王生辉：战略管理与集团管控实战演练

课程背景：

中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？……

“一抓就死，一放就乱”集团管控一直是大型集团企业的管理难题，母公司对子公司缺乏有效的管理手段，内部沟通效率和资源利用效率不高，总部模式无法输出，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。如何建立有效的集团管控体系，最大程度发挥集团公司的整体价值及母合优势，是集团企业的必由之路。

课程收益：

• 战略梳理及管控模式：通过对集团战略的梳理，明确业务组合及管控模式；
• 总部定位与组织优化：明确集团公司总部功能定位，了解法人治理结构的设计的核心要点及组织结构优化方向；
• 四大静态控制手段：掌握人事、财务、信息、权限四大手段在集团管控中的应用技巧及设计要领
• 四大动态管理机制：掌握战略管理、经营计划、全面预算、业绩管理四大动态管理机制的设计要领

课程目标：

帮助集团型理清战略方向，梳理业务组合、明确管控模式，从而建立更加合理的管控体系，从而最大程度发挥集团公司的母合优势。

授课风格：

• 系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练
• 实战：本土化案例分享 + 实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；
• 开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾；
• 持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

授课对象：大型企业集团董事长、总经理、董事、监事、高层领导班子等核心人员

课程时间：2天；6小时/天

课程模型：

课程大纲：

第一讲：如何做一个好战略

一、战略危机：成功是失败的根源！

二、坏战略防不胜防

三、好战略的三大核心

1．锁定焦点：聚焦关键杠杆点

2．创造优势：运用设计的思维

3．连贯行动：强化系统价值链

四、制定好战略的五种智慧

五、如何制定好战略：六道战略系统

1．立命之道：为什么存在？

2．安身之道：在哪里生存？

3．知胜之道：凭什么作决策？

4．谋胜之道：凭什么取得优势？

5．长胜之道：凭什么保持优势？

6．全胜之道：凭什么保证落地？

分组讨论：贵公司战略存在哪些问题？

六、立命之道：使命/愿景/核心价值观

1．使命制定的要点：利他梦想

2．愿景制定的要点：三环模型

3．核心价值观的制定要点

实战演练：使命/愿景/核心价值观研讨

第二讲：集团企业面临的焦点问题

一、集团企业的管理“怪圈”

二、什么是集团管控

1．集团管控需要解决的问题

2．集团管控必须以战略为目标

3．管控体系设计的整体框架

三、集团管控的焦点问题

1．中国企业发展的三个阶段

讨论：贵公司所处的发展阶段及核心问题

2．集团公司面临的三大核心问题

3．集团管控的关键难点

4．集团管控的四大核心问题

实战研讨：问题诊断

第三讲：战略梳理与管控模式选择

一、企业战略的三个层次

二、总体战略的各种选择

三、业务选择工具：GE矩阵分析及案例

案例一：某集团未来产业关联图（实操）

案例二：某轨道集团的总体布局（实操）

案例三：某智能交通企业总体布局（实操）

实战演练：业务选择（GE矩阵）

四、增长阶梯：可持续发展的支撑

1．三层业务链与四步阶梯增长法

2．三维转换：产品/区域/客户

案例一：万科的扩张路径

案例二：某集团的增长阶梯（实操）

实战演练：增长阶梯规划

五、三种典型的管控模式

1．管控模式一：财务管控型

2．管控模式二：战略管控型

3．管控模式三：运营管控型

4．三种管控模式的优缺点比较

5．管控模式的混合与演变

六、管控模式的选择

1．管控模式选择的三个关键问题

2．工具:管控模式选择矩阵

案例一：某生产型企业的运营管控模式（实操）

案例二：某轨道交通企业的复合型管控模式（实操）

案例三：某农网/酒业集团的复合型管控模式（实操）

实战研讨：贵公司的管控模式选择

第四讲：法人治理与组织结构设计

一、集团总部的功能定位

1．集团总部实现母合优势的两类价值

2．集团总部应具备的六大功能

3．不同管控模式下的总部功能定位

4．总部与分部的功能分工

案例一：某轨道交通企业的总部定位（实操）

案例二：某生产制造型企业的总部及业务单元定位（实操）

实战研讨：总部及各业务单元功能定位

二、组织体系设计的两大内容

1．纵向：集团法人治理结构

2．横向：集团组织结构设计

三、纵向：法人治理结构

1．治理模式的三种选择

2．法人主体的四种方案

3．四种常见的治理模式

4．完善治理结构的五个方面

四、法人治理结构设计的核心要点

1．集团外派董事、外派监事职责

2．集团外派高管人员、外派财务人员职责

3．权力行使：自上而下

4．信息获取：自下而上

5．信息机沟通机制的十大环节

6．董事会与总经理的职责划分

7．集团董事会与子公司董事会设计的原则

8．各专业委员会的职责

9．独立董事的职责与选聘

五、完善治理结构的七个方面

1．明确董事的义务和职责

2．规范董事选聘程序

3．组成有代表性的董事会

4．健全和完善董事会专门委员会

5．规范董事会议事规则和决策程序

6．发挥监事会的监督作用

7。董、监事绩效评价与激励约束机制

六、横向：集团组织结构设计

1．战略和管控决定组织

2．总部功能定位的落实

3．组织结构设计的八大原则

4．常见的组织模式及实操案例

5．组织结构的发展趋势

实战研讨：组织结构优化研讨

第五讲：集团管控的静态控制手段

一、总部职能与集分权控制

1．集团总部应具备的七大职能

2．通过四大控制手段实现集团分权

3．四大控制手段的管控程度

二、静态控制手段一：人事控制

1．人事控制的核心内容

2．核心人员的管理方式

三、静态控制手段二：财务控制

1．财务控制的核心内容

2．五种资金集中管控方式的比较

3．资金支出的审批权限控制及举例

四、静态控制手段三：信息控制

1．信息控制的五大制度

2．制度1：管理者定期述职制度

3．制度2：财务信息报告制度

4．制度3：经营管理信息报告制度

5．制度4：重大专项事务信息报告制度

6．制度5：重大突发事件报告制度

五、静态控制手段四：权限控制

1．三大权限的授权与分权

2．权限金字塔及对应权限

3．集团与业务单元重大管理权限划分

第六讲：集团管控的动态管理机制

一、动态管理机制一：战略管理系统

1．战略管理的PDCA循环

2．战略与计划的执行控制

3．集团战略时钟管理

二、动态管理机制二：经营计划管理系统

1．年度经营计划的分解

2．集团年度经营计划示例

3．集团年度经营计划制定流程

三、动态管理机制三：全面预算管理系统

1．全面预算管理的过程和价值

2．全面预算管理和经营计划的结合

3．集团年度预算的制定方式：两上两下

4．全面预算管理的重点：现金预算管理

四、动态管理机制四：业绩管理系统

1．业绩考核：把战略规划转化为具体行动

2．考核结果必须与经营层激励机制相结合

案例：某公司的战略绩效动态奖金激励体系

总结回顾

3．集团管控的关键路径

4．关于集团公司管控体系实施的几点建议