付源泉：管理者修炼

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28113

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适用对象

课程介绍

课程背景：

公司从初创期亲密无间、平等相处伴随着公司规模不断发展壮大，业务流程需要不断规范，分工愈加明确，责任和要求也将员工划分为不同的层级。加上立场不同、信息不对称等原因可能导致跨部门协作的内耗，随着外部环境的恶化和行业竞争的加剧愈加突显；因企业规模不断扩大带来管理层级和管理幅度的变化影响跨部门协作的纵深，近些年流行的兼并和重组将不同企业跨部门协作的遗留问题叠加放大，甚至升级为冲突；因跨区域、全球化、跨界联合发展将民族、宗教、文化等深层复杂媒介注入到跨部门协作中，衍生新的难题；互联网+让人们更轻易实现联结，但同时人们也更追求自我中心，催生跨部门协作更加频繁的同时也带来了新的挑战。

项目管理是衔接日常运营和企业战略实施的重要管理方式。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说：“在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。”公司日常经营管理包含无数个大大小小的项目。这些项目是否成功直接影响到各个员工、部门和绩效和公司的经营效益。而大多数管理者没有掌握项目管理的原理、流程和技巧，导致项目风险增大，甚至项目失败，不仅影响了相关工作的进展，还给公司造成一定程度的损失。

随着90后&00后进入职场，“90后&00后”管理成为热议。有人说“90后&00后”有这样那样的问题，非常难管。其只要我们只要了解“90后&00后”，他们本质没变。理解“90后&00后”，他们不一定错。支持“90后&00后”，他们其实堪当大任。90后&00后”正在成长企业生力军，发挥越来越重要的作业，他们是和企业的未来。

课程目标：

● 帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通

● 帮助管理者掌握流程和关键，经营项目

● 帮助管理者提升能力和影响，引领新人

● 帮助公司提升综合素质实力，促进效益

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：相关管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

上部跨越鸿沟合作共赢

导入：5分钟的悲剧

案例解析：跨部门沟通案例集锦

第一讲：提升认识

一、沟通的含义

1. 目的：为了设定的目标

2. 形式：把信息、思想和情感在个人或群体间传递

3. 结果：达成共同协议

二、跨部门沟通的重要性

1. 企业里的两个70%

2. 跨部门沟通不畅的后果

3. 沟通能力是管理者通用、必备、底层能力

三、跨部门沟通的5个特点

1. 目标一致，但利益不同

2. 非单一部门职能，非单一岗位职责

3. 协作内容非成员最优先工作

4. 有时协作任务时效性强

5. 需要非职务影响力

第二讲：清除障碍

案例解析：跨部门沟通案例集锦

一、跨部门沟通的5大主要障碍

1. 组织障碍

分工不清目标不同资源有限

2. 动机障碍

利益博弈

3. 文化障碍

保守、封闭、对立

4. 平台障碍

“部门墙” 缺少统一沟通平台

5. 技巧障碍

沟通漏斗编码技巧

第三讲：掌握技巧

一、跨部门沟通的8大策略

共识目标

体验式游戏：收获季节

视频赏析：雁群理论

共享利益

视频赏析：狼群理论

图文赏析：海豚理论

分工协作

流程梳理权责界面

内部客户
合理轮换
开诚布公
公共平台
以“战”求“和”

二、跨部门沟通6大步骤

第一步：事先准备

第二步：确认需求

第三步：阐述观点

第四步：处理异议

第五步：达成协议

第六步：共同实施

三、实用沟通技巧和工具

1. 聆听——听的5个层次

2. 慧视——微表情读心术

3. 巧问——提问技巧

4. 妙说

工具演练：沟通三宝

工具演练：表达三要点

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

工具演练：SOFTEN

四、建立良好人际关系的6个原则（结合工作中实际案例讲解）

世事洞明皆学问，人情练达即文章。成功从做人开始！

1. 平等原则

2. 真诚原则

3. 宽容原则

4. 主动原则

5. 互利原则

6. 信用原则

五、建立良好人际关系的8个主要技巧（结合工作中实际案例讲解）

1. 保持友好

2. 展现积极

3. 令人愉悦

4. 换位思考

5. 善于倾听

6. 真诚可靠

7. 缓解冲突

8. 修养魅力

工具：约哈尔视窗

中部：经营项目赢取绩效

第一讲：认识项目管理内涵

项目的含义
项目的含义
项目的特征
项目管理的含义
项目管理
运营管理
项目管理与运营管理的区别
项目管理的意义
项目管理的功能
项目管理的目标

讨论：项目管理中遇到的问题及困惑

第二讲：明确项目管理要求

项目管理的范围
干系人管理
进度管理
集成管理
人力资源管理
范围管理
质量管理
采购管理
成本管理
风险管理
沟通管理
项目成功的标准
进度：按时完成
成本：按预算完成
质量：按标准完成
识别项目要求的方法
识别项目要求的5个问题
项目需求的识别要素
常用收集项目需求的方法

第三讲：掌握项目管理技能

项目管理的五个阶段
启动阶段
策划阶段　
执行阶段
监控阶段　
收尾阶段
项目管理实务
做事之前搞清楚要求
动手做之前先做好计划
每件事都有责任人
采用渐进的方式逐步实现目标
过程之中有跟踪、监控
任务完成后有验收、总结
管理项目干系人
项目干系人的含义
常见干系人的构成与协作要点
不同干系人的需求

工具演练：项目干系人的沟通管理表

工具演练：WBS　

　　　　　QFD

项目风险管理
项目风险的含义
项目风险分级
项目风险管控

下部：引领新人激发活力

导入：“90后&00后”画像

如何看待自己、如何看待成长、如何看待未来、如何看待国家

第一讲：知已知彼

一、“90后&00后”专题研究

1. 脸谱

2. 行为偏好与特征

3. 个性

4．职业追求、职场习性与工作状态

二、“90后&00后”自己如何看自己

“90后&00后”的自我认定

第二讲：运用之妙

一、规避误区

“90后&00后”的管理禁忌

二、把握本质

1. 人类伴随年龄变与不变的规律

2. 中国人随年龄变与不变的规律

3. 近60年来中国人变与不变的本质

三、管理技巧

1. 放下架子——尊重才能赢得尊重

1）平等相处

2）用建议的方式

3）讲结果，少说教

2. 信任支持——将心换心

1）设置合理的目标

2）给予更多的参与或尝试机会

3）引导勇担责任

4）适度授权

5）帮助规划职业生涯

工具：情景领导

3. 有效沟通——

1）多听少说

2）多问少说

3）学习“90后&00后”的话语体系

4）尝试和“90后&00后”一起“玩“

5）巧妙批评

工具：汉堡包原则

BEST反馈

6）真诚赞美

4. 创新激励

1）针对“90后&00后”的独特需求

2）“好玩“、”有趣“的多种形式

3）激发“90后&00后”的成就动机

5. 心理疏导

1）耐心化解“90后&00后”的抱怨

2）正面引导“90后&00后”的“高期望值“

3）小心走近”高冷“、”闷葫芦“、”玻璃心“

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• 付源泉：高效管理者四项修炼: 背景：不明白上司想要什么，跟不上上司的步伐；工作缺乏明确的目标和合理的计划，效率不高；跨部门沟通有障碍，“内耗”不断；工作需要催促，否则会延误或没有结果……这些问题在企业不同程度存在，影响个人、部门绩效，影响公司效益和战略实现。“上下同欲者胜”，只有准确领会上司意图，才能“把事做正确”。时间是最宝贵的资源，“你不理时，时不理你”。企业与企业之间的竞争不是一个人和一个人的竞争，而是部门相互衔接起来，系统和系统之间的较量。企业经营的根本目的是盈利，企业管理者的使命是达成目标，给出结果。课程目标：● 帮助中基层管理者提升与沟通、协作、时间管理、高效执行相关的管理意识● 帮助中基层管理者掌握与沟通、协作、时间管理、高效执行相关的方法工具● 帮助中基层管理者提升自身能力和工作绩效，促进公司效益提升和战略落地课程时间：2天（6小时/天）课程对象：中基层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：中基层管理者现状（9个字）第一讲：领会意图-做正确的事一、上司的期望1. 领悟意图准确领悟上司下达的工作指令，及时向上司通报工作信息，“想上事所想，急上司所急”2. 担当责任认真明确地提出工作意见和建议，为上司分担工作压力与困难3. 巧带团队上传下达，承上启下，通过部属完成上司交办的任务4. 达成结果高效执行，使上司的决策得以实现二、正确认识上司1. 上司的8个特征2. 上司对部属的8个期望3. 最容易引起上司不满意的12个举动工具：上司职业特征与承接要素表三、有效承接上司的技巧1. 承接上司的10个注意点2. 积极面对上司的指令和安排，服从和配合上司的管理1）清楚上司表述（5W1H）2）复述给上司听3）确认上司安排此项工作的目的4）沟通此项工作的资源和授权5）初步提出此项工作的思路3. 积极主动与上司沟通4. 寻求上司的关注与支持四、设定正确工作目标的7个步骤1. 领会上级目标2. 编制SMART目标3. 检查与上司目标是否一致4. 列出问题解决办法5. 列出所需技能和授权6. 列出合作对象资源7. 确定完成日期第二讲：经营时间-高效地做事一、时间管理-让计划有生命力1. 时间管理的本质2. S=VC二、科学时间管理的6个标准1. 目标一致2. 平衡兼顾3. 重心突出4. 符合人性5. 弹性灵活6. 方便实施三、高效时间管理的7种方法1. 一次把事情做对2. 要事为先3. 二象限法则4. 减少打扰5. 高效沟通6. 善用工具工具演练：番茄工作法7. 规律生活第三讲：协作共赢-聪明地做事一、跨部门沟通的5个特点1. 目标一致，但利益不同2. 非单一部门职能，非单一岗位职责3. 协作内容非成员最优先工作4. 有时协作任务时效性强5. 需要非职务影响力二、跨部门沟通的5大主要障碍1. 组织障碍分工不清目标不同资源有限2. 动机障碍利益博弈3. 文化障碍保守、封闭、对立4. 平台障碍 “部门墙” 缺少统一沟通平台5. 技巧障碍沟通漏斗编码技巧三、跨部门沟通的8大策略共识目标体验式游戏：收获季节视频赏析：雁群理论共享利益视频赏析：狼群理论图文赏析：海豚理论分工协作流程梳理权责界面内部客户合理轮换开诚布公公共平台以“战”求“和”四、跨部门沟通6大步骤第一步：事先准备第二步：确认需求第三步：阐述观点第四步：处理异议第五步：达成协议第六步：共同实施五、实用沟通技巧和工具1. 聆听——听的5个层次2. 慧视——微表情读心术3. 巧问——提问技巧4. 妙说工具演练：沟通三宝工具演练：表达三要点工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：SOFTEN 第四讲：高效执行-尽责地做事一、从德国最愚蠢的银行说起每个人是否知道自己应该做什么？每个人是否做了自己该做的事情？每个人是否把该做的事情做到了位？是什么原因导致不知道、没有做、没做好？二、高效执行四原则1. 聚焦最重要目标2. 关注引领性指标3. 坚持激励性记分表4. 建立规律问责制三、《执行-完成任务的学问》提炼法则1. 缺失的一环2. 公司没有实现预定目标的主要原因3. 公司领导层希望达到的目的和组织实现该目标的实际能力之间的差距4. 不是简的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问5. 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分6. 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问7. 将商业的三个主要流程——人员、战略和经营计划结合起来的一种途径四、做执行型人才1. 执行型人才的特质1）对自己负责2）对结果负责2. 执行型人才的三大标准1）坚守承诺2）结果导向任务≠结果态度≠结果职责≠结果结果的本质是商业交换！结果的三要素：有时间、有价值、可考核3）永不放弃

• 付源泉：管理者四项修炼: 课程背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有处理好与上级、同级和下级的关系，没有抓好关键工作，没有分配好时间和精力，没有控制好情绪，甚至做出不适合管理者的行为。如果不加以引导，甚至可能发生“少了一个优秀员工，多了一个不称职的管理者”的悲剧。因立场不同、信息不对称等原因导致跨部门协作的内耗由来已久，随着外部环境的恶化和行业竞争的加剧愈加突显；因企业规模不断扩大带来管理层级和管理幅度的变化影响跨部门协作的纵深，近些年流行的兼并和重组将不同企业跨部门协作的遗留问题叠加放大，甚至升级为冲突；因跨区域、全球化、跨界联合发展将民族、宗教、文化等深层复杂媒介注入到跨部门协作中，衍生新的难题；互联网+让人们更轻易实现联结，但同时人们也更追求自我中心，催生跨部门协作更加频繁的同时也带来了新的挑战。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。于是越来越多的企业更加注重建立内部培训体系，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。只有构建完善的培训体系，开展科学的培训规划，才能确保培训效果，进而为企业提供合适的人才，支持经营发展和战略实施。课程目标：● 帮助管理者认清角色和期望，转换角色● 帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通，有效辅导，发展人才● 帮助管理者提升影响和价值● 帮助公司提升管理者综合素质，促进效益课程时间：2天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲第一讲认知角色导入：盲人岛游戏一、提升认识1. 角色的内涵1）角色渊源2）角色理解2. 管理者角色认知的重要性1）角色决定位置2）角色决定行为3）角色决定职责4）角色决定关系二、规避误区1. 管理者四种典型角色误区1）官僚作风，不理业务2）警察作派，以罚代管3）保姆服务，包揽兜底4）精英侠客，舍我其谁2. 管理者业务能力—管理能力矩阵1）业务能力强，管理能力弱2）管理能力强，业务能力弱3）业务能力弱，管理能力弱4）业务能力强，管理能力强三、厘清本质1. 管理者与员工的本质区别1）组织中位置2）职责范围3）工作对象4）工作技能5）评价标准6）自我实现2. 管理者理解层次理论1）环境2）行为3）能力4）价值观5）身份6）系统四、实现蜕变1. 管理者六位模型1）寻位2）定位3）就位4）到位5）换位6）补位2. 明茨伯格管理者经典角色理论1）管理者人际角色名义首脑领导者联络者2）管理者信息角色监听者传播者发言人3）管理者决策角色创新者资源协调者障碍清除者谈判者3. 管理岗位的主要工作1）目标计划类2）组织推进类3）沟通协调类4）考核激励类5）培养任用类案例解析：管理者角色认知案例实用工具：不同层级管理者工作重点第二讲有效沟通导入：5分钟的悲剧案例解析：跨部门沟通案例集锦（教育类企业场景）一、跨部门沟通的5大主要障碍1. 组织障碍分工不清目标不同资源有限2. 动机障碍利益博弈3. 文化障碍保守、封闭、对立4. 平台障碍 “部门墙” 缺少统一沟通平台5. 技巧障碍沟通漏斗编码技巧二、跨部门沟通的8大策略共识目标体验式游戏：收获季节视频赏析：雁群理论共享利益视频赏析：狼群理论图文赏析：海豚理论分工协作流程梳理权责界面内部客户合理轮换开诚布公公共平台以“战”求“和”三、实用沟通技巧和工具1. 聆听——听的5个层次2. 慧视——微表情读心术3. 巧问——提问技巧4. 妙说工具演练：沟通三宝工具演练：表达三要点工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：SOFTEN四、建立良好人际关系的6个原则（结合工作中实际案例讲解）世事洞明皆学问，人情练达即文章。成功从做人开始！1. 平等原则2. 真诚原则3. 宽容原则4. 主动原则5. 互利原则6. 信用原则五、建立良好人际关系的8个主要技巧（结合工作中实际案例讲解）1. 保持友好2. 展现积极3. 令人愉悦4. 换位思考5. 善于倾听6. 真诚可靠7. 缓解冲突8. 修养魅力工具：约哈尔视窗第三讲辅导绩效一、绩效实施-做清楚“过程”1. 开展绩效辅导1）员工成熟度模型2）领导风格3）领导风格与员工成熟度匹配2. 监控绩效信息1）收集绩效信息的4个目的2）监控6类信息3）绩效信息收集的6个注意事项二、绩效反馈-谈清楚“改进”1. 绩效反馈的4个原则1）坚持具体全面原则2）坚持互动原则3）坚持对事不对人原则4）坚持正面引导原则2. 绩效面谈的技巧1）双方信任关系的建立2）积极有效的倾听3）语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：SFTOEN4）高绩效教练技术工具演练：ORID工具演练：GROW案例：B公司的绩效反馈三、绩效结果应用-要清楚“结果”1. 绩效结果应用的3个原则1）提升绩效，促进发展2）关联利益，共荣誉，同成长3）利于人力资源管理决策2. 绩效结果应用防范4问题1）没有及时反馈2）没有与利益紧密结合3）没有针对员工需要培训和改进的地方4）方式单一，形式化严重3. 绩效结果的7种应用1）制订绩效改进计划2）提供有针对性的培训3）薪酬奖金的分配4）进行职务调整5）进行员工职业生涯规划6）进行人力资源规划7）正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格第四讲发展人才一、定义人才1. 公司战略对人才的要求2. 公司经营发展对人才的要求3. 人才素质模型1）基本条件学历专业相关工作年限项目经验2）基本素质全员核心素质序列通用素质案例：某教育公司素质3）专业能力专业知识专业技能二、识别人才1）人才甄选工具：STAR2）人才盘点工具：九宫格三、培养人才1. 人才培养的原则1）系统性原则2）实用性原则3）针对性原则4）过程控制原则2. 培养项目设计1）培养谁？2）培养什么？3）如何培养？4）谁来培养？5）如何评估？案例：某教育集团人才培养项目工具：ASK工具：学习路径图工具：继任模型工具：S-OJT工具：教导技术

• 付源泉：高效管理者四项修炼: 课程大纲第一讲：认知角色导入：盲人岛游戏一、提升认识1. 角色的内涵1）角色渊源2）角色理解2. 管理者角色认知的重要性1）角色决定位置2）角色决定行为3）角色决定职责4）角色决定关系二、规避误区1. 管理者四种典型角色误区1）官僚作风，不理业务2）警察作派，以罚代管3）保姆服务，包揽兜底4）精英侠客，舍我其谁2. 管理者业务能力—管理能力矩阵1）业务能力强，管理能力弱2）管理能力强，业务能力弱3）业务能力弱，管理能力弱4）业务能力强，管理能力强三、厘清本质1. 管理者与员工的本质区别1）组织中位置2）职责范围3）工作对象4）工作技能5）评价标准6）自我实现2. 管理者理解层次理论1）环境2）行为3）能力4）价值观5）身份6）系统四、实现蜕变1. 管理者六位模型1）寻位2）定位3）就位4）到位5）换位6）补位2. 明茨伯格管理者经典角色理论1）管理者人际角色名义首脑领导者联络者2）管理者信息角色监听者传播者发言人3）管理者决策角色创新者资源协调者障碍清除者谈判者3. 管理岗位的主要工作1）目标计划类2）组织推进类3）沟通协调类4）考核激励类5）培养任用类案例解析：管理者角色认知案例实用工具：不同层级管理者工作重点第二讲：加强领导一、团队领导者追求的3类成果1. 管理成果2. 人才成果3. 经营成果二、团队领导者的5种行为1. 以身作则2. 共启愿景3. 挑战现状4. 使众人行5. 激励人心三、有效带领部属的技巧1.了解部属-知彼当代员工的主要特征2. 让部属了解自己-知已帮助部属了解部门职能和自己（中层）的职责3. 清晰明确地下达工作指令，做好部属日常工作绩效的管理，合理考核与评估下达工和指令10个要点4. 传播落实企业战略和文化，带领部属执行企业的管理规范和决策5. 建立和优化部门内部的管理规范6. 因人而异地管理部属，合理地分派工作任务，有效监控和督促，引导和促进部属之间的团结与协作1）不信服自己的部属2）能力&个性强的部属3）有能力但缺乏热情的部属4）自信但能力不足的部属5）素质不佳但身份特殊的部属7. 关注落实和公平公正，赞赏、表彰和奖励部属，巧妙批评与处罚，维持部属对自己的信任赞扬和批评的技巧8. 关心、帮助和指导部属，提供必要的资源，保持部属的热情和自信，促进部属进步工具：“五导”模型工具：SOFTEN柔性沟通法工具：汉堡原则工具：BEST反馈第三讲：科学决策一、XXXX1. XXX一、高明决策的三要素1．眼界决定世界——既要重局部更要重全局2．格局决定结局——既要多谋更要善断3．态度决定高度——既要利弊更要是非二、决策者的四种类型1．公牛型2．老鹰型3．猎犬型4．蜜蜂型三、决策者的思维智慧1．大事难事看担当2．顺境逆境看襟度3．临喜临怒看涵养4．群行群止看识见四、决策者的空间智慧1．跳出局外做决策2．站得更高做决策五、决策者的时间智慧1．一传：情报到位2．二传：参谋到位3．扣杀：决断到位六、决策者的辩证智慧1．负能量4倍于正能量：80人拥护（力量）=20人反对的（力量）2．员工幸福指数：收入指数、公平指数、梦想指数第四讲：高效执行执行就是有结果的行动导入：从德国最愚蠢的银行说起每个人是否知道自己应该做什么？每个人是否做了自己该做的事情？每个人是否把该做的事情做到了位？是什么原因导致不知道、没有做、没做好？责-聚焦目标给出结果1.“责任缺失，执行不力“的表现形式及危害1）计划不落实2）错误重复犯3）制度形式化4）工作散漫化5）好坏无所谓6）做事打折扣7）标准差不多8）检讨找借口西点军校校训2.“责任缺失，执行不力“的主要原因解析1）目标不清2.）能力不够3）行动不明4）士气不振5）跟进不足6.）奖罚失据3. 执行型人才1）执行型人才的特质2）执行型人才的三大标准4. 履行岗位职责是本份小故事：邮差弗雷德我们凭什么领薪酬？创造价值才能分配价值2）如果不履行岗位职责迟早失去岗位不履行岗位职责，是在帮别人腾位置3）每个岗位是企业之间竞争的链条上的一环5. 完成上司任务是天职小故事：军人的执行力1）负责人，首先是负责任的人2）个人目标源于上级目标6. 配合同事是明智1）表面是配合的是同事，实质上成就的是共同的事业2）今天我配合你，明天你也会配合我7. 追求顾客满意是宗旨小钟声：割草男孩打给雇主的电话1）顾客是上帝，是衣食父母企业经营的逻辑2）竞争的本质是对顾客的争抢3）顾客满意是永远的追求，顾客忠诚是最宝贵的财富二、任-肩负使命担当重任1. 承担责任才能赢得信任小故事：你替我不负责任，“众”叛“亲”离勇担责任，有口皆碑2. 能岗匹配德才兼备1）具备岗位任职资格是基础2）争取岗位胜任力是方向3）修炼德才兼备是品牌资产工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格3. 有作为才有地位1）别人不愿做的，也许成为你的学习做好额外的工作，一定会进步2）别人不会做的，也许成为你的优势做好系统的工作，一定会发展3）别人没做的，也许成为你的机会做好例外的工作，一定会提升三、执-心怀大爱自动自发1. 人类追求的4个终极幸福1）被爱为爱我的人和我爱的人，努力工作2）被赞赏工作的意义是赢得尊重有价值工作的目标是创造价值4）被需要工作的动力是被需要2. 职场3种人1）阻燃人2）可燃人3）自燃人哲理故事：5分还是1毛？3. 五自1）自觉2）自动3）自发4）自知5）自省

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