陈永生：项目管理核心技能训练与决策模拟

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 29432

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适用对象

项目经理、项目工程师、职能经理及其他有一定项目管理知识的非职业项目人员

课程介绍

课程背景：

随着互联网、工业4.0的蓬勃发展，企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。

本课程聚焦于项目利益相关方管理、范围管理、进度管理，帮助项目经理精细化满足相关方需求、实现项目目标，同时，课程辅以决策情境沙盘模拟，提升项目经理软技能。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、项目工程师、职能经理及其他有一定项目管理知识的非职业项目人员

课程收益：

学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队

通过启动过程将预期量化，使团队达成共识

细致规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定

分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务

有效管理利益相关方，持续吸引利益相关方的参与和支持

掌握高效沟通、冲突处理、有效谈判等软技能

课程大纲

导论：项目是独特的一次性事业

演练：小组讨论并确定一个现场演练项目

第一讲：项目依靠团队成功

一、项目管理是组织创新的选择

1. 项目管理的五种基本组织结构类型

1）职能型

2）弱矩阵型

3）平衡矩阵型

4）强矩阵型

5）项目型

讨论：企业当前项目管理的典型组织结构类型

2. 研讨：“矩阵组织可能是企业未来的最终选择”

1）项目中的角色：团队成员、项目经理、项目发起人、高层管理者、职能部门经理

2）小组讨论：各角色在项目中的核心职责

3）项目环境中的决策层级

案例：华为研发项目生命组织结构

演练：设计小组项目的组织结构

二、项目经理的非正式权力

1. 小组讨论：项目经理的正式权力来源

2. 头脑风暴：项目经理的非正式权力

3. 四项基本行为准则培养和发展非正式权力

1）展现尊重

2）倾心聆听

3）明确期望

4）承担责任

4. 平衡矩阵型组织项目经理人选的原则

三、项目管理是精细化管理

1. 精细化管理的要求

1）隐性工作显性化

2）显性工作结构化

3）结构工作标准化

2. 精细化管理着眼点：项目管理过程组

演练：小组提炼“启动-规划-执行-监控-收尾”过程组中的项目经理工作要点

第二讲：启动项目——师出有名，获取承诺

一、识别和分析利益相关方

1. 利益相关方识别框架

2. 利益相关方分类：权力-利益矩阵

3. 利益相关方管理模式：重点管理、令其满意、主动沟通、保持关注

小组讨论：利益相关方的优先级

案例分享：物联网集中化支撑系统开发项目

4. 沙盘导入与介绍

5. 第一轮沙盘模拟

1）尽早与利益相关方建立联系

2）尽早促进利益相关方共识

二、探究项目的目标

1. 项目愿景目标

1）市场需求

2）内部需求

2. 项目成果目标

1）价值收益

2）核心产品

3）延伸产品

3. 项目行为目标

1）关键阶段

2）里程碑

3）阶段评审

案例分享：物联网集中化支撑系统开发项目

演练：讨论明确小组项目的三层目标

4. 第二轮沙盘模拟

1）互动沟通、退市沟通与拉式沟通

2）提升上级参与感，利用领导的权力

三、制定和发布项目章程

1. 明确项目的制约因素

2. 识别项目的关键假设

案例：车载北斗导航项目章程

案例分享：物联网集中化支撑系统开发项目

演练：利用模板制定小组项目的项目章程

3. 第三轮沙盘模拟

1）团队发展阶段

2）基于价值的变更管理

第三讲：规划项目——成果导向，路线精细

一、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 自上而下创建项目工作分解结构

1）按阶段

2）按部门

3）按可交付成果

4）按子项目

5）按地理位置

案例：某内训项目的工作分解结构

案例：某产品小批量试产项目工作分解结构

2. 便利贴法创建工作分解结构

案例分享：物联网集中化支撑系统开发项目

演练：小组采用便利贴法共创项目工作分解结构

3. 第四轮沙盘模拟

1）整合外部资源

二、团队共创项目进度路线图

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

练习：路易十四的地牢

案例分享：物联网集中化支撑系统开发项目

演练：小组创建项目的进度计划表（如企业利用MS Project管理项目，可现场使用）

6. 第五轮沙盘模拟

1）冲突管理策略

2）项目管理的质量意识

第四讲：执行与监控——透明沟通，齐心协力

一、管理利益相关方参与

1. 包罗

2. 观察

3. 回应

演练：完善项目利益相关方登记册

二、建立团队责任机制

1. RASCI矩阵整合资源

2. 团队日常运作的四种操作

案例：一页纸项目报告

三、透明沟通，获取相关方持续支持

1. 创建沟通管理计划

演练：创建小组项目的沟通管理计划

2. 可视化渗透沟通

3. 第六轮沙盘模拟

1）项目管理要善于借势

第五讲：项目收尾——慎终如始，一切圆满

一、项目验收与移交

二、项目审计与归档

三、GRAI项目复盘法

1. 回顾目标

2. 评估结果

3. 分析原因

4. 总结规律

演练：小组根据复盘模板复盘本次培训

总结1：项目画布

案例：巴黎圣母院修复项目的项目画布

总结2：项目经理的赋能团队的四重角色

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• 陈永生：项目管理工具箱: 课程背景：“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！”项目导向性企业、项目导向性政府、项目导向性社会，更是向人们展示了项目管理极其广阔的发展空间。当今的企业已经不再满足于单个项目的成功，而越来越多地开始追求项目群乃至项目组合管理的成功，项目管理渐渐成为了企业的核心竞争力之一。如果让大家在“人、流程和工具”三要素中选择一个对企业项目管理成功最为重要的，绝大多数人都会选择人或者流程，几乎没有人会选择工具。诚然，在人与流程都不成熟的时候，单单靠项目管理工具的确不能保证项目的成功，然则，“工欲善其事，必先利其器”，项目管理工具与技术是项目管理流程的保障机制，也是提高项目团队成员效率的利器，因此，掌握足够的项目管理工具是一位合格的项目管理人士的必备技能。课程时间：3天，6小时/天课程对象：项目经理、项目团队成员、项目工程师、设计工程师、制造工程师、运营经理、职能经理、以及其他直接或间接参与或组织项目活动的办公室人员课程收益：学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：掌握项目管理各个过程组的工具与图表各掌握种项目管理工具的实用技巧实战演练项目管理工具在实际项目中的应用交流项目管理工具与图表使用的经验分享讲师历经多年搜集整理的大量项目管理模板和实例课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知课程大纲导论：换个角度，事事皆成项目第一讲：项目管理流程精要一、项目管理的实现要素1. 项目生命周期2. 项目阶段关口案例：华为研发项目生命周期演练：讨论确定企业典型项目生命周期3. 项目管理过程组4. 项目管理知识领域讨论：企业典型项目的约束二、项目整合思维1. 矩阵组织结构2. 项目规划流程3. 风险管理流程4. 问题解决流程5. 变更管理流程交流：企业关键项目管理流程第二讲：项目启动过程组工具一、项目组合管理1. “微笑曲线”2. 项目分配矩阵案例：华为研发项目组合二、项目选择与评估1. SWOT分析2. 决策矩阵案例：选择一门培训课程3. 项目章程演练：编制所选项目的章程三、项目干系人分析1. 权力/利益方格、权力/影响方格、凸显模型工具：干系人评估矩阵2. 项目干系人登记册演练：识别项目干系人并完成干系人登记册第三讲：项目规划过程组工具一、项目范围规划1. 收集需求：COS会谈、需求分解结构、用户故事、原型法2. 需求追踪矩阵3. 工作分解结构（WBS）演练：制作所选项目的WBS4. WBS词典二、项目进度规划1. PDM网络图2. 活动持续时间估算：类比法、参数法、三点估算法（PERT技术）3. 关键路径法4. 横道图（甘特图）与里程碑图5. 进度优化与压缩工具演练：制定所选项目的进度计划三、项目成本规划1. 成本估算工具2. 制定预算工具3. 成本基准S曲线四、项目质量规划1. 成本效益分析2. 实验设计（DOE）五、项目资源规划1. 组织分解结构（OBS）2. 资源直方图3. 责任分配矩阵（RAM）演练：确定项目团队RAM / RACI六、项目沟通规划1. 沟通渠道设计2. 项目管理沟通计划七、项目干系人规划1. 干系人参与度评估矩阵2. 支持圈八、项目风险规划1. 风险分解结构（RBS）2. 风险登记册3. 概率/影响矩阵演练：识别并评估所选项目的风险4. 风险应对策略5. EMV与决策树分析九、项目采购规划1. 自制与外购分析2. 采购合同类型3. 采购工作说明书（SOW）十、项目整合管理规划1. 引导会议2. 项目管理计划综合演练：制定所选项目的计划第四讲：项目执行与监控过程组工具一、团队建设与管理1. 冲突解决2. 情境领导3. 授权与责任模型4. 引导团队成员相互了解5. 愿景建设二、质量控制七工具三、项目进度沟通与报告1. 设计与管理项目看板2. 一页纸项目管理（OPPM）四、项目动态管理1. 变更管理演练：讨论确定企业项目变更管理流程2. 项目风险日志3. 项目问题日志第五讲：项目收尾过程组工具一、项目移交二、项目复盘三、建立项目档案四、实施项目后审计回顾：课程总结与小组交互分享

• 陈永生：项目管理办公室PMO规划与建设实务: 课程背景：利用PMO提升企业项目管理成熟度，已经成为许多企业和组织竞相提高企业管理运作能力的重要方法。建立和运行项目管理办公室，进行企业的综合项目管理工作，提高企业项目管理的效率和效益，从而提升企业的项目管理能力。企业级的PMO确保组织使用项目管理的流程，是高层管理者用来确保流程被遵守、识别低绩效项目并推荐适当改善措施的工具，协调整个组织的项目管理活动。本课程将从PMO建立的背景、如何建立企业级PMO以及构建企业级项目管理流程三个主要方面，全方位向大家展示以PMO为核心的项目管理。课程穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分理解PMO的建立和运作，提升项目管理意识，提高PMO的实际运作能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目总监、项目经理、PMO工作人员、项目骨干、负责建立PMO的企业管理者课程收益：了解建立PMO的必要性和定位了解PMO三种角色和PMO组织形式掌握如何建立PMO掌握PMO的职能和开展方式理解如何发展PMO并使之成熟课程特色：训前调研企业痛点，课堂引入企业案例工作坊，共同探讨和完善企业现有PMO实践课程大纲第一讲：项目与项目管理一、项目、战略和运营的关系二、项目管理的层次1. 项目管理2. 项目集管理3. 项目组合管理讨论：企业项目存在的形式三、企业环境对项目管理的影响1. 组织文化2. 组织结构3. 企业“基础设施”演练：勾画企业基础设施第二讲：解密PMO一、组织级项目管理和PMO1. 组织级项目管理进阶模型2. 组织级项目管理的挑战3. 何时需要PMO演练：评估企业组织级项目管理现状二、PMO在组织结构中的位置三、PMO的三种类型及其核心功能1. 项目控制办公室2. 业务部门项目办公室3. 战略项目办公室案例：某央企的战略型PMO案例：某IT公司的强矩阵控制型PMO案例：某知名软件公司的三级支持型PMO讨论：您所在的企业的PMO是哪种类型？为什么？四、PMO成熟度等级第三讲：建设PMO一、启动——编写POS1. 问题和机遇2. 总目标3. 分项目标4. 成功标准5. 假设、风险和困难二、规划建设PMO1. 衡量现在的位置2. 明确要到达的位置3. 明确如何到达三、PMO的管理案例：某企业PMO创建、运作到成熟的完整历程讨论：如何评估PMO的工作绩效？第四讲：PMO的主要工作——项目管理体系建设一、企业管理的简单模型与项目管理体系二、项目管理体系建设的动因和目标1. 项目经理、企业高层、客户的需求2. 规范化、技能化、数字化、职业化三、项目管理的规范和流程1. 体系文件结构2. 项目管理的整体流程3. 过程基本要素4. 设计项目管理规范和流程要点演练：建立和完善企业项目管理模版四、持续性过程改进1. 过程质量矩阵2. 持续改进过程模型3. 过程改进工具演练：企业项目管理过程改进计划第五讲：PMO的主要工作——多项目管理一、项目组合管理1. 建立组合战略2. 评估项目联盟3. 项目优先级排序4. 选择平衡的项目组合5. 管理被激活的项目演练：企业的战略与项目组合二、项目的资源管理案例：盲目添加资源的后果三、项目的度量和分析案例：数据分析的作用第六讲：项目管理队伍建设一、项目管理人员的成长模型1. 各级项目管理人员的工作重点和技能要求2. 三次转变中的挑战二、培训课程体系设计讨论：为何推行项目管理陷入困境？三、构建绩效管理体系研讨：对企业绩效体系的建议第七讲：综合演练与总结一、PMO支持案例1. 危机项目的预防和干预2. 多团队项目的管理实践二、工作坊成果展示三、思维导图课程总结

• 陈永生：项目管理43210法则: 课程背景：“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！”项目——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理将成为21世纪年轻人首选职业！——《财富》杂志华为对项目管理的要求：项目管理是公司管理进步的细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推，华为大学的项目管理培训应该是系统工程。项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。华为项目管理基本法提出“43210项目管理法则”——4步开好头，3步规划妥，2步把好关，1步善始终；不做经营，一切归0。本课程帮助学员走出庞大复杂的项目管理体系，理解43210法则，利用法则提升工作绩效。课程时间：2天，6小时/天课程对象：各职能部门参与或组织项目活动的高潜员工课程收益：学习华为43210项目管理法则，使培训参加人员能够：掌握主流的项目管理知识体系建立起项目管理的思维深入理解项目管理作用领域通过项目管理来解决工作中的问题学会提升项目管理核心软技能课程大纲导论：项目是独特的一次性事业，项目管理是精细化管理第一讲：项目启动——4步开好头一、识别价值1. 为什么要关注价值2. 如何识别价值工具：问题-特性-需求模型3. 如何评估价值工具：KANO模型4. 价值管理贯穿项目管理始终二、明确目标1. 项目目标的特征2. 范围-进度-成本-质量目标（约束）演练：一句话定义项目目标三、识别干系人1. 干系人识别框架2. 干系人分析分类及管理策略四、建立团队1. 常见的项目团队结构类型2. 项目团队的发展阶段3. 项目经理的非正式权力第二讲：项目规划——3步规划妥一、明确范围1. 项目管理的成果导向思维2. 创建工作分解结构（WBS）案例：不同类型项目的WBS二、制定计划1. 里程碑计划2. 甘特图3. 关键路径法练习：路易十四的地牢三、规划风险1. 识别风险2. 评估风险3. 规划应对练习：风险登记册诊断第三讲：项目执行与监控——2步把好关一、有效监督1. 透明沟通发现问题2. 结构化解决问题二、管理变更1. 变更请求书面化2. 变更评估系统化3. 变更管理流程化第四讲：项目收尾——2步善始终一、项目复盘1. GRAI复盘法2. 如何鼓励项目团队做好总结第五讲：不做经营，一切归0一、为什么要关注项目经营二、项目经营管理的方法1. 启动：概算，要花多少钱2. 规划：预算，能花多少钱3. 执行 / 监控：核算，已花多少钱4. 收尾：决算，最终花了多少钱课程总结与回顾

陈永生：项目管理核心技能训练与决策模拟

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