葛虹：高绩效团队的建设与管理沙盘模拟演练课程

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沙盘模拟

课程编号 : 29503

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适用对象

中层管理人员，新任经理

课程介绍

课程背景：

没有完美的个人，只有完美的团队。面对日趋激烈的市场竞争，如何打造应对市场需求和企业自身变革发展的高绩效团队，已成为当前各企业满足持续发展所要迫切解决的问题。

沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程，是借鉴军事演习而开发出的优秀高端培训模式。课程中由企业中高层经理组成相互竞争的模拟公司，围绕培训主题展开相应的经营活动，完成演练和学习。本课程重点帮助管理者厘清团队概念，认清从群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的5P要素；再以沙盘模拟演练为载体，推演出指导工作实践的高绩效团队理论模型及工作方法，帮助管理者通过群策群力，带领团队循着共同的方向原则与目标，共同为决策与执行结果共同承担责任，进而为企业打造助力发展的高绩效的团队。

课程目标：

重新认识团队，掌握高绩效团队的构成要素

通过模拟演练，掌握高绩效团队建设与管理的理论模型

掌握团队建设与管理具体的路径、策略和方法，形成团队合力，助理企业发展

课程对象：中层管理人员，新任经理等

课程时间：2天，6小时/天

课程特色：

1.量身定制：我们深知每一家企业的文化.价值不同，我们充分得了解企业内部的文化、价值观以及参与者面临的工作行为，我们将科学的进行量身为企业定制具有高度针对性的课程。

2.个性设计：根据学员背景.学历.文化.工作的不同，我们采取个性化的课程设计，采取丰富的案例、视频、促动等多元化培训技术，来为企业进行个性化的课程设计与策划，保证课程的适应参与者的心理需求。

3.指导实践：本课程作为整体的项目的收尾课程，重点把之前的理论课程穿插到沙盘实践中，让学员在理论掌握的基础上进行实践验证，通过“借假修真”实现“借事修人”，在深刻理解管理理论的同时，能有效的把理论应用于实践，并在实践中不断反思，从而梳理出个人前瞻性的管理思维和管理方法。

D1天《高绩效团队建设与管理》沙盘模拟演练课程
课程模块	授课内容	分钟	学习方式	教学目标
签到领取教材	1.开场.融冰.互动 2.课程导入.	30	融冰	引发学习兴趣
第一单元解密高绩效团队	1. 新经济时代下组织发展的新要求 1）新经济时代的特征 2）新经济时代对组织发展的新要求 2. 团队认知视频导入：《动物运动会》 1) 从动物运动会看团队的不同 2）团队与群体的区别 3）团队发展的五阶段 A 形成期 B 磨合期 C 规范期 D 贡献期 D 蜕变期 3. 团队的5P构成要素 1）目标是一切管理的前提案例：泰坦尼克号的启发 2）定位明确底线与价值 3）职责/职权工具：责任三维公式 4）计划工具：PDCA关键解读 5）人 --流动的人心，不变的人性 --人才的九宫格	80	1.案例分析 2.小组讨论 3.讲师引导	1.厘清团队与团体的区别 2.识别团队构成5P要素 3.掌握高绩效团队的核心特征及建设关键
课休	自由活动	10
第二章节：沙盘模拟实战	1. 沙盘的起源 2. 沙盘规则介绍与模拟 1) 定位与职责划分 2) 公司愿景与团队建设 3) 流程讲解与角色模拟	60	1.讲师引导 2.学员练习	1.团队建设的路径与策略 2.沙盘规则知悉 3.团队愿景设立与角色定位
中午午餐	午餐自由活动	120	午休活动	中午午餐后自己活动
第二章节：沙盘模拟演练正式开始	一家拥有1亿的公司参与者全程将模拟第一年企业经营正式开始	80	演练正式开始	1.通过角色扮演感知团队建设与管理的关键
课休	自由活动	10
第三章节：沙盘复盘与高绩效团队建设的关键解析	1. 沙盘演练的回顾与复盘工具：鱼骨图or三环分析模型 2. 沙盘点评 2、高绩效团队解析案例：从狼之队看高绩效团队 1) 高绩效团队特征 A 目标明确 B 团队互助 C 危机意识 D 绝不放弃 2) 高绩效团队=分工+协同 3) 决定团队绩效的两大因素案例分析：什么是造成项目/任务失败的重要原因稻盛和夫让日航重生的启示 4) 高绩效团队建设的关键 A目标管理 B 决策制定 C 执行力打造	90		1.学员反思，总结复盘 2.沙盘总结及团队点评 3.高绩效团队建设与管理的核心 4.催生员工正确行为的管理方式
D2天《高绩效团队建设与管理》沙盘模拟演练课程
第四章节：高绩效团队建设与管理	一、高绩效团队建设与管理—目标管理 1. 先有工作还是先有目标 2. 目的OR目标 3. 目标管理失效的五宗罪 1）事情没有优先级 2）没定目标 3）没把精力放在重要的事情上 4）没定计划 5）中途放弃 4. 工作目标的分类 5. 目标制定的SMART原则 6. 目标制定与目标分解的双规运行 7. OKR目标关键结果——目标管理利器 1）OKR的概念与来源 2）OKR与其他绩效考核方法的联系与区别	90	1.案例分析 2.小组讨论 3.讲师引导	1.导入高绩效团队执行力建设的三环理论模型 2.掌握目标制定的方法与策略
课休	自由活动	10
第四章节：高绩效团队建设与管理	二、高绩效团队建设与管理——决策制定 1. 传统决策与团队决策 2. 决策的定义、种类、层级 3. 选择决策方案的方法工具：头脑风暴OR团队共创法决策矩阵 4. 团队决策制定与执行 --六种典型的团队决策方式及适用情境 5. 决策风格与影响 6. 决策制定的陷阱 7. 创建行动计划 --力场分析：思考对策和行动计划的障碍并预想应对措施	80	1.案例分析 2.小组讨论 3.讲师引导	1. 掌握OKR目标关键结果考核办法的应用 2.掌握团队决策的方法并学会应用系统思考的问题解决工具模型
中午午餐	午餐自由活动	120	午休活动	中午午餐后自己活动
第四章节：高绩效团队建设与管理	三、高绩效团队的建设与管理——执行力打造 1. 正确理解执行力 1）执行≠执行力 2）执行的鸿沟 3）执行力的三层组合 A 高层的战略和方向 B 中层的管理与整合 C 基层的落实与反馈 2. 执行力提升的路径思考：组织执行力不佳与个人执行力不佳之间的联系 3. 人员招募的识人技术 1）四类人才矩阵的辨析 2）人才选拔核心策略 3）招聘面试的四大基本功 4）招聘面试的六个技巧 5）必须掌握的BEI访谈法思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？ 6）面试中甄别技巧的使用 4.人才培养及团队塑造思考互动：经理VS教练，你是哪一种角色 1）透视人才矩阵的育人策略培养全能人才or培养差异化团队 2）人员的心态辅导 A 如何面对拒绝 B 如何面对困难 3）业绩提升技巧辅导 A领悟业绩的真谛 B提升业绩流程解析 4）五类人员的辅导技巧思考：如何培养不同类型的员工？ A动力低能力高：棒喝+自我承诺 B动力高能力低：训练+任务 C动力低能力低：机会+考核 D 动力高能力高：奖赏+创新 E动力中能力中：辅导+当众承诺工具：人才盘点的九宫格 5. 优势互补的知人善任 1）团队冲突的根源分析 2）职业性格分析让职位匹配达到最佳 3）建立才尽其用的团队结构优势 4）用人激励双引擎策略 5）人员激励的九宫魔方 6. 人性激励的留人技巧思考互动：人才流失，谁负责？ 1）留住关键人才的三原则 A管理对象的三个分区 B资源的再分配 C从管理团队到留住个人 2）制度之外的人性激励方法 3）基于人性的留人技巧-	100	1.案例分析 2.小组讨论 3.讲师引导	1.理解执行力建设的关键 2.掌握团队执行力建设的方法和技巧
课休	自由活动	10
第四章节：高绩效团队建设与管理	7. 团队氛围营造是团队建设的保障 A高绩效团队文化解读 --高绩效团队文化的根基：冒险精神 --高绩效团队文化的核心：自我驱动 B高绩效文化的平台建设 --文化驱动与牵引 --制度流程规范组织建设 --奖惩激励推动贯彻执行 --成员信任氛围的构建结营：应用复盘工具对本次课程内容进行总结	90	1.案例分析 2.小组讨论 3.讲师引导	1. 掌握团队氛围建设的关键 2. 课程复盘与总结

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• 葛虹：MTP--中层管理者管理技能提升训练: 课程背景：技术领先是保持企业核心竞争力的重要因素之一，有效提拔技术骨干转型成为核心管理者，对企业而言，是一笔莫大财富。因为技术骨干本身就是行业内、专业领域内的行家里手，能有效把握前沿技术的发展方向，同时深谙公司的发展历程和环境氛围，并且认同企业文化，在员工甚至客户心目中都具有的一定信服力和影响力。但习惯了单兵作战的技术人员，由于缺乏全局思维、管理经验，在担任管理职务后往往会显得力不从心，导致管理职责无法有效的被行使。所以，对于技术骨干转型成为管理者的过程中，需要在角色认知、思维方式、管理心态、领导力等方面进行提升和调整。本课程从组织发展的管理要求研讨为起点，帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，激发管理人员自我管理与改善的意识，明晰转型突破的平衡点，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，尽最大限度争取公司各相关方的信任、支持和认可，缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强并提升企业核心竞争力。课程目标：帮助管理者明晰角色定位，切实发挥其在企业管理过程里中流砥柱的作用。帮助管理者正确认识管理与领导的区别，探寻自身领导力提升的方向和改进计划正确掌握管理者应具备的工作技能并能有效实践应用，推动组织工作的稳步发展课程时间： 2天，6小时/天授课对象：企业中层管理人员授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程大纲第一讲：管理者的自我管理与修炼一、新经济时代下组织管理的新要求1. 新经济时代的典型特征2. 新经济时代对组织发展的新要求1）组织架构发展的变迁2）金字塔型向网状型组织架构3. 管理概念的重构1）管理的本质2）管理者的核心任务4. 新经济时代对管理者的新要求1）人性化管理时代2）管理的有效性始于管理者自我管理3）管理则的威信来源二、正确认识管理者案例：主管的烦恼1.管理者容易出现的管理错误案例：从泰坦尼克号的事件看管理1）明确管理职责A确保组织绩效达成B带队育人C组织文化的传播2. 管理者的关键职能1）从哈大模型看组织中三层管理者的职能定位2）管理者的关键职能——承上启下3）承上启下的能力修炼A 组织力B 理解力C 践行力三、管理者关键职能的能力修炼1. 组织力的修炼1）组织力的表现形式：资源整合2）资源的形式3）资源的使用方式案例：从周培公的团队打造看资源的整合2. 理解力的修炼1）明确职责案例：没有责任感的年轻人2）转变专家心态案例：强将手下无弱兵的悖论3）做好望远镜和放大镜4）组织三层的能力互动3. 践行力的修炼1）管理使命2）决心意识3）改善意识4）责任意识5）效能意识第二讲：管理者的管理能力修炼一、目标分解与计划制定的能力1. 目标与计划管理的本质1）目标管理是做正确的事2）计划落实事正确的做事2. 目标管理的内涵1）目标的概念2）目标的原则4）目标的属性5）目标的作用2. 目标分解与计划制定1）目标分解与计划制定的理论基础与工具-- 目标管理六步法2）目标分解的工具--OGSM目标与计划解析--基于WBS的经典6问3）三级目标体系的建立案例解析与演示3. 计划制定1）计划是多层级目标体系的细化2）计划制定的5W2H3）制定计划的具体要求与禁忌二、基于员工能力提升的教练式辅导1. 技术性领导向调试性领导的转变2. 教练技术的定义及作用3. 教练技术“取”出员工的智慧1）传统管理与管理教练的区别2）教练辅导“取”出员工智慧的程序3）“取”的问题架构4. 教练技术的核心要点模拟训练：绩效辅导四问5. OJT在职辅导的关键点1）启动“三心”，助力成长2）事先计划，做好过程管理3）因人而异，做好不同类型的员工培养案例研讨：差异辅导4）日常教练的5项技巧模拟练习：制定OJT在职辅导计划三、任务委派与有效授权的能力1. 关于任务委派的思考2）上级对任务委派的乐于忧2）下级对接受任务委派的乐于忧3）两种类型的工作委派4）工作委派的四层次模型2. 如何有效的进行工作任务委派与授权1）任务被有效执行的6要素2）任务陈述的误区3）任务委派的技巧A 任务陈述三要素B 任务委派的流程案例：任务委派挑战4) 委派沟通的要点3. 授权的时机案例：行森与玉林修4. 放权程度因人而异5. 预案管理保证有备无患6. 授权沟通的4D流程模拟演练：一次成功的授权四、工作反馈与有效激励的能力1. 执行不力的原因分析1）工作执行不利的行为表现2）工作执行不力的原因解析3）执行力的正确解读2. 计划执行过程的管理关键1）发现问题并解决问题2）过程评估与工作反馈3. 理解激励1）人做事的动机分析2）不同激励手段的解析4. 差异化管理与激励1）差异化管理是提升团队能力的有效手段2）不同性格特质的识别与激励要点5. 如何在计划管控中实现人员成长1）针对自我实现动机的激励手段2）工作反馈的方法--正向反馈的三谈法--负面反馈的三谈两问法3）如何让物质激励有效升级五、工作复盘与经验总结1. 工作复盘的意义1）什么是工作复盘2）工作复盘的意义2. 工作复盘与经验总结的关键流程实践活动：摆放客户1）复盘与总结流程--流程关键点解析2）开好复盘会议--复盘会议表六、知己解彼的组织沟通能力1. 管理就是沟通2. 高效沟通的定义3、高效沟通的本质4、沟通的基本原则1）黄金法则2）3A法则3）约哈里窗4）顺应人性5. 沟通技术的技巧训练1）“望闻问切”+“说”技巧导入2）望：解彼知己工具：从肢体语言看内心3）闻：影响他人最好的方式是倾听工具：倾听的技术4）问：问对问题，找对方法—— 问题的分类与提问技巧5）切：切入内心，尊重为先案例：尼克的故事6）说：有效表达，提升效能工具：沟通提纲表达的逻辑沟通技术的职场应用1）上行沟通的难点突破2）跨部门沟通的难点突破结营：个人总结行动学习（世界咖啡）式提炼与总结

• 葛虹：管理者的角色定位与自我修炼: 课程背景：技术领先是保持企业核心竞争力的重要因素之一，有效提拔技术骨干转型成为核心管理者，对企业而言，是一笔莫大财富。因为技术骨干本身就是行业内、专业领域内的行家里手，能有效把握前沿技术的发展方向，同时深谙公司的发展历程和环境氛围，并且认同企业文化，在员工甚至客户心目中都具有的一定信服力和影响力。但习惯了单兵作战的技术人员，由于缺乏全局思维、管理经验，在担任管理职务后往往会显得力不从心，导致管理职责无法有效的被行使。所以，对于技术骨干转型成为管理者的过程中，需要在角色认知、思维方式、管理心态、领导力等方面进行提升和调整。本课程从管理者角色转换为起点，帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，激发管理人员自我管理与改善的意识，明晰转型突破的平衡点，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，尽最大限度争取公司各相关方的信任、支持和认可，实现从技术（业务）骨干向管理者的转变，缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强并提升企业核心竞争力.课程目标：帮助管理者清楚的认知自己的角色定位，打造职业化的阳光心态，促进职业化发展帮助管理者建立对自我管理模式的正确认知，不断进行完善自我，实现团队管理能力的全面提升帮助管理者正确认识管理与领导的区别，探寻自身领导力提升的方向和改进计划课程时间：1-2天，6小时/天授课对象：企业中层管理人员授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程大纲前言：从两次世界大战看管理的重要性管理者的价值思考一、新经济时代下组织管理的新要求1. 新经济时代的典型特征1）不稳定2）不确定3）复杂4）模糊2. 新经济时代对组织发展的新要求1）组织架构发展的变迁2）金字塔型向网状型组织架构3. 管理概念的重构1）管理的本质2）管理者的核心任务4. 新经济时代对管理者的新要求1）人性化管理时代2）管理的有效性始于管理者自我管理3）管理则的威信来源二、正确认识管理者案例：主管的烦恼1. 新晋管理者容易出现的管理错误A 不敢管理，希望成为下属喜欢的领导B 轻视沟通，用权力控制下属C 不善学习，用惯性思维做管理D 抓小放大，强调细节管理E 罪责归他，容易抱怨下属F 不善授权，内部分工不均G 忽视人性，不善员工激励2. 管理者如何进行自我转型案例：从泰坦尼克号的事件看管理1）明确管理职责A确保组织绩效达成B带队育人C组织文化的传播3. 管理者的关键职能1）从哈大模型看组织中三层管理者的职能定位2）管理者的关键职能——承上启下3）承上启下的能力修炼A 组织力B 理解力C 践行力三、管理者关键职能的能力修炼1. 组织力的修炼1）组织力的表现形式：资源整合2）资源的形式3）资源的使用方式案例：从周培公的团队打造看资源的整合研讨：盘点您的可用资源并思考您的使用方式2. 理解力的修炼1）明确职责案例：没有责任感的年轻人2）转变专家心态案例：强将手下无弱兵的悖论A 管理者如何让新进员工快速融入团队B 管理者如何帮助新员工快速掌握工作技能工具：六环教练法C 管理者如何有效进行高效授权于任务分配工具：分配工作任务六步骤D 管理者如何针对不同类型的员工进行培育工具：情境管理3）做好望远镜和放大镜4）组织三层的能力互动3. 践行力的修炼1）管理使命A 给自己工作一个价值驱动B 兵随将转2）决心意识A 积极达成的意愿B 想要还是一定要案例：《士兵突击》弃权的27号和珅的成功之处3）改善意识A 优秀是卓越最大的敌人B PDCA管理的循环的四个关键4）责任意识A 对责任的正确认知B 帮助下属照顾好自己的猴子C 远离抱怨，强化责任工具：RACI任务分工矩阵 DISC不同类型员工的激励技巧研讨：收起您的抱怨5）效能意识A 效率OR效能B 如何实现工作效能最大化工具：用SMART原则帮助员工做好计划管理四、管理者的领导力修炼1. 从管理到领导1）领导力的来源2）领导者风格识别2. 天生的个性基础1) 四种天性领导者的风格特点2) 四种天性领导者的优势3) 四种天性领导者的短板4) 如何做一名4D全能的领导者3. 是什么影响了你的领导效率4. 合格的领导者应该是什么样子1）管理与领导的区别以及领导力的内涵2）受人尊敬的领导特点3）4D全能领导力5. 如何做一名全能的领导者1）领导力修炼的关键在于心态2）心态修炼的AMBR工具解读研讨：全能型领导者的修炼方法研讨：自我调整计划

• 葛虹：新生代员工管理的新视野与巧举措: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程背景：在迅猛发展的互联网时代，具有鲜明时代特点的“95后”新生代员工大量涌入职场，他们一方面拥有良好的教育背景、家庭背景和社会背景，具有鲜明的价值观，个性张扬；一面他们崇尚自我、漠视权威、棱角分明而尚需雕琢。所以，新生代员工从思维模式到行为习惯到工作动机都在发生着巨大的变化，作为管理者，我们发现过去自己沉淀的管理方法在他们身上已经不那么有效了，该如何进行思维模式和管理方式的调试，从而提升管理的针对性和效率，这是每一位管理者都面临的严峻问题。本课程将通过对新生代员工的心理特征分析入手，对新生代员工的价值观和行为体系进行深入分析，帮助管理者读懂并掌握正确引导新生代员工的方法，转变由管理控制向服务影响的思维转变，根据80-90后的特点激励和鼓励他们对企业做出贡献，通过强调贡献提高80-90后的归属感和成就感，从而提高他们对企业的忠诚度掌握正确的人性激励的技巧和方法，做好员工的培养与保留，增强并提升企业核心竞争力。课程目标：● 帮助新晋升管理清楚的认知自己的角色定位● 帮助新晋管理人员掌握核心管理技巧满足工作需求● 帮助新晋管理人员从人性激励的角度掌握打造高效团队的核心技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程大纲讨论：管理者的职责第一讲：新生代员工管理的问题解析一、企业在新生代员工管理所遇到的问题二、新生代员工的行为方式探讨三、新生代员工行为背后的秘密1. 了解新生代员工的成长背景——家庭、社会、文化、生活、网络2. 新生代员工价值观与需求的对比分析——新生代员工与70年代、80年代员工价值观与需求对比3. 行为背后的秘密——回归人性的基本分析案例：富士康员工跳楼事件与华为文化导向对比四、新生代员工对组织的认知模式第二讲：立人先利己，管理者的自我修养一、新生代员工心目中的领导二、从管理到领导的新范式——蓝海领导力调研：盖洛普对员工敬业度的分析1. 把员工当客户2. 服务你的客户，助力客户成长3. 管理者与领导者的区别三、管理者的自我修养1. 管理者的职责定位1）管理者组织使命：哈大模型的应用2. 管理者的能力发展3. 管理者的思维格局1）心态转变2）想法与方法4. 管理者的意识修炼1）责任意识2）决心意识3）改善意识4）效能意识第三讲：新生代员工的选、用、育、留一、伯乐相马，选拔优秀的新生代员工1. 未来的人才供给预测2. 新生代员工的两级分化3. 新生代员工的管理策略4. 招聘方式的创新与改善1）迎合新生代员工的网路习惯，进行招聘渠道变革2）激发新生代员工的兴趣爱好，进行岗位职责再设计3）迎合新生代员工的游戏化思维入，导入情境模拟面试二、薪火传承，助力新生代员工成长1. 管理精髓的薪火传承2. 传帮带方式的新视角1）教练技术的核心要点3. 新生代员工培养的管理策略4. 员工培养方式的创新与改善1）工作首日管理2）处理好新生代员工的“高期望值”3）有效切割，锤炼工作技能三、用好新生代，让其接受你的管理1. 新生代执行力现象分析2. 新生代员工执行力提升的管理策略3. 用好心理学，快速建立和谐关系1）员工风格识别2）不同类型员工的沟通技巧4. 角色转变，从管理者到教练1）技术性领导向调试性领导的转变2）教练技术的定义及作用3）教练技术“取”出员工的智慧a传统管理与管理教练的区别b教练辅导“取”出员工智慧的程序c“取”的问题架构5. 合理授权，给他们一点权力四、有效激励，让新生代保持工作激情1. 员工保留1）满足员工安全感2）营造家一般的氛围3）让员工感受到被尊重4）积极互动，消除刻板印象5）建立心理契约，让关系永固2. 员工激励1）掌握员工的需求，改善员工的行为:案例训练：马斯洛需求层次理论的应用1）有效激励的原则2）激励的技巧和方法3）新生代员工的激励技巧五、结营与研讨1. 新生代员工管理的优化矩阵2. 新生代员工管理的提升计划

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