王曦英：协同共生：跨部门沟通与协作

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层管理者或资深管理者

课程背景：

理想的部门与部门之间的关系是友好协作、协同共生的，然而企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功委过甚至拆台对抗的局面，这不仅导致公司内部问题不断增加---跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、团队士气底下、也对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。

针对以上问题，此次课程以跨部门协同的心理困境为切入点，辅以能够设身处地的感知跨部门沙盘活动，设计部门间协同不力的常见情境回顾，并提出了破解部门跨部门协同不畅的具体方法---消除职责灰色地带，提供了服务协同、指导协同、管控协同、情感协同四类协同工具以及与协同效果相关的测评工具和改善方法，为实现开放、高效、无障碍的跨部门协作提供了一整套的可操作性的整体解决方案。

听完课程后，管理者们既能够改善跨部门协作的认知和心态，又能应用整套的跨部门协同解决方案解决问题，帮助企业有效的去除跨部门的消耗、突破各部门各扫门前雪的局限，提升公司的整体运营效率。

课程收益：

● 通过沙盘活动，切实改善跨部门协作中的心态和认知

● 掌握跨部门问题的核心关系，系统的应用跨部门沟通解决方案

● 掌握解决跨部门沟通问题的处理步骤和话术技巧

● 掌握跨部门沟通中的同理心沟通和需求沟通，达成良好的合作

课程特色：

1、实用性强，每一节根据管理实践中的痛点设计，轻松掌握，

2、操作性强，每一节都有大量的管理工具或步骤，拿来就用，

3、生动有趣，每一节都设计各种灵活多样的形式，愉快学习。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层管理者或资深管理者

课程形式：老师讲授、案例分析、沙盘游戏、场景互动、学员研讨、作业演练

课程大纲

第一讲：协同的基础（沙盘：模拟联合国）

本节主要解决：体验跨部门沟通的认知盲区，改善跨部门协作的心态和思维

方式：沙盘讲解、沙盘实施、学员分享与老师讲解

一、责任思维

对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？

二、服务思维

1. 在企业的价值链上，我们相互都是“内部客户”

2. 从“以自我为中心”到“以客户为中心”

3. 了解客户的需求，做好客户体验，作为我们工作的标准

三、双赢思维

1. 6种人际思维对人际关系的影响

2. 双赢思维既解决问题，又可能促进积极的人际关系

第二讲：跨部门协作的关系与解决方案

本节主要解决：厘清跨部门协同关系、建立跨部门合作的规则与系统解决方案

一、跨部门沟通的5大困境

1. 双赢困境

2. 投资心困境

3. 同理心困境

4. 责任心困境

5. 大局心困境

案例：销售部的愤怒

案例：人力资源部的无奈

二、跨部门协同的四类关系

解决问题：屡次沟通没有结果；一些同事说一套做一套；平行部门之间不配合；本位主义；互相推脱责任，只知道抱怨和投诉；各部门对同一问题有不同的看法；关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮等等问题

1. 服务协同

谁贴近客户，谁就是指挥棒

案例：联想集团的人力地图

案例：被忽视的客户需求

2. 指导协同

1）有针对性的组织培训

2）担任专业指导人

3）做好现场支持与指导

4）定期会议沟通

3. 管控协同

1）制度流程类管控

2）临时性要求

4. 情感协同

1）及时伸出援助之手

2）让情感账户存款成为有效存款

研讨：部门之间边缘地带的无人负责的事情怎么办？

方法：解决此类事件的6步骤

案例练习：

1）以下10个部门间协同场景中，分别属于什么协同模式？

2）你现在面临的跨部门协同问题属于什么协同关系，该如何处理？

第三部分：跨部门协同的有效沟通

本节主要解决：跨部门协作过程中的有效沟通技巧与管理步骤

一、建立友好关系

1. 建立友好关系的8项行为

2. 避免破坏关系的8项行为

3. 工作时，建立关系和破坏关系的行为表格

4. 学会同理心沟通，给他人提供情绪价值

案例：副局长如何一句话就赢得了下属的心？

沟通小测试：遇到这种冲突的情景，你的第一反应和回应是什么？

1）同理心沟通的五大层次

2）同理心沟通的4个步骤：SAFE法

第1步：看见感受

第2步：尊重差异

第3步：思考原因

第4步：表达共情

案例分析：高情商&低情商，同一场景的6种回应方式

二、看透对方的需求

1. 表述的需求和潜在需求为什么不同的3个影响因素

1）情绪化表述

2）局部表述

3）表述错位

案例：销售员的委屈

2. 了解对方真正的需求的4个步骤

第1步：观察对方的需求

第2步：倾听对方的需求

第3步：提问确认对方的需求

第4步：回应对方的需求

活动：你能够用1分钟时间说服我吗？

工具：倾听的4个层次

工具：如何听出他人语言背后的需要：情绪词汇表

案例研讨：换部门，为什么结果是不欢而散

三、跨部门沟通的步骤

案例分析：其他部门的经理不买我的帐，怎么办？
1. 厘清协同关系，采取相应的措施

2. 树立共同的团队目标

脑力风暴：什么原因导部门间合作的失败？

3. 梳理模糊地带

互动：跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？

分享：昨天的大问题今天的小问题

4. 跨部门沟通的渠道：要开就开高效会议

互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？

5. 话语再构造：如何面对他人的异议的4个有效回应模式

1）真相---另外一个故事

2）控诉----意图和影响

3）指责----归责

4）评判----事实

四、协作时发生冲突的234冲突管理法

1. 冲突管理中做好准备2步骤

2. 冲突管理中情感冲突的沟通3步骤

1）好的开场白：有效开场白

2）探寻对方的故事：共情+提问

3）表达自己故事：ORID表达法

3. 冲突管理中利益冲突的管理4步骤

1）有效提问，探寻对方的需求

2）利益处理的6策略模型以及使用条件：合作与交易、威慑与强制、第三方介入、折衷与妥协、搁置与回避、迁就与忍让

3）收尾跟踪

4）最坏打算

特别说明：

上述课程内容为通常版本。在确定授课前，根据课程背景、需求分析、以及具体培训时长、确定培训目标后。老师会提前与相关人员做进一步沟通，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。