李科：《全面质量成本改善》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 28678

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适用对象

各部门中层管理干部、质量工程师、车间主任

课程介绍

一、课程背景：

质量是检验出来的？还是制造出来的？又或者是设计出来的？这个问题在制造企业内部争论不休；而全面质量管理认为质量：

以组织经营质量提升为目的！

以顾客感受质量提升为中心！

以过程化管理方法为手段！

以预防性管理为重点！

以全员参与为基础！

以持续改进为根本！

通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营的管理哲学。

本课程根据企业核心产品制造的工艺特点与质量现状，从全面质量预防（制造过程质量策划）和全面质量改进（质量问题分析技术）两方面讲解技术质量成本全面优化方法。

课程收益：

掌握：把产品质量要求转化为现场
质量控制，并持续优化生产
过程质量的关键技术；

三、课程对象：

各部门中层管理干部、质量工程师、车间主任

四、课时设置：2天/12h

五、课前准备

1、列举当前产品质量的主要问题以及发生的主要原因

2、当前在质量改进中使用的主要质量工具及其效果（在适宜的空格内打“√”）：

质量工具	使用频度			使用效果
质量工具	从没用过	偶尔使用	经常使用	没有效果	效果一般	效果明显
QC老7种工具
QC新7种工具
统计过程控制（SPC）
标杆对比（Benchmarking）
看板、可视化（Kanban）
质量功能展开（QFD）
防错技术（POKAYOKE）
试验设计（DOE）
失效模式和影响分析(FMEA)
故障树分析（FTA）
其他（请补充说明）

以下内容已填企业，可忽略

3、选择一个常规产品，描述当前主要工艺过程，并列举制造中典型问题（可续表）：

序号	输入的其他物料	最长周期零件工序作业描述	本序典型问题（如缺陷、低效、故障、安全等）
1
2
3

六、课程大纲：

第一讲：企业最严重的成本浪费——技术质量浪费

1、案例：某出口非洲汽车8000万质量赔偿的起源

1.1.质量是检验出来的？设计出来的？还是管理出来的？

2、企业最严重的成本浪费——质量浪费剖析

2.1.汽车制造业常见质量认识误区一：过度依靠员工自律性控制

2.2.汽车制造业常见质量认识误区二：仅采用“死后验尸”控制方法

2.3.汽车制造业常见质量认识误区三：不合理的现场布局方式

2.4.汽车制造业常见质量认识误区四：质量改进方向错误

第二讲：企业经营管控要点

1、产品质量管理要点

1.1.检验质量：满足使用的质量标准与全过程责任追溯

1.2.制造质量：一致性过程控制与作业技能标准化管理

2、生产质量管理要点

2.1.效率质量：最大化综合生产效率管理

2.2.装备质量：预防性装备性能维护保养

3、经营质量管理要点

3.1.生产经营质量实质：价值作业与细节执行

3.2.经营质量五精四细：精细化质量管理

3.3.同质化经营竞争力：差异化第一的经营质量水平

4、TQM全面质量管理理念：

以组织经营质量提升为目的！以顾客感受质量提升为中心！

以过程化管理方法为手段！以预防性管理为重点！以全员参与为基础！以持续改进为根本！

通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营

第三讲：技术开发质量成本改善

1、先期质量策划核心工具逻辑与关键

1.1.先期质量策划的阶段划分

1.2.技术质量风险控制与QFD质量功能展开的关系

2、设计开发质量管理过程输入

2.1.第一阶段五项输入与十项输出的逻辑关系

2.2.研讨：顾客要什么 =产品技术指标与分解

2.3.研讨：顾客怎么用 =产品使用环境条件分析

2.4.研讨：曾经的问题 =产品常见缺陷问题展开

3、设计开发质量管理过程输出

3.1.产品技术目标输出

3.2.生产质量目标输出

3.3.制造成本目标输出

3.4.项目效益目标输出

第四讲：制造过程质量成本控制

1、FMEA的逻辑原理与结构

1.1.研讨：产品结构与功能分解

1.2.产品失效链分析方法与严重性评价准则

1.3.设计失效起因追溯方法

1.4.设计失效频度评定与设计保障能力分析

1.5.设计优化的基本思路

2、工艺路线分解与产线排布设计质量

2.1.过程失效起因追溯方法

研讨：产品制造失效起因分层分析法

2.2.过程失效频度评定与设计保障能力分析

2.3.工艺优化的基本思路

3、过程质量控制计划CP结构逻辑

研讨：产品制造过程质量控制计划

第五讲：质量改进上中下三策

1、九宫格式快速反应现场质量控制流程

1.1.质量问题快速处置的九宫格方法

1.2.质量问题处置的三大措施：

措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响

1.3.质量问题处置的三大对象

对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题

案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程

课堂实战：

学员根据典型质量问题梳理快速反应实施流程，老师指导完善

2、质量问题三种表现形式

2.1.源头性原因→持续发生型问题

2.2.变化性原因→时有时无型问题

2.3.条件改变性原因→突发性问题

3、质量问题快速定向

3.1.方法一：分层法

案例：某企业产品脏污问题分层

研讨：客户泵类产品典型质量缺陷快速定向分析

3.2.方法二：变差分析法

案例：用打靶体会资源性与管理性问题差异

3.3.方法四：丰田5why法

案例：某企业设备停机5Why定位

4、问题改善的三大方向：

第一方向：降低问题严重性第二方向：追求零缺陷第三方向：高效低成本探测

4.1.问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新

4.2.问题发生率改善方向：放错与防呆法运用

课堂实战：

学员根据快速定向方法重新描述问题，并分析原因可能方向；与老师交流澄清思路

七、课后输出

各学习小组总结学习内容，选择具体产线识别质量缺陷，设计改善方案并提交审核；

产线或工序名称

方案参与人

缺陷名称

造成后果

严重度

发生率

可控性

风险值

评价准则

严重性评价

致命或违法…………………10

致伤或违规 …………………9

报废且增加赔偿 …………8

报废且后序返工 …………7

性能降低分选使用 ………6

性能降低额外返工 ………5

质量降级让步接收 ………4

质量降级调整使用 ………3

感官不良基本可用 ………2

存在偏差可以接受…… …1

发生率评价

≥10%或每时多次发生 ……10

≥5%或每时均有发生 ………9

≥3%或每半天多次发生……8

≥1%或每半天均有发生……7

≥5‰或每天每批多次发生…6

≥2‰或每天每批均有发生…5

≤1‰但每天每批可能发生…4

≤1‰但每月生产均有发生…3

万分之几不良每季偶有发生…2

万分之一不良每年偶有发生…1

可控性评价

不能预见，不可调整，出现缺陷只能报废……… 10

不能预见，不可调整，出现缺陷个别能修…………9

不能预见，不可调整，少部分可返工修复…………8

不能预见，不可调整，大部分可返工修复…………7

不能预见，但能调整，100%检测可防批量缺陷… 6

不能预见，但能调整，定时检测可防批量缺陷…… 5

已知起因，监视过程变化，可防批量缺陷发生……4

已知起因，首件控制标准化，可保证良率提升……3

已阻断起因，定期评估过程，缺陷难以发生………2

已阻断起因，无需额外控制，缺陷难以发生………1

改善准则

人~主管问题

机~应好未好

料~不能达标

法~变差过大

环~错乱无序

上策

劳动分工，优者更优

优化设计，适应性能

优化设计，放宽公差

改善后果，适应变差

线上流转，物不落地

中策

强制节拍，强制防错

一机一保，寿命维护

连续流转，快速反应

过度控制，减少变差

计划拉动，极简环境

下策

后序结算，日清日结

首件确认，授权生产

后序互检，责任追溯

标准作业，轻松自检

班前准备，班后恢复

改善思路

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• 李科：《工厂3S降本增效法》: 课程背景：示范工厂现场是什么水平？为什么工厂6S推进两张皮？多数企业并不清楚现场标准化管理是源至于军队内务整理与队列操练的方法，其目的是通过反复连续的行为刺激，使员工形成“条件放射”的服从习惯，进而产生强大的管理执行力，这也是日本制造业严谨而规范的内部管理的根源；现场管理全员参与如果不能解决生产效率与现场整洁之间的矛盾，如果不能找到由点及面、由浅入深的循序渐进路径，如果不能改变员工观望、怀疑、抵触的状态，则难以深入和持续见效。本课程融合李科老师十七年来各类企业推进现场管理的经验，创造性地提出将降本增效在人、机、料、法、环方面的要求，以3S循环迭代方式串联并实现简单化推进。如何推进工厂6S管理？ 1、极致简化.循序渐进管理不能搞运动时有时无，改善不能东敲西打漫无方向；有步骤而循序渐进地推进现场管理，是项目成功的关键。2、持续迭代.由浅入深把复杂的管理在现场简单化，用标准化的操作把管理效率与效益改善在现场固化，才能使现场管理长期可持续；用3S的标准手法将精益降本增效的改善成果融入现场，是企业真正需要的5S。二、课程收益：即学即用：掌握现场6S改善方法，找出企业现场各项问题，并形成改善措施，行动突破：掌握循序渐进的3S实施路径，让企业全员能立即实施降本增效行动。三、课程对象课程适用于工厂全体员工学习改善现场管理四、课时设置2天/12h五、课前准备课程按“5级~行业卓越，4级~地区优秀，3级~良好管理，2级~普通状态，1级~较差水准，0级~极差水平”对现场进行分类定级；参考自评标准内容，完成现场管理水平自评，据此认识差距并发现制造现场薄弱环节。现场管理标准化水平（表1）现场5S管理水平评级标准等级水平现场目视化管理水平评级标准生产现场所有区域仅存在最少量的必需品；所有物品放置均能实现有效防护并防止误用；污染源均被持续改善；现场整洁性维护成为习惯5级 5级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等业绩表现均实现现场一目了然，且信息实时更新，并能依此对异常实现自主纠正所有物品均设定现场存放量要求，确保不会超量过期存放；所有物品能保持整齐放置；污染源被控制而不扩散；现场整改成为例行活动4级 4级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等大部分业绩表现在现场实现一目了然，无需专门勘察便能通过可视化管理反映异常现场物流、作业与存料区域规划清晰；所有关重物品保持摆放整齐，数量状态清晰；现场保持无污能染物堆积，现场打扫能实现日清日结3级 3级人员组织、工作指导、物品控制等方面重要的管理要求均实现一目了然的现场管理；但业绩表现的信息需通过现场勘察即时得到现场无超量、超期物资存放；区域虽未准确划分，但物品摆放有分类且不凌乱；现场虽可见污染物，但至少每周清扫2级 2级人员组织、工作指导、物品控制等方面部分重要的管理要求实现工作场所可视，但业绩表现的信息需通过现场勘察及后台整理得到现场存在部分物资存放超量、超期；仅关键物料分类摆放且基本整齐，其他物料杂乱摆放；有保洁员工对部分区域进行定时打扫1级 1级局部的作业点（如作业指导、物品定置等）可能存在目视化管理行为，但没有系统全面地推进，业绩表现信息需通过例行整理得到现场区域规划混乱，物品放置无归类并杂乱摆放；生活、生产垃圾等污染物遍布现场；长期未对现场大部分区域项目进行打扫0级 0级基本没有目视化管理意识与推动行为，部分重要的业绩表现信息无论在现场或管理后台均无法取得现场管理标准化水平（表2）现场5S管理水平评级标准等级水平现场目视化管理水平评级标准标准化作业水平评级标准等级水平生产维护保养水平评级标准所有工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并被大部分员工形成作业习惯；且作业中员工没有无效作业浪费5级 5级预测性监控工具被用于关重设备早期故障侦测；维保计划与故障频次与原因保持一致并准确执行；形成可靠性与精度的持续改进所有工序都形成动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；关重工序作业工时标准清晰而过程无动作停顿的时间浪费4级 4级维保过程均形成作业标准及实施计划；能基于故障数据信息优化维保计划，使其与故障特性一致；故障不影响班产达成与良率水平关重工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；但因人机动作顺序不匹配而出现短时动作停顿3级 3级形成内部各司其责的维保分工，有各时段的维保计划，并展开在岗训练与检查督导等保障措施；故障的影响可在交付周期内挽回标准作业指导已规定作业顺序与控制要点，并在岗位张贴；但缺少对作业工时、动作方式的规范；员工普遍存在作业差异与动作短时停顿2级 2级日常保养与例行检修被严格执行，周期性与损耗性与失误性故障能有效减少，但重复性故障仍未能避免，可能因故障导致延期交付标准作业指导仅规定作业结果的控制要点，无法规范作业过程；导致员工作业存在较大差异，以及长时间的作业动作或作业过程停顿1级 1级日常保养与例行检修工作流于表面而有效性不足，周期性、损耗性、重复性等故障仍处于高发状态，易形成停产与质量事故仅有产品制造的指南，标准作业由员工个人需要而自行建立；生熟手效率差较大，作业时间浪费严重0级 0级仅存在设备故障维修行为，常因日常使用、保养不当等原因形成设备故障，经常性导致停产及质量事故制造效率标准化水平（表3）生产效益价值改善水平评级标准等级水平制造过程物料流动水平评级标准（不适用散装材料连续物流企业）已对所有产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并持续实施1年以上5级 5级所有产品全制造过程能混线流水生产；并按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对大部分产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并付诸实施4级 4级所有产品全制造过程均能流水生产，但无法多品种混线生产；或不能按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对部分产品实现的全过程部分环节增值与不增值活动进行测量，但测量的活动不全，或形成的针对不增值活动的改进计划并不彻底3级 3级所有产品个别过程存在流水堵点导致产品下线，可能是瓶颈的制造工序或工段间转序，但不会出现物料在工序间积压已对个别产品实现的部分过程相关环节增值与不增值活动进行测量，但各环节不增值活动区分不全，且形成的改进计划不彻底2级 2级大部分产品的大部分工序均实现流水生产，且物料流转方向基本顺畅；但存在制造过程多次下线的流转活动，有过对个别产品实现的部分过程相关环节不增值活动的改善行为，但即没有各环节增值不不增值活动的严格区分，也缺少计划性的改善1级 1级部分产品或工序实现流水生产，但孤立工序随意布置于制造现场，造成较多的重复或无效流转行为多年来从未对产品实现过程各环节增值与不增值活动进行区分，生产流程、现场物流等均不够顺畅，制造效率低于行业平均水平0级 0级基本没有实现物料流动的各工序隔离型生产方式，制造周期长于行业平均水平制造效率标准化水平（表4）制造过程节奏控制水平评级标准等级水平生产综合利用能力水平评级标准（以瓶颈工序做测量基准）设定的最小加工单元理论作业工时与实际作业耗时一致；且各工序单元在作业班次中均按统一的单件标准产出时间要求实现产品产出5级 5级个别环节设定的理论作业工时与实际作业耗时存在20%以内误差；但各工序单元在90%时间内能执行统一的单件标准产出时间要求4级 4级各工序设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在20%以内的误差；或各工序单元能按小批量执行统一的批量标准产出时间要求3级 3级设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在较大误差，但各工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结2级 2级仅对批量产品加工设定理论作业工时，且与实际作业耗时普遍存在较大误差，仅关键工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结1级 1级未设定理论作业工时，或设定值与实际作业耗时严重偏离，而无法指导生产；在一个班次内的生产节奏不受控制0级 0级因缺失准确的理论标准工时数据，或缺失准确的产出记录，或缺失清晰的停机记录等原因而无法测量生产综合利用率六、课程大纲第一讲：3S、5S、6S与工厂执行力管理的实质科学的研结果表明，通过一个学习过程，把动物一个刺激与另一个能引起反映的刺激同时给究予，能使两者间彼此在条件刺激和无条件反应之间建立起联系，即条件性反射；人类将这一理论应用于军队的服从性训练，通过细琐的行为反复纠正，使士兵养成“服从”的条件反射，进而产生军队的执行力；日本工商界将这一理论应用于工厂现场5S管理，通过简单的规范化作业活动重复改善，让员工养成习惯性服从，从奠定企业强大的执行文化。所有的管理策划都必须通过员工执行才能得以实现，所以工厂制造现场规范化程度决定了员工执行力也就直接决定了企业的管理水平。本讲围绕“素养”的核心实质，讲解工厂执行力的根本来源以及现场5S管理的核心意义；在明晰5S基本管理架构的同时，使学员洞悉“真正”的现场管理和企业推动乏力的原因所在。1、打麻将与3S管理的关联2、清洁的实质：由浅入深的3S管理推进思路3、素养的实质：“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用4、传统企业推进6S管理的阻力——不能持之以恒课堂练习：设计企业由浅入深的现场管理推进路线图第二讲：初级3S管理1、现场整理的实施技巧现场物品的整理要求是其使用频率决定的，不能要与不再要的物品坚决处理，不常用的物品以库存物资领用归还的方式管理，常用的物品放置于现场准备区，而随时使用的物品需在作业区合理放置。如果脱离物品使用频次的实际，仅以能用不能用判定对物品的处置，则不能从根本上规范现场各类物品的管理方式，所以现场整理活动推进实际是以物品使用判定与现场区域规划同时推进的。本讲通过对各类物品处置原则的梳理，结合生产现场三大区域（作业区、准备区与物流区）的布置，使学员明确整理活动推进并如何快速取得立竿见影效果的正确方法。1.1.现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准1.2.现场常用物品的整理要求案例：工装工具、设备及备品备件、物料盛具、辅助用品、文件记录等各类物品整理标准1.3.生产现场区域规划物流、作业与物料区确认课堂练习：学员企业现场整理标准设计2、现场整顿的实施技巧各类物品如何合理放置使拿取与归还最方便，一直是企业推进5S活动的难题；正是由于物品取用与归还不便才加剧了员工私拿乱放行为的产生，于是柜门上锁、重复配置物品到每个岗位、保管不当形成丢失等问题屡禁不绝。本讲通过大量优秀案例讲解，向学员展示标杆企业、优秀现场各类物品的放置与定置技巧，使学员能立即理解并马上掌握各种现场改善方法。2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善课堂练习：学员企业现场整顿问题点发掘与改善措施研讨3、现场清扫的实施技巧确保要用的物品随时都能使用是清扫的目的，保持环境处于规范整洁的状态是清洁的实质。本讲以老师从人、机、料、法、环五方面讲解硬件清扫的具体作业标准3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初3.2.行为清扫的案例解读3.3.设备清扫的案例解读3.4.物料与环境清扫的案例解读课堂练习：学员企业现场清扫标准设计第三讲：高级3S管理1、安全管理3S1.1.安全整理：危险源辨识方法1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2、设备故障管理3S2.1.故障整理：设备故障及风险辨识2.2.零故障整顿：一机一保的计划性保全2.3.寿命改善清扫：设备日常保全八大招3、计划管理3S3.1.订单整理：库存计划与预警改善3.2.生产条件整顿：计划拉动与协同制造3.3.计划执行清扫：挡工分析与生产运营信息化建设4、质量管理3S4.1.不合格品整理：不良建档、质量追溯4.2.质量风险整顿：数据分层统计、质量风险分析4.3.过程质量清扫：过程控制计划与标准化作业5、行为管理3S5.1.行为标准整理：群体评优、众人争先5.2.行为激励整顿：荣誉激励、福利激励、亲情激励5.3.行为保持清扫：多劳多得薪酬机制、优者更优人资政策第四讲：现场管理线上实战指导本讲老师将根据学员提出的问题，运用自主开发的十五项现场改善原因，与学员共同研讨改进各问题改进的思路与方法，并帮助学员输出改善方案。七、课后输出各学习小组总结学习内容，参考老师提供的范本，根据3S管理由浅入深的十大阶段与各步骤要点，编制企业3S实施手册，并提交审核。

• 李科：生产运营管理: 课程背景：生产经营管理什么？在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。课程围绕生产经营的两大核心指标：OEE生产综合利用率和DTD有效制造周期，展开生产经营的五大绩效：【时间利用率】>反映工厂协同制造水平【价值利用率】>反映工艺技术水平【一次合格率】>反映产品技术水平【物资周转率】>反映计划运营水平【投入产出周期】>反映生产交付能力；从而形成以绩效目标为导向，系统而完整的生产经营管理体系，使学员从整体上把握生产经营管理的范围与重点。生产经营怎么管理？课程围绕生产经营的五大绩效，展开生产管理的五大保障体系：【全面生产保全体系】>讲解生产管理如何解决“人、机、料、法、环”异常挡工问题；【标准化作业体系】>讲解设备操作岗与手工作业岗如何优化作业方法吗，提升作业效率；【零缺陷过程控制体系】>讲解如何通过对制造过程控制，突破“98%”的合格率瓶颈；【拉动式生产计划体系】>讲解怎样通过拉动式的计划排产释放制造产能，提高物料保障力；【精益化制造体系】>讲解通过优化工艺布局与产线工位排布，实现连续作业的方法；“管”人与“理”事构成管理两大要素，班组建设体系是生产经营落地的基本保障，课程按“无关群众”>“吃瓜群众”>“听话群众”>“朝阳群众”的逻辑顺序，讲解一线员工激励的全过程，以实战案例剖析中国传统文化背景下如何激发全员行动力，如何培育全员执行力，如何把员工从“被管理者”“被考核者”转变为管理的参与者、改进者。课程收益：掌握生产经营管理业绩突破方法掌握生产经营管理主要工具与方法的运用！课程采用全实战教学方式,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！通过课程学习，需掌握的工具与方法包括：A、计划运营方面：滚动生产计划排程流程、安全库存计算方法、VMI供应链管理模式等B、品质控制方法：FMEA风险分析方法、DOE正交试验设计、CP现场质量控制方案等C、全面保全方面：设备全面维护保全架构、大数据智能化设备管理解决方案等D、精益制造方面：动作经济性原理、人机匹配改善方法、成组设备布局技术等E、班组管理方法：员工激励技术、5S现场管理核心实质、团队士气提升方法等输出对企业生产经营管理现状的科学评价与改进计划课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总经理、副总经理、工厂厂长、生产部长课程方式：理论教学+实操演练+案例讲解课程大纲第一讲：生产经营管理的核心一、企业有没有钱赚？→OEE生产综合利用率1. OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE2. 产线综合利用率跟踪案例：某企业产线停机跟踪表二、企业能不能赚钱？→DTD有效生产周期1. DTD的指标定义与计算方法2. DTD对企业盈利能力的影响三、生产经营的典型浪费1. 等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失2. 搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费3. 过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失4. 动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善5. 不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费6. 库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加7. 物流过慢浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨四、生产管理的关键绩效1. 衡量现场管理水平→时间利用率2. 衡量工艺技术水平→价值利用率3. 衡量产品技术水平→一次合格率4. 衡量计划运营水平→物资周转率5. 衡量生产交付水平→投入产出周期6. 衡量生产保障水平→班组执行能力课堂实战：发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：全面生产维护体系时间利用率保障一、全员计划保全方法1. 柔性滚动计划的结构2. 生产4M1E计划保全排查3. 生产常见40大异常挡工现象展开二、全员设备保全方法1. 重复性设备故障与个别保全方法2. 多发性设备故障与大修保全方法3. 周期性设备故障与计划保全方法4. 损耗性设备故障与自主保全方法5. 失误性设备故障与防错改善方法6. 修理性设备故障与大数据管理方法课堂实战：统计企业常见异常挡工，现场研讨改善方法第三讲：标准化作业体系价值利用率保障1. 案例：某注塑作业人机匹配分析与改善学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计2. 案例：某换模作业时间浪费分析与改善学习：SMED快速换模的三大改善阶段与各种改善技巧3. 案例：某装配作业动作分析与改善学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则4. 案例：某企业SOP标准作业指导书学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点课堂实战：现场学习标准作业指导书设计第四讲：零缺陷过程控制体系一次合格率保障一、质量风险的定义与风险评估方法第一风险：严重度第二风险：频度第三风险：探测度二、质量问题三种表现形式三、质量问题快速定向方法：分层法案例：某企业产品脏污问题分层四、过程控制要因筛查方法：DOE正交设计案例：用23正交表优化加工工艺五、现场质量控制方案设计1. 质量缺陷分类方法与缺陷判定标准2. 质量缺陷判定方法与三大责任岗第一责任：自检岗关键责任：互检岗重要责任：专检岗3. 质量缺陷追溯的三种行动方法4. 质量缺陷临时防范措施第一措施：问题上报第二措施：更换标准第三措施：加严检测课堂实战：结合当前热点问题，设计现场质量控制方案第五讲：拉动式生产计划体系物资周转率保障1. 案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进学习：平推动式与拉动式生产的区别2. 案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程学习：库存管理的锯齿模型与拉动生产的核心原理3. 瓶颈对工序的拉动X+N柔性滚动计划实现流程学习：运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构4. 计划对物料的拉动滚动远期库存管理策略5. 需求对供应链的拉动VMI供应链战略协同策略课堂实战：分析不同供应链管理策略对企业交付能力、资金流、生产组织的影响第六讲：精益化制造体系投入产出周期保障1. 案例：某电风扇装配流水线平衡性分析学习：平衡性山积图的绘制要求2. 平衡性改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法4. 案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法5. 视频：工艺导向式布局的典型模式案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景6. 视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺导向式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景7. 视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法课堂实战：根据示例研讨设备成组布局改善方案第七讲：班组建设体系生产执行力保障一、看电影学管理——从《让子弹飞》学员工激励1. 从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法2. 从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法二、从现场管理学执行力培育方法1. 打麻将与5S管理的关联2. 由浅入深的3S管理推进思路3. 现场管理的核心实质——“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用第八讲、课后行动学习1. 各学习小组总结学习内容，提炼学习心得，完成课程复盘2. 改善计划模板参考

• 李科：精益化生产模式: 课程背景：本课程主要是以管理学基本理论为核心，以小批量多品种生产企业“制造效率现状”→“造成效率浪费的原因”→“提升生产效益方法”为基本课程逻辑，以精益生产思想为主线，通过大量企业生产管理案例，讲解生产现场管理在“人、机、料、法、环”各部分的管理要求及现代生产管理的基本思想；本课程通过对生产业绩及其影响层级的层层展开剖析，循序渐进地讲解生产管理业绩提升的步骤与方法，从而避免了传统的生产管理课程将“人员、机器、工艺等要素”孤立讲授，而导致工厂管理者学习不能连贯，接收信息不成系统的问题；管理最终是为经营业绩服务的，通过对生产业绩的直接剖析与讲授，使工厂管理者充分认识生产中4M1E的相互影响，学会系统性提升生产管理能力的方法及了解精益制造的改善思想。课程收益：形成对低成本高绩效生产管理的全面框架性概念；掌握生产环节各种成本浪费的原因；掌握工厂生产盈亏平衡与成本目标设置方法；掌握生产绩效架构与绩效评价标准；学会绩效深入分析方法与绩效推进技巧；了解优化生产排产的技术，能评估并推进生产排产合理性能力提升；了解物料存量的设置与管控方法，能推进工厂物料合理存量管制。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产经理、计划物流主管、车间主任课程方式：理论教学+实操演练+案例讲解课程大纲第一讲：认识生产制造的效率浪费引言：中小制造型企业最大的浪费首先来自工作时间上的损失，无论由于计划组织不当形成的停顿，或者设备保障不力形成的挡工，又或工艺技术落后造成的不良，最终反映于生产效率低下、制造费用超高、员工抱怨满腹、工厂管理混乱；究其原因，工业产品市场需求已从物资稀缺转变为过度饱和，产品结构也从单一型号产品大批量需求衍生为多品种小批量需要，进而推动工业生产组织模式向柔性化、智能化制造方向进化。大量中小制造型企业还没完成从作坊式生产向批量化制造的转型过程，就必须面对市场品种的多元化和需求的快速交付带来的巨大压力，本讲从对生产的发展演进过程梳理开始，引导到学员对生产利用率现状的剖析，明晰工厂目前的效率浪费程度。生产经营模式的四次转变历程：作坊式生产→分工化生产→连续化生产→柔性化生产劳动分工生产方式的作用——某企业劳动分工管理形成的低成本制造优势科学化管理的核心思想——降低劳动力的疲劳程度以提升资源的利用能力案例：流水线生产与标准化作业对劳动效率的改善我们的生产利用率现状——综合利用率OEE构成案例：企业生产综合利用率分析数据第二讲：解析生产效率浪费的原因引言：由于传统的工厂管理模式不能适应现阶段市场需求的转变，导致各种效率浪费被放大加剧，往往企业没有清晰认识到从优化组织方式上减少浪费提升效率，迷信或被迫于资源上的追加投资，过多的设备投入、过高的融资借贷、过量的劳动力引进和过度的工厂规模，进而背上更大的成本包袱，使其不堪重负；本讲从工厂常见的效率浪费入手，详细剖析各种浪费的成因，引导学员正确理解工厂的经营管理困惑，明确内部效率改进的方向。等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加非准时生产浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨第三讲：制造产能负荷能力提升引言：产能负荷能力即：计划使用工时占可用工时的比例，反映制造资源能充分利用的程度；造成产能利用率低下常见有三大“罪魁祸首”：计划组织不合理占用过多资源；设备维护不当造成经常性停机挡工；工艺切换速度过慢导致长时间等待。低水平的产能负荷能力使工厂物不能尽其用，人不能尽其责；工厂为维持其收益水平而实施的低成本资源投入又带来了内部抱怨严重，异常问题加剧的一系列恶性循环。本讲从生产计划组织为预留生产资源以备后续插单而控制资源使用，以信息化手段实现低成本高效率设备维护，和通过标准化作业实现同步化快速工艺切换三方面讲解提升工厂产能利用能力的思路和方法。主生产计划的核心原则——制造资源的充分利用案例：某企业主生产计划策划的流程与产销协调方法设备全面维护保养的基本思想案例：从海尔、电信售后服务中心反思如何使用信息化手段实现生产自主高效维护工艺快速切换的基本方法案例：某企业全自动机器团队快速换线的作业改善第四讲：制造连续作业能力提升引言：连续作业能力即：设备运作作业工时占计划排产工时的比例，反映制造现场的生产效率维持程度；瓶颈工序产能即是工厂的理论最大产能，只有瓶颈工序连续满负荷作业才能实现生产的连续产出；而受制于前工序推动式生产排产导致的工序前后加工顺序不衔接，前后工序产速不一致造成的瓶颈停顿，以及物料流转批量不合理形成的瓶颈工序物料间歇供给等因素影响，使瓶颈工序无法实现连续运行，而增加了现场协调组织的工作量，加剧现场管理的混乱程度。本讲从瓶颈工序生产拉动，产线速度平衡与连续物流转序等方面讲解提升制造连续作业能力的方法，帮助学员掌握现场生产有序控制的基本方法。拉动生产的基本方法案例：某企业推动生产排程的困惑与瓶颈拉动改善的收益拉动生产的核心条件——产线平衡改善技巧案例：某企业单元式成组布局与一个流成线布局的结合使用第五讲：产品一次合格能力提升引言：效率的提升绝非以牺牲质量为代价，赶产量也绝不是赶不合格品的产量。产品质量问题一般有三种现象：持续发生型问题、间歇出现型问题和突然变化型问题。区分持续发生型问题的设计源头错误的原因，区别影响间歇型问题的资源或管理变异性因素，以及查找导致突然变化型问题的失误性变化，并加以改善和控制，使从源头上保障产品质量一次合格能力提升的关键。本讲围绕如何区分制造过程资源或管理性变异因素，以及如何防范生产失误两方面讲解零缺陷质量的实用控制手法，提升学员对有效控制产品质量的系统方法的掌握失误性问题的六大原因与防错方法案例：生产过程中实现员工岗上技能教练的方法组间与组内变差型号对从资源方向或管理方向实施一致性质量改进的判断案例：从打靶弹痕判断质量变异根源的方法质量控制的改善逻辑——技术优化降低损失、质量防错杜绝原因、优化控制提升效果案例：企业技术质量策划全过程推进流程第六讲：标准化作业能力提升引言：标准化作业控制的目的是优化作业过程，提升人、机匹配程度，在减少人、机间相互等待时间的同时减轻员工劳动强度，进而提高员工作业能力和工厂产出效率；。这与传统制造现场罗列操作步骤、堆砌质量要求的作业指导书不可同日而语。同时，只有劳动方法标准化进而才能实现员工训练科学化，使“生手”最快地通过岗前、岗上训练转变为“熟手”，这是科学管理原理的核心思想之一。而传统工厂在标准化作业控制方面基本处于放纵自发状态，从未识别和设计员工合理的作业过程，从未优化和规范员工高效的作业动作，依靠粗放的师徒制管理模式提高员工技能；使企业生、熟手效率差异巨大，学徒成长缓慢，新工大量流水，用工成本上升等一系列问题滋生。本讲以加工、搬运、维护等各种常见的作业活动为中心，通过大量的标准作业改善案例向学员讲解优化作业的步骤和方法，使学员掌握标准化作业的核心要求并明确自身改善点和实施方法。标准化作业与多技能员工培养案例：某企业标准化作业对降低用工条件，实现批量招生上岗的帮助加工过程标准化作业案例：某企业优化作业顺序实现效率提升搬运过程标准化作业案例：某企业物料搬运同步化作业流程改善快速换模的标准化作业案例：某企业快速换模标准化作业改善设备维护标准化作业案例：某企业全面设备维护保养标准化作业范例课后作业：学员企业瓶颈工序生产综合利用率调查分析；学员企业精益化生产水平诊断自评；学员企业精益化生产改善合理化建议。

李科：《全面质量成本改善》

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