关系建立成本如何？

D. 如何把这些关系与商业模式的其他部分进行整合？

E. 顾客关系的类型

5) 核心能力（Core Capabilities）

A. 我们的价值主张需要什么核心能力？

B. 我们拥有哪些核心资源？

C. 核心资源的分类

6) 关键活动（Key Activities）

A. 我们的价值主张需要哪些关键业务？

B. 我们的营收模式拥有哪些关键业务？

C. 常见关键活动类型

7) 合作伙伴网络（Partner Network）

A. 谁是我们的重要伙伴？

B. 谁是我们重要的供货商？

C. 我们正在从伙伴获得哪些核心资源？

D. 合作伙伴都执行哪些关键活动？

E. 三种有助于建立合作关系的动机

8) 成本结构（Cost Structure）

A. 什么是我们商业模式中固有的成本？

B. 哪些核心资源花费最多？

C. 哪些关键活动花费最多？

D. 成本结构的特点

9) 收入模型（Revenue Model）

A. 什么样的价值让客户愿意付费？

B. 顾客现在付费买什么？

C. 顾客如何支付费用？

D. 每个收入来源占总收入比例是多少？

E. 营收模式类型

二、成功的商业模式

1. 成功商业模式的7个特征

1) 客户价值最大化

2) 公司治理能力强

3) 拥有核心竞争力

4) 团队执行高效率

5) 作业流程系统化

6) 长期能持续获利

7) 不断的重组创新

2. 商业模式的创新

1) 发现新的需求

2) 创造新的需求

3. 为广义的客户创造附加价值

1) 顾客价值

2) 股东价值

3) 员工价值

4) 社会价值

三、商业模式案例研讨

1. 最赚钱的金融业

1) 银行

2) 保险

3) 证券

2. 2017年中国年度的十大投资，迄今情况如何？

第1名：滴滴出行　融资规模：55亿美元　所属行业：交通出行

第2名：美团点评融资规模：40亿美元所属行业：本地生活

第3名：易鑫车贷融资规模：20亿美元所属行业：金融

第4名：蔚来融资规模：17亿美元所属行业：汽车

第5名：小黄车融资规模：12亿美元所属行业：交通出行

第6名：口碑融资规模：11亿美元所属行业：本地生活

第7名：字节跳动融资规模：10亿美元所属行业：媒体

第8名：饿了么融资规模：10亿美元所属行业：本地生活

第9名：摩拜单车融资规模：8.15亿美元所属行业：交通出行

第10名：菜鸟融资规模：7.99亿美元所属行业：电商物流

3. 中国科技三巨头BAT

1) 百度

2) 阿里巴巴

3) 腾讯

4. 马云的新零售

1) 无人超市

2) 盒马鲜生

5. 中国的优势与需求

1) 中国的优势

2) 配合市场的需求与国家政策

学员演练：请以上述9个要素描述本公司的商业模式

第五讲：企业的价值创造

一、营销管理哲学的演进

1. 生产观念

2. 产品观念

3. 销售观念

4. 营销观念

1）营销与销售之差异

2）市场导向

5. 社会营销观念

二、营销管理

1. 需求管理

2. 顾客关系管理

3. 价值管理

三、企业存在的价值

案例故事：营销案例故事

1. 企业对顾客该做的事

2. 创造顾客价值与满意度

3. 企业永续经营循环图

4. 企业顾客员工的关系

欣赏视频：《乔布斯谈营销》

第六讲：“OKR目标与关键结果”(目标分解、绩效管理与落实的最佳创新工具)

一、OKR目标与关键结果

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9个特点

3. OKRs参考样板

4. Google谷歌OKRs 的经验分享

1) OKRs 目标设置透明化

2) OKRs 沟通会议高效化

3) OKRs 监督过程敏捷化

二、OKR与KPI的差异与互补

1. OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具

2. KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

3. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议

4. OKRs小结

第七讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用

(战略管理落地执行，可作为年度计划报告书的使用)

一、评估战略性方案

1. 附加价值

2. 市场商机吸引力

3. 竞争利益的持续力

4. 展望

5. 风险可否接受

6. 能否增加股东价值

7. 符合国家社会发展

二、平衡计分卡BSC理论的认知

1. 绩效评估与组织行为

2. 平衡计分卡BSC的意义

1) 将战略转换为行动的指标体系

2) 将财务性与非财务性指标整合

3) 着重未来目标与过去成果的结合

4) 涵盖由高层到基层的全面衡量

5) 将绩效衡量转换为整体管理系统

3. 平衡计分卡的构面与基本精神

4. 整合性战略管理系统

5. 以平衡计分卡澄清战略

6. 整合性战略管理架构

7. 战略执行的障碍

三、平衡计分卡的内涵

1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）

1）衡量战略性之财务议题

2）顾客构面五大核心衡量

3）内部企业程序价值链

4）学习与成长构面衡量架构图

2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图

四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用

1. 平衡计分卡的设计

2. 将远景附诸行动的四个管理程序

3. 平衡计分卡的设计步骤

4. 模型：战略地图

1）平衡计分卡战略地图样板

2）案例公司战略地图

3）战略地图创造的价值

5. 四大构面与战略纲领图

6. 九大战略纲领

1）九大战略纲领及战略内容

2）九大战略纲领之因果图

7. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例

案例分析：辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市

8. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作

9. 企业卓越二步骤

10. 平衡计分卡之发展

11. 战略核心组织之最佳实务图

12. 平衡计分卡小结

现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书的规划与撰写)

(速成班：发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

总结

丁兴华老师的其他课程

• 丁兴华：《企业高效执行力》: 课程背景：企业成功的关键重点在于人员的执行力。执行力是一种纪律，是能够贯彻领导者的战略意图，高质量发展完成目标的实操能力。简单说执行力就是竞争力，执行力是企业经营能力的核心，是企业战略规划转化成效益成果的关键。企业需要有很好的纪律规范、操作系统与企业文化，最重要的是能够“落实”，就是执行力。许多公司失败可能归因于执行力不佳，战略与愿景不错，但经常流于口号光说不练。企业竞争要分出高下，关键在于执行力。执行力就是员工的战斗力，以及解决问题的能力，从上到下都拥有高效执行力，就能把企业战略落实到行动，将目标转为绩效，才能提高管理者或员工在组织中的价值。拥有高效的执行力，可以为企业带来高绩效、高利润、高质量与可观的市场价值，不因人为因素、意外或危机而影响成果，企业在经营管理上会更健全，在市场快速变化的反应方面也会更具优势。本课程融合美国华尔街日报畅销书商业榜单第一名的《高效能人士的执行4原则》，以及美国企业家包熙迪和哈佛大学商学院教授夏蓝两位学者著作的《没有执行力‧哪有竞争力》世界畅销书的重点精华整理，做为课程部分内容。第一本书是企业一整套操作系统、也是执行力最佳的四个原则，帮助全球数以万计的企业在执行力产生重大的突破与改变，成功提升绩效，甚至在营业额、利润和顾客满意度上建立许多了不起的成就，而引为美谈。高效执行4原则内容分别为：聚焦最重要目标、关注引领性指标、坚持激励性记分表、以及建立规律问责制等4个原则，可以激励团队士气，帮助员工在行为习惯做改变，能够负责任、快乐工作、体验成就感，成为企业文化的一部分；也协助许多企业成为齐心合作、积极进取、绩效卓越、拥有热情活力的组织。而影响执行力的核心因素是：专注、引领、激情、责任。本课程可以提供学员正确的方法来实践与落实，对企业各层管理者及员工都有很大帮助。课程收益：藉由此课程让参与学员，都能掌握执行4原则的方法技巧，在各项工作流程中，贯彻落实，发挥效率，促进组织绩效。帮助学员聚焦在最重要的目标，透过团队找出最重要目标，并能找出部门的几项引领性指标，做出激励性记分表，能够每周参与会议提出实施计划、改善计划，建立规律地问责制度。最终看见企业文化的改变，绩效的大幅提升。透过实施高效执行4原则，让各级领导者有接触所有员工，帮助企业发掘人才，不断进步创新，成为一个充满活力的组织。在课程中提供各种方法技巧与知识运用，对各级干部的管理能力、执行力与领导力提升，有所帮助。帮助企业员工协同合作、人际关系以及工作的落实，发挥有效作用，让组织管理和运作更具效益，让执行力由上落实到基层，提升组织效能，达成目标。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、部门骨干、储备干部、全体员工课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练课程大纲第一讲：组织执行力的不佳与提升的关键一、执行力的认知1. 什么是执行力1) 执行是建立一个目标并达到目标的能力2) 执行是战略计划的实践能力3) 执行就是做好流程管理4) 执行是用心、速度、细节及纪律5）执行是各级管理者首要的工作6）执行必须成为企业文化的核心2. 三大执行要素1）领导者的行为2）执行文化框架3）执行人员配置3. 执行力的三大核心流程 (西方战略的三角模型)1）人员流程（找正确的人）(Find the right person.)2）战略流程（作正确的事）(Do the right things.)3）运营流程（把事做正确）(Do the things right.)4. 何谓有执行力1) 可以落实计划 (make it happen)，且达成目标2) 能解决各样问题，不因意外或危机而影响成果3) 有效率、高质量、准时、在预算之内完成任务二、员工执行力差的4大问题与6大原因1. 四大问题1) 能力问题2) 意愿问题3) 动机问题4) 态度问题2. 六大原因1) 员工不知道做什么2) 不知道怎么做3) 不会时间管理：没有效率4) 没有活力动力5) 有什么好处？6) 做不好没什么坏处案例分析：BENQ明碁购并德国西门子三、企业执行力的5个重要观念1. 沟通2. 协调3. 反馈4. 责任5. 决心四、强化企业执行力的关键1. 增强执行力的措施1）增强员工的责任心建立正确的工作态度2）通过技能培训增强员工业务素质3）通过干部的表率作用激发员工的主动性4）培养企业的执行文化深入人心5）建立激励管理规范机制以落实持久的执行力2. 提高执行力需要处理好几个关系1）要处理好个体工作职责与整体工作目标的关系2）要处理好发挥个人优势与岗位需求的关系3）要处理好增强主动性与把握规律性的关系4）要处理好事件轻重缓急的关系第二讲：如何提升高效执行力一、提升执行力的做法1. 充分沟通1) 任务的重要性与优先级2) 完成期限、质量(评核标准) 、数量(量化目标)3) 执行的指导方针策略4) 潜在问题或风险5) 行动计划纲领6) 所需资源 V.S. 所能取得的资源2. 充分授权1) 发展正确的态度a. 暂时放弃完美主义。b. 准备替部属缴纳尚可付得起的学费。c. 培养部属是管理者的责任。2) 了解部属现有能力与潜能3) 积极培养部属的能力4) 选择合适的授权对象5) 沟通授权的模式6) 决定授权的范围7) 追踪控制授权的结果a. 定期或不定期重点式审查执行结果。b. 比较执行绩效与期望或目标之差距。c. 矫正滥权的行为或不当的执行方法。8) 调整授权的范围3. 专业与执行能力的强化1) 专业a. 产品的专业知识b. 部门功能的专业知识c. 领导与管理的知识与技巧d. 其他辅助性质的知识与技巧2) 如何强化执行能力a. 找到有能力的人去执行所要完成的任务b. 适当的授权以促进属下的成长c. 建立教学型组织，不断的学习d. 实施作业标准化，创新及改善方法标准化e. 建立历史数据库，从错误中学习，并可确保不再犯同样错误4. 执行动力的四个构面与强化1) 企业文化a. 建立成果导向型的企业文化b. 倡导企业所崇尚及厌恶的行为及价值观c. 领导者以身作则2) 管理制度a. 完成任务者有赏b. 及时奖励满足期望c. 未完成任务者受罚d. 建立员工责任心3) 领导模式的影响a. 对表现优异的属下给予实时的肯定与赞赏b. 言而有信，信赏必罚c. 一定会按时查核执行结果d. 建立科学的监督查核机制4) 执行者自身的态度a. 选用拥有正确工作态度的执行者b. 对态度不佳者进行处置或辅导視頻欣賞：《要成功先從折棉被開始》前海軍上將的勵志演说二、解决个人执行力差的5大方法1. 目标明确1) 了解目标2) 分割目标3) 逐步踏实2. 方法可行1）决策2）支援3）回馈3. 流程合理1）避免外行管内行2）避免责权利不对等4. 激励到位1）力度到位2）描述到位3）兑现到位5. 考核有效1）考核要真正发挥导向作用2）避免人为因素干扰3）处罚措施要严格执行不可姑息三、执行力的关键1. 执行力的关键：积极主动的优先次序决定法1) 帕累托法则(80/20法则)2) 三R法则3) 保留余裕2. 执行力的关键：解决问题的速度与能力3. 执行力的关键：自律四、时间管理故事讨论：忙碌的农夫1. 四个象限法：轻重缓急2. 格式分类法(35格时间管理)1) 两个准则A. 目标导向B. 必须取舍或排序2) 格式化35格时间3. 时间管理的金律1) 价值观要相吻合2) 设立明确的目标3) 改变你的想法(态度、动机)4) 帕累托原则（80/20法则）(优先次序) (要事第一First Things First，FTF）5) 安排「不被干扰」时间6) 严格规定完成期限7) 做好时间日志8) 理解时间大于金钱9) 学会列清单10) 同一类的事情最好一次把它做完11) 每1分钟每1秒做最有效率的事情4. 时间管理的公式1) 评估2) 计划A. 制定具体工作目标及重点B. 选择有效利用时间的方法与策略C. 列出时间安排表a. 工作备忘To Do Listb. 思考备忘To Think List3) 实施时间计划时应注意事项A. 集中精力B. 学会「一次性处理」或「实时处理」C. 关注他人时间D. 有效控制干扰E. 提高沟通技巧F. 处理好书面工作4) 检讨5. 高效管理者时间管理的内容1) 掌握工作的关键2) 简化工作程序3) 合理安排工作时间4) 合理授权6. 案例：时间管理——华为成功之宝1) 界定时间管理的两大误区A. 误区一：工作缺乏计划B. 误区二：不会适时说「不」2) 掌握时间管理的四大法宝A. 法宝一：以SMART为导向的华为目标原则a. 具体性（Specific）b. 可衡量性（Measurable）c. 可行性（Attainable）d. 相关性（Relevant）e. 及时性（Time-based）B. 法宝二：关注第二象限的华为四象限原则C. 法宝三：赶跑时间第一大盗(打扰)的华为韵律原则D. 法宝四：执着于流程优化的华为精简原则故事案例讨论：两位员工的不同表现案例分析：执行力是可以把控的：〝九段秘书〞理论四、团队执行力的提升方法1. 提升执行能力1）强化培训2）明白工作依据，程序、控制2. 强化执行动机1）工作意愿2）积极性3）责任心4) 正激励与负激励3. 端正执行态度1）着眼于“严”2）着眼于“实”3）着眼于“快”4）着眼于“新”4. 有效促进与有效控制1）事前跟进2）事中跟进3）事后跟进4) 明确问题5) 权责分明6) 有效监督7) 健全流程8) 有效考核5. 构建领导人才储备通道1) 深入地评估每位员工的能力2) 建立培养接班计划3) 绩效不佳者培训或换岗4) 让员工充分了解发展愿景、营运策略、短中长期目标6. 建立良好的沟通1) 让执行者参与计划与目标的制订2) 建立顺畅的反馈渠道3) 明确沟通、多重方法4) 真诚交流，尊重每位员工的意见7. 协调内部资源1) 人力資源2) 物力資源3) 财力资源8. 收集反馈信息1) 设立“问题反馈箱”2) 深入工作现场3) 建立撰写工作日志制度4) 设立每月提案制度第三讲：高效执行4原则推荐书籍：《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名一、是什么导致执行不力1. 目标不明确2. 缺乏热情3. 责任不明确4. 真正的敌人----日常事务5. 发号施令VS.改变行为习惯二、什么是高效执行4原则1. 聚焦最重要目标：WIG2. 关注引领性指标1) 具有预见性2) 具有可控性3. 坚持激励性记分表1) 主动2) 激情3) 简单4) 为团队量身打造4. 建立规律问责制1) 每周定期至少召开一次会议2) 按自己工作计划完成情况作汇报3) 确认彼此责任4) 可以不断调整团队目标三、原则1：聚焦最重要目标1. 何谓最重要目标2. 对好点子说“不”3. 确定你的最重要目标4. 如何让组织聚焦目标1) 规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标2) 规则2：你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务3) 规则3：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准5. 精简目标并设定完成时限四、原则2：关注引领性指标1. 滞后性指标VS.引领性指标2. 引领性指标可能和直觉相悖3. 如何找到引领性指标4. 如何跟踪引领性指针的数据5. 引领性指标带来更多的投入五、原则3：坚持激励性记分表1. 教练型记分表VS.选手型记分表2. 建立激励性的选手型记分表1) 它是否简单2) 它是否显而易见3) 它展示的是引领性指标还是滞后性指标4) 能否一眼从记分表上看出是否取得了胜利3. 如何提升团队士气六、原则4：建立规则问责制1. 最重要目标会议1) 最重要目标会议应该在每周同一天的同一时间召开2) 永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来2. 排除万难，保持聚焦3. 确立问责节奏4. 拒绝全天候灰色工作状态5. 痛苦工作的解药6. 与众不同的问责制7. 会议也可以很有趣第四讲：贯彻执行——领导者的工作：知人善任一、执行型人才选拔的9个特点1. 自动自发2. 注重细节3. 诚信负责4. 分析判断，应变力强5. 乐于学习，具有创意6. 专注投入7. 具有韧性8. 富团队精神9. 积极心强烈二、领导者的修练——7个重要行为1. 了解自己的企业与员工1）亲自造访办公室及工厂2）实际投入业务经营3）建立与员工的私交2. 实事求是1）用务实的态度来审视自己的企业2）和竞争对手比较来衡量自己进步程度3. 订定明确的目标与优先顺序1）员工必须了解工作先后顺序2）集中焦点4. 后续追踪1) 领导者须贯彻2) 订定追踪方法5. 论功行赏1) 按绩效给报酬2) 领导者需有勇气向员工解释说明6. 传授经验以提升员工能力1）提升所有员工独立作业或彼此合作的能力2）视员工个别需求，提供指导7. 了解自我1）能够自我反省与自我控制2）容忍员工多元观点、思想与成长背景三、领导人如何做到让员工适才适所1. 深入分析工作性质2. 勇于采取果断行动3. 摆脱个人好恶4. 全心投入，坦诚相告四、最有执行力的人才1. 能够激发员工活力2. 面对棘手问题，能够迅速做出正确决定3. 懂得透过他人完成任务，不事必躬亲4. 会做后续追踪欣赏视频：《永不放棄》激励，7分42秒第五讲：提升执行的团队文化、让团队动起来一、什么是企业文化1. 价值观2. 行为模式3. 观念、语言、行为、态度4. 案例：1) 消极VS.积极2) 被动执行VS.自动自发3) 只要有无VS.追求卓越4) 置身事外VS.休戚与共二、企业文化的内容1. 经营哲学2. 价值观念3. 企业精神4. 企业道德5. 团体意识6. 企业形象7. 企业制度三、如何建立团队文化1. 小企业：依靠老板的领导风格2. 中型企业：依靠建立良好的制度3. 大型企业：依靠良好的企业文化如何建立良好的企业文化？四、提升执行团队文化的五大要诀1. 从员工的信念及行为着手1) 权责要分明2) 养成负责习惯3) 要有行动力2. 将报酬与绩效做连结1) 要清晰透明2) 要教导员工3. 透过社会运作机制，建立共识1) 正式会议2) 非正式会议4. 展开坦承、公开、形式不拘的强力对话1) 可以培养员工创造力2) 能创造企业竞争优势5. 各级领导者要以身作则五、团队的变革成功的条件1. 以执行为导向2. 以事实为根据3. 坦诚沟通4. 在每个阶段都落实纪律5. 不断成长进步总结

• 丁兴华：《新时代的颠覆性创新》: 课程背景：中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上与线下共存的时代，是老基建(铁公基)进入数字经济ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。伴随世界经济环境波折，全球化受到冲击，国际金融市场震荡，美国不断打压中国，带来许多不利影响，2023年是我国发展面临少有的国内外复杂严峻形势。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。企业常说要创造价值，创造顾客的价值，创造企业的价值，但如何创造价值？1996年美国哈佛大学两位教授布兰登博格与奈勒波夫合着了一本书《竞合战略》，这本书有个“价值网”充分解说了企业要如何为顾客创造价值，进而为企业本身创造价值，持续获利，永续经营。企业发展的三大发动机是改革、转型与创新。创新是企业永续经营的不二法门。管理大师彼得‧德鲁克说：“企业存在的目的在于创造顾客，服务顾客，满足顾客。”企业唯一重要的事是创造顾客价值。而创造顾客价值却不能一直守成不变，因为顾客会不断以新的标准、新的典范来选择并要求为其服务的企业。企业唯有不断创新、改革，才能不断满足顾客需求、不断解决顾客问题，企业才能持续获利，才能得以生存。因此，企业创新能力的强弱，是决定企业是否发展成长的主要关键。创新是21世纪企业竞相改革突破的唯一作法与纪律。本课程包含当代许多创新理论，包括创新经济学之父熊彼特、彼得．德鲁克：提出“创新 7 大来源”、杰弗里．墨尔提出“技术采用生命周期 technology adoption life cycle”、野中郁次郎：提出“知识的回旋 spiral of knowledge ”、亨利．伽斯柏：提出“开放式创新 open innovation ”、金伟灿（Kim W. Chan）、芮尼．莫伯尼（ReneeMauborgne）提出《蓝海策略 blue ocean strategy 》、罗伯托．维甘提Roberto Verganti提出“设计力创新 design-driven innovation ”等，从产业创新到企业创新，为企业创造正向的改变，再到管理创新，本课程均一一解说，让学员对当代重要创新理论有所认知，据此引发学员的创新思维，为社会、为产业、为企业不断创新。创新具有许多形式，如创新产品、创新技术、创新流程、创新战略、创新管理、创新营运模式、创新服务、创新工具、创新市场、创新原物料、创新标准、创新组织、创新制度、创新风气、创新理论、创新思维观念、创新价值等。创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责。在过去，“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条，不断改进质量、流程、降低成本、提高效率等等，就是做好管理。而今，创新成为企业发展与运营管理最基本的需求；在高速变化的互联网时代，创新成为每个组织和个人必须具备的能力。“平衡计分卡”(BSC）是绩效衡量系统、也是战略管理工具，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的绩效反馈与辅导的管理工具。本课程包含创新的理论与做法，产品战略与创新、营销战略与创新、商业模式创新、企业价值创造、管理思维、企业成长转型等重要课题，提供创新理论模型，实用工具，有全面性、概括性、清晰性的介绍，可立即应用在市场竞争所需，增强每位学员创新的能力。课程收益：透过本课程可帮助学员对市场观察、企业成长转型、创新的理论与做法有通盘的认识。掌握相关理论与知识工具的运用，培养创新思维，进行市场搜集分析、订定执行战略。提升管理思维，提高企业竞争力，创造企业与顾客价值。学会最新、最受欢迎的管理工具“OKR目标与关键结果”，这是目标分解、绩效管理与落实的最佳工具，帮助企业落实管理，提升绩效。帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、故事分享、小组研讨、头脑风暴、模拟演练、启发式、互动式教学课程大纲第一讲：前瞻性思维、企业转型与市场分析应用工具一、企业发展新思路1. 新时代新环境(移动互联网时代)1) 世界变化太快2) 不按套路出牌3) 打败你的未必是同行4) 企业要有忧患意识2. 企业发展的三大发动机1) 改革2) 转型3) 创新3. 深化供给侧结构性改革1) 去产能：压缩过剩重化产能2) 去库存：消化库存3) 去杠杆：防范金融风险4) 降成本：降低企业税负、利息等成本5) 补短板：制度、服务业等短板4. 企业经营发展新思路1) 新的商业模式2) 创新与变革3) 深化服务4) 绿色发展5) 管理制度6) 企业文化7) 创造价值二、互联网的发展三、互联网+的思维四、互联网+科技五、数字经济：ABCD5六、企业多元化发展转型应考虑那些因素？1. 企业核心能力1) 专业技术2) 人才3) 资金2. 市场需求3. 信息力4. 产业成长率5. 商业模式6. 创新能力7. 获利能力8. 公司治理能力9. 政策是否支持(案例：BYD)10. 风险 (壁垒、法规、税则)七、市场分析的工具1. 影响宏观经济因素：PEST分析2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析1) SWOT分析(8个板块的分析)2) SWOT的战略分析3) SWOT分析的战法：危机管理的四个思考过程4) 运用SWOT分析法关键点及注意事项3. 产业结构动态分析：波特的五力分析4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析5. 竞合战略的“价值网”分析6. 随时关注分析的工具：四看学员演练：本公司的SWOT分析 (8个板块)第二讲：创新理论与创新管理的范畴和做法一、创新的概念1. 何谓创新2. 创新的内涵1) 创造新的价值2) 创造新的顾客满意3) 创造顾客二、创新的形式内容1. 创新产品2. 创新技术3. 创新流程4. 创新战略5. 创新管理模式6. 创新工具7. 创新市场8. 创新原物料9. 创新标准10. 创新组织11. 创新制度12. 创新营运模式13. 创新服务(酒店业务创新、连锁超市、房地产、物业)14. 创新理论15. 创新思维观念16. 创新价值三、创新理论1. 创新的 7 种类型1) 开拓式创新2) 升级式创新3) 差异化创新4) 组合式创新5) 移植式创新6) 精神式创新7) 破坏式创新2. 突破性创新1) 学习曲线理论2) 克里斯坦森的破坏性创新理论3) 典范转移理论4) 第二曲线理论3. 约瑟夫•熊彼特（1883-1950），奥地利政治经济学家，创新经济学之父提出创造性破坏理论 creative destruction。创新指的是透过生产要素（1.新产品、2.新方法、3.新市场、4.新资源、5.新组织）的重组，创造新的产品组合或服务4. 彼得．德鲁克：提出“创新 7 大来源”1) 意料之外的事件2) 不一致的情况3) 程序需要的创新4) 市场结构改变5) 人口变动6) 认知改变7) 新知识的应用5. 杰弗里．墨尔：提出“技术采用生命周期 technology adoption life cycle”其前身为创新扩散理论（diffusion of innovations theory），将消费者采用新技术、新产品的过程分5个阶段(创新者25%，早期采用者13.5%，早期大众34%，晚期大众34%，落伍者16%)6. 野中郁次郎：提出“知识的回旋 spiral of knowledge ”7. 亨利．伽斯柏：提出“开放式创新 open innovation ”8. 金伟灿（Kim W. Chan）、芮尼．莫伯尼（Renee Mauborgne）：提出《蓝海策略 blue ocean strategy 》9. 罗伯托．维甘提Roberto Verganti：提出“设计力创新 design-driven innovation 四、一般创新的起源1. 推式：技术突破2. 拉式：市场需求五、创新的机会1. 意外事件2. 现象不一致3. 流程所需4. 产业和市场改变5. 人口结构改变6. 观念改变7. 新知识六、达到创新的方法1. 头脑风暴法2. 提案单3. 寻求消费者法4. 观摩学习法七、创新的过程1. 搜集信息2. 论证3. 创新方案制定4. 实施5. 修正6. 再创新八、为企业创造正向的改变九、创新公式(需求+价值+规格+运用)x市场考验十、创新案例分析1. 酒店：美国万豪酒店2. 连锁超市：马云的无人超市、盒马鲜生3. 房地产：酒店式管理的住宅小区4. 物业：多元化服务（提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课......）5. 餐厅：海底捞6. 米其林轮胎：欧洲旅游指南7. 1980年代美国航空公司推出累计里程，至今全世界各国都模仿8. 日本的任天堂9. 戴比尔斯的钻石10. 美国福特汽车（汽车贷款、银行、保险、二手车、美国政府兴建道路）11. 美国二手车周刊（以团购提供保险、融资买车）12. 美国耐克（Nike）运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)13.手机：2007年第一代苹果手机上市14. 开会创新15. 管理创新：OKRs16. 商业模式创新：滴滴、美团17. 科技创新：1969.7.美国登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算18. 分析工具创新：SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)19. 组织创新：扁平化管理20. 流程创新：导入ERP系统、电子公文系统工具提供：“每月提案单”，制度办法与写作表格提供每位学员(可以立刻落地实用)分组讨论：过去多年，中国许多线上产业打败线下产业，导致失业率上升，实体经济不振。未来，国家需要能够创造就业率、提振经济的产业，如何创新？本公司如何创新？第三讲：战略管理创新一、战略规划的定义与层次1. 战略规划的定义与目的2. 组织战略规划的三个层次1) 公司层次2) 事业部层次3) 功能层次二、战略规划的程序1. 界定公司愿景与使命2. 内外部环境分析三、建立公司目标与设定原则1. 目标管理MBO2. 设定目标需符合的原则：SMART原则四、公司层级的战略决策1. 建立战略事业单位（SBU）2. 战略事业单位之绩效评估：BCG模式案例故事：企业多元化产业的选择3. 新战略事业单位的建立五、业务层级的战略决策1. 核心竞争力是什么？2. 竞争战略1) 差异化战略2) 低成本战略3) 集中战略六、职能层级的战略决策案例：龟兔赛跑四个回合的故事在企业管理上的启示七、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论1. 何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM) 2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)1) 领导力(Leadership)2) 战略(Strategy)3) 执行(Execution)4) 市场结果(Market Result)3. BLM业务领导力模型的8个准则1) 市场洞察(Marketplace Insight)2) 战略意图(Strategic Intent)A. 使命(Mission)B. 愿景(Vision)C. 目标(Goals)D. 价值观(Core Value)案例：阿里巴巴3) 创新焦点(Innovation Focus)A. 需求引导(Market Pull)B. 技术突破(Technology Push)4) 业务设计(Business Design)A. IBM提出5个面向的商业模式设计B. Mark Johnson提出4元素之商业模式图C. Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图5) 关键任务(Critical Tasks)A. 年度执行的目标B. 每季执行的目标C. 每月执行的目标D. 每周执行的目标欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒6) 正式组织(Formal Organization)A. 组织之定位B. 任务赋予C. 绩效制度D. 赏罚机制7) 人才(Talent)A. 人力的选、育、用、留B. 个人工作计划表8) 氛围与文化(Climate and Culture)A. 企业的沟通模式B. 文化环境第四讲：商业模式的创新欣賞視頻：《互聯網時代顛覆了以往的商業模式》5分鐘一、商业模式的认知1. 何谓商业模式2. 商业模式的九大构成要素1) 顾客是谁（Target Customer Segments）A. 我们为谁创造价值？B. 谁是我们最重要的客户？C. 常见顾客区隔类型2) 价值主张（Value Proposition）A. 我们提供什么产品和服务？B. 我们正帮助顾客解决什么问题？C. 我们正在满足顾客什么需求？3) 销售渠道（Distribution Channels）A. 通过哪些渠道，我们可以接触消费者？B. 哪些通路最有效？C. 哪些通路成本效益最好？D. 通路如何整合？E. 公司如何开拓市场？4) 客户关系（Customer Relationships）A. 对于顾客区隔，公司与消费者之间希望建立什么联系？B. 那些关系我们已经建立了？C. 这些关系建立成本如何？D. 如何把这些关系与商业模式的其他部分进行整合？E. 顾客关系的类型5) 核心能力（Core Capabilities）A. 我们的价值主张需要什么核心能力？B. 我们拥有哪些核心资源？C. 核心资源的分类6) 关键活动（Key Activities）A. 我们的价值主张需要哪些关键业务？B. 我们的营收模式拥有哪些关键业务？C. 常见关键活动类型7) 合作伙伴网络（Partner Network）A. 谁是我们的重要伙伴？B. 谁是我们重要的供货商？C. 我们正在从伙伴获得哪些核心资源？D. 合作伙伴都执行哪些关键活动？E. 三种有助于建立合作关系的动机8) 成本结构（Cost Structure）A. 什么是我们商业模式中固有的成本？B. 哪些核心资源花费最多？C. 哪些关键活动花费最多？D. 成本结构的特点9) 收入模型（Revenue Model）A. 什么样的价值让客户愿意付费？B. 顾客现在付费买什么？C. 顾客如何支付费用？D. 每个收入来源占总收入比例是多少？E. 营收模式类型二、成功的商业模式1. 成功商业模式的7个特征1) 客户价值最大化2) 公司治理能力强3) 拥有核心竞争力4) 团队执行高效率5) 作业流程系统化6) 长期能持续获利7) 不断的重组创新2. 商业模式的创新1) 发现新的需求2) 创造新的需求3. 为广义的客户创造附加价值1) 顾客价值2) 股东价值3) 员工价值4) 社会价值三、商业模式案例研讨1. 最赚钱的金融业1) 银行2) 保险3) 证券2. 2017年中国年度的十大投资，迄今情况如何？第1名：滴滴出行　融资规模：55亿美元　所属行业：交通出行第2名：美团点评融资规模：40亿美元所属行业：本地生活第3名：易鑫车贷融资规模：20亿美元所属行业：金融第4名：蔚来融资规模：17亿美元所属行业：汽车第5名：小黄车融资规模：12亿美元所属行业：交通出行第6名：口碑融资规模：11亿美元所属行业：本地生活第7名：字节跳动融资规模：10亿美元所属行业：媒体第8名：饿了么融资规模：10亿美元所属行业：本地生活第9名：摩拜单车融资规模：8.15亿美元所属行业：交通出行第10名：菜鸟融资规模：7.99亿美元所属行业：电商物流3. 中国科技三巨头BAT1) 百度2) 阿里巴巴3) 腾讯4. 马云的新零售1) 无人超市2) 盒马鲜生5. 中国的优势与需求1) 中国的优势2) 配合市场的需求与国家政策学员演练：请以上述9个要素描述本公司的商业模式第五讲：企业的价值创造一、营销管理哲学的演进1. 生产观念2. 产品观念3. 销售观念4. 营销观念1）营销与销售之差异2）市场导向5. 社会营销观念二、营销管理1. 需求管理2. 顾客关系管理3. 价值管理三、企业存在的价值案例故事：营销案例故事1. 企业对顾客该做的事2. 创造顾客价值与满意度3. 企业永续经营循环图4. 企业顾客员工的关系欣赏视频：《乔布斯谈营销》学员演练：如何为公司创造价值第六讲：管理创新：“OKR目标与关键结果”(目标分解、绩效管理与落实的最佳创新工具)一、OKR目标与关键结果1. 什么是OKRs2. OKRs的9个特点3. OKRs参考样板4. Google谷歌OKRs 的经验分享1) OKRs 目标设置透明化2) OKRs 沟通会议高效化3) OKRs 监督过程敏捷化二、OKR与KPI的差异与互补1. OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具2. KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩3. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议4. OKRs小结三、推进组织变革的八步法学员演练：订定本公司各部门与自己的OKR第七讲：管理创新：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用 (战略管理落地执行，可作为年度计划报告书的使用)一、评估战略性方案1. 附加价值2. 市场商机吸引力3. 竞争利益的持续力4. 展望5. 风险可否接受6. 能否增加股东价值7. 符合国家社会发展二、平衡计分卡BSC理论的认知1. 绩效评估与组织行为2. 平衡计分卡BSC的意义1) 将战略转换为行动的指标体系2) 将财务性与非财务性指标整合3) 着重未来目标与过去成果的结合4) 涵盖由高层到基层的全面衡量5) 将绩效衡量转换为整体管理系统3. 平衡计分卡的构面与基本精神4. 整合性战略管理系统5. 以平衡计分卡澄清战略6. 整合性战略管理架构7. 战略执行的障碍三、平衡计分卡的内涵1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）1）衡量战略性之财务议题2）顾客构面五大核心衡量3）内部企业程序价值链4）学习与成长构面衡量架构图2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用1. 平衡计分卡的设计2. 将远景附诸行动的四个管理程序3. 平衡计分卡的设计步骤4. 模型：战略地图1）平衡计分卡战略地图样板2）案例公司战略地图3）战略地图创造的价值5. 四大构面与战略纲领图6. 九大战略纲领1）九大战略纲领及战略内容2）九大战略纲领之因果图7. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例案例分析：辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市8. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作9. 企业卓越二步骤10. 平衡计分卡之发展11. 战略核心组织之最佳实务图12. 平衡计分卡小结现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书的规划与撰写) (速成班：发给每位学员2份表格：样本与空白表格)总结

• 丁兴华：《新时代的颠覆性创新》: 课程背景：中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上与线下共存的时代，是老基建(铁公基)进入数字经济ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。伴随世界经济环境波折，全球化受到冲击，国际金融市场震荡，美国不断打压中国，带来许多不利影响，2024年是我国发展面临少有的国内外复杂严峻形势。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。企业常说要创造价值，创造顾客的价值，创造企业的价值，但如何创造价值？1996年美国哈佛大学两位教授布兰登博格与奈勒波夫合着了一本书《竞合战略》，这本书有个“价值网”充分解说了企业要如何为顾客创造价值，进而为企业本身创造价值，持续获利，永续经营。企业发展的三大发动机是改革、转型与创新。创新是企业永续经营的不二法门。管理大师彼得‧德鲁克说：“企业存在的目的在于创造顾客，服务顾客，满足顾客。”企业唯一重要的事是创造顾客价值。而创造顾客价值却不能一直守成不变，因为顾客会不断以新的标准、新的典范来选择并要求为其服务的企业。企业唯有不断创新、改革，才能不断满足顾客需求、不断解决顾客问题，企业才能持续获利，才能得以生存。因此，企业创新能力的强弱，是决定企业是否发展成长的主要关键。创新是21世纪企业竞相改革突破的唯一作法与纪律。本课程包含当代许多创新理论，包括创新经济学之父熊彼特、彼得．德鲁克：提出“创新 7 大来源”、杰弗里．墨尔提出“技术采用生命周期 technology adoption life cycle”、野中郁次郎：提出“知识的回旋 spiral of knowledge ”、亨利．伽斯柏：提出“开放式创新 open innovation ”、金伟灿（Kim W. Chan）、芮尼．莫伯尼（Renee Mauborgne）提出《蓝海策略 blue ocean strategy 》、罗伯托．维甘提Roberto Verganti提出“设计力创新 design-driven innovation ”等，从产业创新到企业创新，为企业创造正向的改变，再到管理创新，本课程均一一解说，让学员对当代重要创新理论有所认知，据此引发学员的创新思维，为社会、为产业、为企业不断创新。创新具有许多形式，如创新产品、创新技术、创新流程、创新战略、创新管理、创新营运模式、创新服务、创新工具、创新市场、创新原物料、创新标准、创新组织、创新制度、创新风气、创新理论、创新思维观念、创新价值等。创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责。在过去，“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条，不断改进质量、流程、降低成本、提高效率等等，就是做好管理。而今，创新成为企业发展与运营管理最基本的需求；在高速变化的互联网时代，创新成为每个组织和个人必须具备的能力。2023年9月***总书记在黑龙江省考察调研期间，两度提及“新质生产力”一词。9月7日，习总书记在新时代推动东北全面振兴座谈会上首次提出“新质生产力”，强调“加快形成新质生产力，增强发展新动能”；翌日在听取黑龙江省委和省政府工作汇报时，习总书记强调“整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力”。在两次活动中，均提及了“战略性新兴产业”和“未来产业”。而战略性新兴产业逐渐成为支柱产业，未来产业也将融入战略性新兴产业；习总书记表示，积极培育新能源、新材料、先进制造、电子信息等战略性新兴产业，积极培育未来产业，加快形成新质生产力，增强发展新动能。此后，在12月的中央经济工作会议，以及中共中央政治局第十一次集体学习，都提到“新质生产力”。今年3月份全国两会的政府工作报告中，“加快发展新质生产力”成为今年十大任务之首，而后习总书记参加江苏代表团审议时再次提及。新质生产力以新产业为主导，以创新为特点，以质优为关键，以先进生产力为本质。本课程都将加以解说。习总书记指出，新质生产力是“符合新发展理念的先进生产力质态”“已经在实践中形成并展示出对高质量发展的强劲推动力、支撑力”。推动新质生产力加快发展，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念。新质生产力依靠创新推动，以创新为主的先进生产力质态为本质，其中创新既可以指科技创新、管理创新、制度创新等，也可以指发展思路、发展战略、发展方式的创新。新质生产力同时聚焦高质量发展，强调“要加快推进原创性、颠覆性科技创新”，并构筑与之相适应的新型生产关系。另外，新质生产力重点聚焦高科技领域，以原创性颠覆性为特点，同时注重核心要素的优化组合。除与经济效率提升、生产关系革新外，新质生产力还涉及绿色发展和生态文明建设，其发展是推进高质量发展的基础。本课程包含创新的理论与做法，产品战略与创新、营销战略与创新、商业模式创新、商业模式的应用案例、企业价值创造、管理思维、企业成长转型等重要课题，提供创新理论模型，实用工具，有全面性、概括性、清晰性的介绍，可立即应用在市场竞争所需，增强每位学员创新的能力。课程收益：透过本课程可帮助学员对市场观察、企业成长转型、创新的理论与做法有通盘的认识。掌握相关理论与知识工具的运用，培养创新思维，市场分析、商业模式的应用。提升管理思维，提高企业竞争力，创造企业与顾客价值。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、故事分享课程大纲第一讲：创新理论与创新管理的范畴和做法一、创新的概念1. 何谓创新2. 创新的内涵1) 创造新的价值2) 创造新的顾客满意3) 创造顾客二、创新的形式内容1. 创新产品2. 创新技术3. 创新流程4. 创新战略5. 创新管理模式6. 创新工具7. 创新市场8. 创新原物料9. 创新标准10. 创新组织11. 创新制度12. 创新营运模式13. 创新服务(酒店业务创新、连锁超市、房地产、物业)14. 创新理论15. 创新思维观念16. 创新价值三、创新理论1. 创新的 7 种类型1) 开拓式创新2) 升级式创新3) 差异化创新4) 组合式创新5) 移植式创新6) 精神式创新7) 破坏式创新2. 突破性创新1) 学习曲线理论2) 克里斯坦森的破坏性创新理论3) 典范转移理论4) 第二曲线理论3. 约瑟夫•熊彼特（1883-1950），奥地利政治经济学家，创新经济学之父提出创造性破坏理论 creative destruction。创新指的是透过生产要素（1.新产品、2.新方法、3.新市场、4.新资源、5.新组织）的重组，创造新的产品组合或服务4. 彼得．德鲁克：提出“创新 7 大来源”1) 意料之外的事件2) 不一致的情况3) 程序需要的创新4) 市场结构改变5) 人口变动6) 认知改变7) 新知识的应用5. 杰弗里．墨尔：提出“技术采用生命周期 technology adoption life cycle”其前身为创新扩散理论（diffusion of innovations theory），将消费者采用新技术、新产品的过程分5个阶段(创新者25%，早期采用者13.5%，早期大众34%，晚期大众34%，落伍者16%)6. 野中郁次郎：提出“知识的回旋 spiral of knowledge ”7. 亨利．伽斯柏：提出“开放式创新 open innovation ”8. 金伟灿（Kim W. Chan）、芮尼．莫伯尼（Renee Mauborgne）：提出《蓝海策略 blueocean strategy 》9. 罗伯托．维甘提Roberto Verganti：提出“设计力创新 design-driven innovation 四、一般创新的起源1. 推式：技术突破2. 拉式：市场需求五、创新的机会1. 意外事件2. 现象不一致3. 流程所需4. 产业和市场改变5. 人口结构改变6. 观念改变7. 新知识六、达到创新的方法1. 头脑风暴法2. 提案单3. 寻求消费者法4. 观摩学习法七、创新的过程1. 搜集信息2. 论证3. 创新方案制定4. 实施5. 修正6. 再创新八、为企业创造正向的改变九、创新公式(需求+价值+规格+运用)x市场考验十、创新案例分析1. 新能源汽车：特斯拉、蔚来、理想、小鹏、比亚迪2. 连锁超市：马云的无人超市、盒马鲜生3. 房地产：酒店式管理的住宅小区4. 酒店：美国万豪酒店5. 物业：多元化服务（提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课......）6. 餐厅：海底捞7. 米其林轮胎：欧洲旅游指南8. 1980年代美国航空公司推出累计里程，至今全世界各国都模仿9. 日本的任天堂10. 戴比尔斯的钻石11. 美国福特汽车（汽车贷款、银行、保险、二手车、美国政府兴建道路）12. 美国二手车周刊（以团购提供保险、融资买车）13. 美国耐克（Nike）运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)14. 手机：2007年第一代苹果手机上市15. 开会创新16. 管理创新：OKRs17. 商业模式创新：滴滴、美团18. 科技创新：1969.7.美国登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算19. 分析工具创新：SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)20. 组织创新：扁平化管理21. 流程创新：导入ERP系统、电子公文系统工具提供：“每月提案单”，制度办法与写作表格提供每位学员(可以立刻落地实用)分组讨论：过去多年，中国许多线上产业打败线下产业，导致失业率上升，实体经济不振。未来，国家需要能够创造就业率、提振经济的产业，如何创新？本公司如何创新？第二讲：商业模式的创新与应用欣賞視頻：《互聯網時代顛覆了以往的商業模式》5分鐘一、商业模式的认知1. 何谓商业模式2. 商业模式的九大构成要素1) 顾客是谁（Target Customer Segments）A. 我们为谁创造价值？B. 谁是我们最重要的客户？C. 常见顾客区隔类型2) 价值主张（Value Proposition）A. 我们提供什么产品和服务？B. 我们正帮助顾客解决什么问题？C. 我们正在满足顾客什么需求？3) 销售渠道（Distribution Channels）A. 通过哪些渠道，我们可以接触消费者？B. 哪些通路最有效？C. 哪些通路成本效益最好？D. 通路如何整合？E. 公司如何开拓市场？4) 客户关系（Customer Relationships）A. 对于顾客区隔，公司与消费者之间希望建立什么联系？B. 那些关系我们已经建立了？C. 这些关系建立成本如何？D. 如何把这些关系与商业模式的其他部分进行整合？E. 顾客关系的类型5) 核心能力（Core Capabilities）A. 我们的价值主张需要什么核心能力？B. 我们拥有哪些核心资源？C. 核心资源的分类6) 关键活动（Key Activities）A. 我们的价值主张需要哪些关键业务？B. 我们的营收模式拥有哪些关键业务？C. 常见关键活动类型7) 合作伙伴网络（Partner Network）A. 谁是我们的重要伙伴？B. 谁是我们重要的供货商？C. 我们正在从伙伴获得哪些核心资源？D. 合作伙伴都执行哪些关键活动？E. 三种有助于建立合作关系的动机8) 成本结构（Cost Structure）A. 什么是我们商业模式中固有的成本？B. 哪些核心资源花费最多？C. 哪些关键活动花费最多？D. 成本结构的特点9) 收入模型（Revenue Model）A. 什么样的价值让客户愿意付费？B. 顾客现在付费买什么？C. 顾客如何支付费用？D. 每个收入来源占总收入比例是多少？E. 营收模式类型二、成功的商业模式1. 成功商业模式的7个特征1) 客户价值最大化2) 公司治理能力强3) 拥有核心竞争力4) 团队执行高效率5) 作业流程系统化6) 长期能持续获利7) 不断的重组创新2. 商业模式的创新1) 发现新的需求2) 创造新的需求3. 为广义的客户创造附加价值1) 顾客价值2) 股东价值3) 员工价值4) 社会价值三、商业模式案例研讨1. 最赚钱的金融业1) 银行2) 保险3) 证券2. 2017年中国年度的十大投资，迄今情况如何？第1名：滴滴出行　融资规模：55亿美元　所属行业：交通出行第2名：美团点评融资规模：40亿美元所属行业：本地生活第3名：易鑫车贷融资规模：20亿美元所属行业：金融第4名：蔚来融资规模：17亿美元所属行业：汽车第5名：小黄车融资规模：12亿美元所属行业：交通出行第6名：口碑融资规模：11亿美元所属行业：本地生活第7名：字节跳动融资规模：10亿美元所属行业：媒体第8名：饿了么融资规模：10亿美元所属行业：本地生活第9名：摩拜单车融资规模：8.15亿美元所属行业：交通出行第10名：菜鸟融资规模：7.99亿美元所属行业：电商物流3. 中国科技三巨头BAT1) 百度2) 阿里巴巴3) 腾讯4. 马云的新零售1) 无人超市2) 盒马鲜生5. 中国的优势与需求1) 中国的优势2) 配合市场的需求与国家政策四、商业模式的应用案例1. 流量为王：冲流量、冲人气，再变现。例：餐厅2. 羊毛出在狗身上，猪买单：冲流量、表面免费、赚看不到的。例：西湖门票免费，报亭年租金288万3. 规模经济：量大，有经济规模，才能低价竞争，才能垄断市场。例：富士康、包子铺4. 独特、无可取代：申请专利，专精特新。例：2000年代中小微企业5. 让消费者占便宜：物超所值、划算、性价比(CP值)高，让顾客觉得有价值。例：美国折扣券(Coupon)6. 垄断性产品或企业：国家保护、政策支持、法律保障7. 冲会员：积累庞大会员，长期持续经营。例：消费性产品8. 免费：优惠的极致。例：入场免费、头期免费、赠品免费、会员卡免费……。9. 创造附加价值：创造顾客的价值、创造企业的价值。例：山东淄博、订制西服10. 找毛利高的产品：精算成本，做促销、给优惠或免费。例：冰品、化工产品、洗车液11. 了解人性：深入了解消费者的心理。例：消费心理学。地摊：游戏营销(卧龙) 。店面、餐厅：事件营销、故事营销。12. 解决顾客问题、满足顾客需求：例：彼得德鲁克：“企业存在的目的在于创造顾客，服务顾客，满足顾客、满足顾客需求。”学员演练：请以上述9个要素描述本公司的商业模式第三讲：“新质生产力”的精神内容一、“新质生产力”缘起二、“新质生产力” 主要内容三、“新质生产力” 媒体评论四、“新质生产力”的精神1. 创新是新质生产力形成和发展的核心要素2. 质优是新质生产力形成和发展的基本关键3. 协调是新质生产力形成和发展的内在要求4. 绿色是新质生产力形成和发展的普遍特征5. 开放为新质生产力的形成和发展营造良好国际环境6. 共享是新质生产力形成和发展的目标追求第四讲：前瞻性思维、企业创新转型与市场分析应用工具一、世界前三大国美中日的经济结构走势图分析二、国家战略：近年来美国担忧并打压中国经济发展的几个重点三、国家战略：美国《2016-2045新兴科技趋势报告》总结20项最重要科技发展趋势四、近年美国科技巨擘市值增长情况五、2023年第三季全球前十大IC设计公司排名六、后疫情时代中国最有发展前景的产业七、企业该思考的课题八、企业发展新思路1. 新时代新环境(移动互联网时代)1) 世界变化太快2) 不按套路出牌3) 打败你的未必是同行4) 企业要有忧患意识2. 企业发展的三大发动机1) 改革2) 转型3) 创新3. 深化供给侧结构性改革1) 去产能：压缩过剩重化产能2) 去库存：消化库存3) 去杠杆：防范金融风险4) 降成本：降低企业税负、利息等成本5) 补短板：制度、服务业等短板4. 企业经营发展新思路1) 新的商业模式2) 创新与变革3) 深化服务4) 绿色发展5) 管理制度6) 企业文化7) 创造价值九、互联网的发展十、互联网+的思维十一、互联网+科技十二、数字经济：ABCD5十三、企业多元化发展转型应考虑那些因素？1. 企业核心能力1) 专业技术2) 人才3) 资金2. 市场需求3. 信息力4. 产业成长率5. 商业模式6. 创新能力7. 获利能力8. 公司治理能力9. 政策是否支持(案例：BYD)10. 风险 (壁垒、法规、税则)十四、市场分析的工具1. 影响宏观经济因素：PEST分析2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析1) SWOT分析(8个板块的分析)2) SWOT的战略分析3) SWOT分析的战法：危机管理的四个思考过程4) 运用SWOT分析法关键点及注意事项3. 产业结构动态分析：波特的五力分析4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析5. 竞合战略的“价值网”分析6. 随时关注分析的工具：四看学员演练：本公司的SWOT分析 (8个板块)总结

丁兴华：新时代的颠覆性创新

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