李科：2024年金牌班组长 进阶训练方案

 一、【量出为入】——班组长的核心作用

     在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：

一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；

二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。

    而精益生产围绕制造效率的核心指标： OEE生产综合利用率展开三大绩效指向：

【设备稼动率】：反映现场管理水平

【性能稼动率】：反映协同制造水平                           

      基于对核心目标达成条件的分解，项目从“人、机、料、法、环”五大方面提出对精益班组长提出能力培养的述求，以期培养出一批能践行精益降本增效的基础管理干部。

二、【分级培养】——金牌班组长的能力规划

     从被动管理走向自主经营、从运动改善走向常态治理是班组精益建设的方向与形态，本方案据此设计了从循序渐进、逐层深入的技能学习顺序。

本项目进阶采用学分累积值，计分标准如下：       本项目的核心输出为《班组长管理手册》

三、【实施方案】

第一期：《金牌班组团队建设》

【课程背景】

     一线班组长岗位转型最大的挑战是从个人贡献者到新生管理者的转变，因为在管理岗位上，工作发生了“质”的变化，这种变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；

     而作为一线班组长，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。   

   如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的一线班组长?

    本课程结合企业对班组管理的核心要求，归纳提炼班组长的五大核心技能：

1、班组长素质基础：强烈进取意愿 ~ 班组长获得领导能力的关键；

2、班组管理原则：恰当的角色定位 ~ 班组成员工作分工与有效沟通的基础；

3、班组团队保障：有效的部属培育 ~ 提升班组整体战斗力的核心；

4、班组目标绩效：正确的业绩分析 ~ 班组管理的中心与管理基本思路；

5、班组持续改进：准确的分析改善 ~ 班组问题分析逻辑、方法与改善技术。

    课程通过丰富的实际案例分享、大量的课堂实战练习，帮助班组长掌握管理班组的五大核心技能，快速提高班组长的综合管理能力，实现班组业绩快速成长。

【课程时间】培训2天 + 辅导1天

【课程收益】

1、个人素质方面：掌握班组长个人威望塑造的方法，以及班组积极性打造技巧；   2、沟通能力方面：掌握不同场合下班组长对上、对下的沟通技巧；                3、部属培养方面：掌握碎片化培训提升员工技能的OPL方法和实战训练技巧；

4、班组绩效方面：掌握班组生产效率OEE分析方法，抓住常见效率浪费问题；

5、问题改进方面：掌握常见品质、管理、安全等问题分析判断工具和改善方法。

【课程大纲】

第一讲：班组长的职责与角色

1、班组长进阶的路径  

• 班组长与生产经理管辖范围差别是什么？
• 从班组长向生产经理进阶的三级路径
• 合格班组长的责权瓶颈制约与突破要点
• 优秀班组长的能力瓶颈制约与突破方向

2、班组长的职责与分工  

• 生产的基本目标：最低成本、最快速度做为好产品
• 班组长的生产职责与绩效
• 生产经理的生产职责与绩效

课堂实战：参考企业实际需求，试设计本企业班组长、生产经理岗位说明书

3、案例演练：班组长的角色认知

3.1 按时间管理法则对工作事件进行正确分类

3.2 常见的管理者角色错位的案例

靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征

靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征

靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征

4、班组长的沟通能力

4.1向上沟通的要点

4.2水平沟通的要点

4.3向下沟通的要点

4.4斜向沟通的要点

5、班组长沟通能力四项修炼

5.1沟通中“看”的技巧训练

5.2沟通中“听”的技巧训练

5.3沟通中“笑”的技巧训练

5.4沟通中“说”的技巧训练

第二讲：班组长的团队建设与激励

1、员工需求分析~马斯洛理论启示 

1.1.员工需求五大层级与关系

1.2. 员工缺乏安全意识的原因~低质量生存的压力

1.3.员工牢骚抱怨的原因~缺乏自信与安全感

1.4.员工不易接收批评的原因~渴望被尊重的需求

1.5.90后员工不稳定的原因~身上无压力、心中无权威、渴望有价值

2、和谐班组建设二十招 

2.1.高满意度班组的员工需求

2.2.未来组织的五大画像

2.3.每日、周、月、年的班组轻松化作业建设

2.4.正激励提高班组士气的方法

2.5.互帮互助型班组每日、周、月、年建设方法

2.6.拉动式管理~让听得见枪炮声的人能打仗

2.7.全员参与管理型班组建设

2.7.用数据区分业绩优劣

2.8.多劳多得的班组建设

课堂实战：结合班组现状，套用二十招班组建设思路，输出系统的《和谐班组建设策略》

3、员工成熟度的发展过程   

3.1.从工作技能与工作意愿区分员工成熟度

3.2.用西游记的人物标注员工成熟度

3.3.高成熟度员工的重用原则

3.4.较高成熟度员工的激励原则

3.5.低成熟度员工的强化原则

3.6.新进员工的留用原则

4、班组长对员工的指挥度把握 

4.1.高阶成熟度的授权管理

4.2.中阶成熟度的参与管理

4.3.低阶成熟度的督导管理

4.4.新进成熟度的指挥管理

5、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众

5.1.从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯

案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法

5.2.从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法

案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑

5.3.从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程

案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励

第三讲：班组长的现场效率提升

1、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率

1.1.OEE的指标定义与计算方法

案例：某企业一日生产日报测算OEE

1.2.产线综合利用率跟踪

工具：《产线停机跟踪表》运用

2、生产等待浪费与班组设备稼动率改善

3.1.等待浪费现状分析

案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失

3.2.搬运浪费现状分析

案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费

3.3.过度加工现状分析

案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失

3.4.动作浪费现状分析

案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善

3.5.不良浪费现状分析

案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费

3.6.库存过量浪费现状分析

案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加

3.7.物流过慢浪费现状分析

案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产

课堂练习：

学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布

第一期课后辅导：学员启动《班组管理改善日志》行动

第二期：《全面改进.问题分析解决》

【课程背景】

    1、将了解到的“现象”变为可改善的“问题”是分析与改进成败与否的关键第一步；初学者可能习惯于将知道的“问题现象”直接定义为问题，这往往容易导致课题偏大、漫无方向、原因不聚焦、改善成本高而导致项目夭折；

    2、有的问题原因查找适合采用“层层深入”的演绎法，有的问题的原因查找适合采用“逐一列举”的归纳法，不同性质的问题需要选择正确的原因分析方法；同时，可能多种原因共用影响结果，哪种原因影响更大？如何选择多种条件优化组合来提高质量水平？如果不能对其要因准确判断，后续的改善措施则可能容易陷入“加强检查、提高某项资源成本”等无效措施的情况。

    3、质量改善措施本身也是讲究质量水平的；

    改善上策：针对问题出现的后果加之改善，理想状况是“即使有问题，也要无后果”；宜通过产品技术创新实现；                     

    改善中策：针对问题出现的频次加之改善，理想状况是“追求零缺陷的发生率”，宜通过产品技术创新或工艺优化改进实现；                 

    改善下策：针对问题出现时的探测能力加之改善，理想状况是“用最低成本实现最好效果的质量监测，并能实现质量快速纠偏”；宜采用优化质量标准、改变检测方法、改变检测责任或频次实现；

    我们将日本企业QCC品管圈问题改善模式、欧美企业8D问题改善模式、六西格玛DMAIC改善流程、以及质量管理PDCA原则等质量改善方法进行归纳提炼，形成“问题定义” →“原因分析” →“改善创新”三阶段质量改善流程和教学体系；以循序渐进的方式引导学员逐步拓宽问题改善的能力宽度，以手把手教练的方式引导学员逐步形成问题改善的一套标准化解决流程；

    为企业培养有独立分析和解决问题能力的人才

是本课程的基本基本宗旨；课程更关注通过整理和

提炼问题分析与解决工具，形成一套标准化的问题

解决工具包让参训学员学习掌握，并帮助学员通过

现场辅导、内部培训等方式实现【举一反三】，带动

更多员工参与问题分析改进，提高全员改善能力，

并最终实现企业持续改进。

    本课程全过程采用课堂实战的互动教学方法，参训学员需提前准备现场典型质量问题，并根据老师引导，逐步完成该问题的“分析与改善”模拟实战。课程涉及工具包括

【课程收益】

通过课程学习，使学员学会：

1. 掌握从现象到问题的表现方法，学会甄别与快速定位问题的技术；
2. 掌握问题定义与原因分析方法，学会运用各种典型QC技术分析问题；
3. 理解问题创新思路、掌握问题防错防呆的改善原则；
4. 掌握针对问题的现场控制计划要求。

通过课程学习，帮助企业输出：

1、企业问题分析改善操作指南手册；

2、现场问题分析改善看板；

3、典型问题分析改善报告

课程学时：培训2天 + 辅导1天

【课程大纲】

第一讲：问题管理的意义

1、企业最严重的成本浪费质量成本损失

1.1.持续改进的企业文化

案例：某企业全员问题管理模式

1.2.常见的企业问题改善形式

案例：QC报告、8D分析、提案改善

2、问题改善的基本原则

2.1.从开饭馆过程分析计划组织领导控制的过程

2.2.运用PDCA的纠正预防实施原理

3、企业全员改善文化推进路径

第一阶段：“依样画瓢”的实施要点

第二阶段：“实战演练”的注意事项

第三阶段：“全员改进”的推进展望

第二讲：从现象到问题如何对问题正确表述？

1、问题表述的5why原理

案例：丰田设备停机的问题表达

原理：已知的叫现象，未知的叫问题

2、问题快速定向定位技巧

案例：从警察破案学习问题快速定位的方法

案例：从问题变异特性区分资源性与管理性问题的方法

3、问题分层的方法

案例：某企业缺陷问题分层查找原因

4、问题的正确表述方法

案例：通过新冠肺炎实例看5W2H表述方法与分层法结合

第三讲：根据问题组团队如何组建适宜的改善团队？                         

1、问题重要性的定义方法

1.1.问题重要性的两大指标：严重性+发生率

1.2.问题重要性的四个等级：关键重要普通轻微

2、客户反馈型问题重要性分析方法

2.1. KANO模型的原理与结构

2.2.质量特性的五大类别与重要性排序

基本型、期望型、魅力型、反向型、忽略型

3、问题改善计划设计

3.1.问题改善步骤分解

3.2.问题改善步骤与岗位职能关系矩阵分析法

3.3.各改善步骤实施工期分析技巧

3.4.团队参与的改善计划分工设计方法

第四讲：锁定方向找原因如何选用正确的方法查找原因？

1、因果关系演绎的原因查找方法

1.1.演绎三段：大前提小前提结论

1.2.PM物理分析法：工程技术问题大前提分析

1.3.科学管理与组织行为原理：管理问题大前提分析

2、因果关系演绎常用工具：QC关联图

2.1.关联图的绘制步骤与要求

2.2.关联图与系统图结合使用技巧

3、独立穷尽归纳的原因查找方法

3.1.MECE麦肯锡独立穷尽原则

3.2.独立穷尽原因细分的三种方法：二分法、过程法、要素法

3.3.制造类问题分类要素:4M1E

3.4.管理类问题分类要素：5W+PDCA

4、因果关系演绎常用工具：QC因果图、系统图与思维导图

4.1.因果图的绘制技巧与要求

4.2.系统图的绘制技巧与要求

4.3.系统图与矩阵法结合使用技巧

4.4.思维导图的四步绘制过程

第五讲：从主观到客观定真因如何选用正确的工具确认原因？

1、要因筛选方法：KANO模型创新运用

1.1.原因对结果干扰值与保障值得测评方法

1.2.可能原因的四象限分类：关键重要异常无关

2、单一原因结果间关联性判定：QC散布图

2.1.散布图的绘制步骤与要求

2.2.散布关系判定方法一：图形对比法

2.3.散布关系判定方法二：中值检测法

2.4.散布关系判定方法三：相关系数与回归分析法

3、多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法

3.1.正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比

案例：从制作牛排看三因子二水平无交互正交表分析

3.2.极差效应对比分析方法

3.3.多种水平工艺参数混合型正交试验方法

3.4.交付作用因子正交试验与方差效应分析方法

第六讲：按风险顺序找措施如何正确设计高质量的改善措施？

1、问题风险分析的完善

1.1.问题可控性的五大评价等级：

可防、可控、可见、可救、失控的

1.2.问题风险评价的三大要素：RPN=严重性´发生率´可控性

1.3.问题风险改善的三大方向：

第一方向：降低问题严重性第二方向：追求零缺陷第三方向：高效低成本探测

2、问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新

2.1.TRIZ发明问题解决原理构成

2.2.技术八大进化方向

2.3.技术系统的矛盾冲突定义方法

案例：39项工程参数的矛盾矩阵

2.4.运用TRIZ发明原理启发技术系统矛盾解决方向

案例：40项发明原理介绍

3、问题发生率改善方向：放错与防呆法运用

3.1.防错的价值与原理

3.2.防错的原理与手段

案例：防错的10个基本原理与具体运用

3.3.防错的实施步骤与要点

4、问题可控性改善方向：QRQC现场反应与快速控制

4.1.九宫格式快速反应现场质量控制流程

4.2.问题处置的三大措施：

措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响

4.3.问题处置的三大对象

对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题

案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程

4.4.现场控制第一反应计划现场控制标准化

第二期课后实战：学员完成《问题分析改善报告》输出 

 第三期：《降本增效.精益现场改善》

课程背景：

   增值活动发生的场所，即为“制造现场”，其现场改善与浪费控制是制造型企业关注的焦点，生产现场管理的优劣直接体现了企业在行业中的竞争力，也是体现企业盈利的重要环节。掌握生产现场改善手法和工具，识别和控制现场管理中的浪费，最终为企业获取倍增的利润。

   同样的产品制造，日本同行的作业效率超出我们一倍，欧美企业的作业效率也比我们高出许多，这是为什么？本课程由国内知名生产改善专家李科老师主讲，课程将帮助企业打开生产效率提升的大门；课程围绕生产现场核心五大要素，从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”五方面讲解现场改善与效率提升的方法、措施；协助企业打造一流的生产现场和生产体系，使企业在残酷竞争中能领先一步！

课程学时：2天12学时

课程收益：

1、掌握现场问题改善的手法及其对现场问题解决的系统思维；

2、打破无改善空间的固化思维，全新接受世界先进的现场改善观念；

3、梳理明确的现场管理人员职业化意识，提升现场改善能力；

4、了解现场改善方法，熟悉现场改善的基本思路并掌握改善技巧；

5、从改善的角度识别浪费以及通过消除浪费降低成本；

6、清楚生产现场改善及减少隐性与显性浪费的重要性；

7、有效地降低生产成本、提高产品质量；

8、掌握现场改善常用的指标、工具、表单

9、让现场改善不再只是口号，而成为摸得着的行动和看得见的成果。

课程大纲：

第一讲：生产效率的三次跃变

1、时代的生产效率

1.1.手工业时代效率基础——技能熟练度

1.2.师带徒模式的弊端

2、生产效率第一次跃变——分工化生产

2.1.工场化时代效率基础——劳动分工度

2.2.监工制模式的弊端

3、生产效率第二次跃变——自动化生产

3.1. 科学化管理思想对生产效率的推动

3.2. 自动化时代效率基础——装备自动化

3.3. 多品种小批量需求与自动化生产的矛盾

4、生产效率第三次跃变——柔性化生产

4.1.生产现场效率衡量——OEE机台综合利用率

4.2.现场效率浪费的三个环节：

   设备稼动、有效作业、良品产出

4.3.现场效率改善的五个方面：

   人、机、料、法、环

第二讲：“人” — 员工积极性改善

1、向“外卖”学习人员效率管理

1.1.研讨：外卖骑手与现场员工管理异同

1.2.多劳多得的等级弹性工资制

1.2.1.标准工时测量与三点定额设计法

1.2.2.下工序导向的产出工资结算制

1.2.3.纵向激励：连续刺激制薪酬结算

1.2.4.横向激励：PK制配送业绩管理

2、强制流水拉动作业效率提升

2.1.案例：强制流水线拉动轮毂压装效率160%改善

2.2.工艺式设备布局+自动化物流实现强制流水

案例：环形自动物流输送线技术解析

2.3.流水线设备布局实现强制流水

案例：某企业一个流改善拉动纸箱加工效率改善

2.4.柔性单元化设备实现强制流水

案例：某企业单元化改善拉动箱体产品加工效率改善

3、企业文化保障生产效率提升

3.1.文化的实质——告诉员工应该“干什么”更重要

3.2.行业标杆企业文化案例解读

3.2.1.案例：晟通科技——改善文化标杆企业

3.2.2.案例：海底捞——服务文化标杆企业

3.2.3.案例：海尔——质量文化标杆企业

3.3.企业文化的三大层级

3.3.1.经营原则共识文化

3.4.企业文化建设的三种方法

3.4.1.强化意识的方法——“洗脑”法

3.4.2.全员参与的方法——全员“检查”法

3.4.3.价值观塑造方法——群体“评优”法

3.4.4.技能与认识培育方法——随时随地点点学，降本增效人人师

课堂实战：学习用“剪映”做出本课程单点微课

第三讲：“机” — 设备稼动率改善

1、零故障设备管理方法

1.1.设备故障特征与维保方法

1.1.2晚期故障：重复性设备故障与改善

1.1.3晚期故障：多发性设备故障与大修

1.1.4晚期故障：失误性设备故障与防错

1.1.4.早期故障：周期性设备故障与计划检修

1.1.5.早期故障：损耗性设备故障与自主保全

1.1.6.早期故障：修理性设备故障与数据管理

1.2.PM管理第一步：故障建档

1.2.1.设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性

1.2.2.设备故障严重度评级与标准

1.2.3.设备故障发生率评级与标准

1.2.4.设备故障可控性评级与标准

1.3. PM管理第二步：一机一保

1.3.1.基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法

     案例：移动平均法的运用

1.3.2设备劣化两级关键阀值设计

1.3.3.计划性保全的四大内容

1.3.4..一机一故障一保全看板设计

1.4.PM管理第三步：改善优化

1.4.1.故障表述的5why原理

案例：丰田设备停机的问题表达

1.4.2.故障表述的二分法原理

案例：设备停机的二分法表达

2、工装快装快拆改善方法

案例：某冲模更换过程视频解读

1.2.1.加快拆装的方法

案例：快换工具、快速拆装结构、避免拆装改进

1.2.2.加快调试的方法

案例：减少自由度、同步化调试、目视化标准

1.2.3.加快作业的方法

案例：内外时