付源泉：高效管理者四项修炼

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28112

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适用对象

中基层管理者

课程介绍

背景：

不明白上司想要什么，跟不上上司的步伐；工作缺乏明确的目标和合理的计划，效率不高；跨部门沟通有障碍，“内耗”不断；工作需要催促，否则会延误或没有结果……这些问题在企业不同程度存在，影响个人、部门绩效，影响公司效益和战略实现。

“上下同欲者胜”，只有准确领会上司意图，才能“把事做正确”。时间是最宝贵的资源，“你不理时，时不理你”。企业与企业之间的竞争不是一个人和一个人的竞争，而是部门相互衔接起来，系统和系统之间的较量。企业经营的根本目的是盈利，企业管理者的使命是达成目标，给出结果。

课程目标：

● 帮助中基层管理者提升与沟通、协作、时间管理、高效执行相关的管理意识

● 帮助中基层管理者掌握与沟通、协作、时间管理、高效执行相关的方法工具

● 帮助中基层管理者提升自身能力和工作绩效，促进公司效益提升和战略落地

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：中基层管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：中基层管理者现状（9个字）

第一讲：领会意图-做正确的事

一、上司的期望

1. 领悟意图

准确领悟上司下达的工作指令，及时向上司通报工作信息，“想上事所想，急上司所急”

2. 担当责任

认真明确地提出工作意见和建议，为上司分担工作压力与困难

3. 巧带团队

上传下达，承上启下，通过部属完成上司交办的任务

4. 达成结果

高效执行，使上司的决策得以实现

二、正确认识上司

1. 上司的8个特征

2. 上司对部属的8个期望

3. 最容易引起上司不满意的12个举动

工具：上司职业特征与承接要素表

三、有效承接上司的技巧

1. 承接上司的10个注意点

2. 积极面对上司的指令和安排，服从和配合上司的管理

1）清楚上司表述（5W1H）

2）复述给上司听

3）确认上司安排此项工作的目的

4）沟通此项工作的资源和授权

5）初步提出此项工作的思路

3. 积极主动与上司沟通

4. 寻求上司的关注与支持

四、设定正确工作目标的7个步骤

1. 领会上级目标

2. 编制SMART目标

3. 检查与上司目标是否一致

4. 列出问题解决办法

5. 列出所需技能和授权

6. 列出合作对象资源

7. 确定完成日期

第二讲：经营时间-高效地做事

一、时间管理-让计划有生命力

1. 时间管理的本质

2. S=VC

二、科学时间管理的6个标准

1. 目标一致

2. 平衡兼顾

3. 重心突出

4. 符合人性

5. 弹性灵活

6. 方便实施

三、高效时间管理的7种方法

1. 一次把事情做对

2. 要事为先

3. 二象限法则

4. 减少打扰

5. 高效沟通

6. 善用工具

工具演练：番茄工作法

7. 规律生活

第三讲：协作共赢-聪明地做事

一、跨部门沟通的5个特点

1. 目标一致，但利益不同

2. 非单一部门职能，非单一岗位职责

3. 协作内容非成员最优先工作

4. 有时协作任务时效性强

5. 需要非职务影响力

二、跨部门沟通的5大主要障碍

1. 组织障碍

分工不清目标不同资源有限

2. 动机障碍

利益博弈

3. 文化障碍

保守、封闭、对立

4. 平台障碍

“部门墙” 缺少统一沟通平台

5. 技巧障碍

沟通漏斗编码技巧

三、跨部门沟通的8大策略

共识目标

体验式游戏：收获季节

视频赏析：雁群理论

共享利益

视频赏析：狼群理论

图文赏析：海豚理论

分工协作

流程梳理权责界面

内部客户
合理轮换
开诚布公
公共平台
以“战”求“和”

四、跨部门沟通6大步骤

第一步：事先准备

第二步：确认需求

第三步：阐述观点

第四步：处理异议

第五步：达成协议

第六步：共同实施

五、实用沟通技巧和工具

1. 聆听——听的5个层次

2. 慧视——微表情读心术

3. 巧问——提问技巧

4. 妙说

工具演练：沟通三宝

工具演练：表达三要点

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

工具演练：SOFTEN

第四讲：高效执行-尽责地做事

一、从德国最愚蠢的银行说起

每个人是否知道自己应该做什么？
每个人是否做了自己该做的事情？
每个人是否把该做的事情做到了位？
是什么原因导致不知道、没有做、没做好？

二、高效执行四原则

1. 聚焦最重要目标

2. 关注引领性指标

3. 坚持激励性记分表

4. 建立规律问责制

三、《执行-完成任务的学问》提炼法则

1. 缺失的一环

2. 公司没有实现预定目标的主要原因

3. 公司领导层希望达到的目的和组织实现该目标的实际能力之间的差距

4. 不是简的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问

5. 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分

6. 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问

7. 将商业的三个主要流程——人员、战略和经营计划结合起来的一种途径

四、做执行型人才

1. 执行型人才的特质

1）对自己负责

2）对结果负责

2. 执行型人才的三大标准

1）坚守承诺

2）结果导向

任务≠结果

态度≠结果

职责≠结果

结果的本质是商业交换！

结果的三要素：有时间、有价值、可考核

3）永不放弃

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• 付源泉：管理者四项修炼: 课程背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有处理好与上级、同级和下级的关系，没有抓好关键工作，没有分配好时间和精力，没有控制好情绪，甚至做出不适合管理者的行为。如果不加以引导，甚至可能发生“少了一个优秀员工，多了一个不称职的管理者”的悲剧。因立场不同、信息不对称等原因导致跨部门协作的内耗由来已久，随着外部环境的恶化和行业竞争的加剧愈加突显；因企业规模不断扩大带来管理层级和管理幅度的变化影响跨部门协作的纵深，近些年流行的兼并和重组将不同企业跨部门协作的遗留问题叠加放大，甚至升级为冲突；因跨区域、全球化、跨界联合发展将民族、宗教、文化等深层复杂媒介注入到跨部门协作中，衍生新的难题；互联网+让人们更轻易实现联结，但同时人们也更追求自我中心，催生跨部门协作更加频繁的同时也带来了新的挑战。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。于是越来越多的企业更加注重建立内部培训体系，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。只有构建完善的培训体系，开展科学的培训规划，才能确保培训效果，进而为企业提供合适的人才，支持经营发展和战略实施。课程目标：● 帮助管理者认清角色和期望，转换角色● 帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通，有效辅导，发展人才● 帮助管理者提升影响和价值● 帮助公司提升管理者综合素质，促进效益课程时间：2天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲第一讲认知角色导入：盲人岛游戏一、提升认识1. 角色的内涵1）角色渊源2）角色理解2. 管理者角色认知的重要性1）角色决定位置2）角色决定行为3）角色决定职责4）角色决定关系二、规避误区1. 管理者四种典型角色误区1）官僚作风，不理业务2）警察作派，以罚代管3）保姆服务，包揽兜底4）精英侠客，舍我其谁2. 管理者业务能力—管理能力矩阵1）业务能力强，管理能力弱2）管理能力强，业务能力弱3）业务能力弱，管理能力弱4）业务能力强，管理能力强三、厘清本质1. 管理者与员工的本质区别1）组织中位置2）职责范围3）工作对象4）工作技能5）评价标准6）自我实现2. 管理者理解层次理论1）环境2）行为3）能力4）价值观5）身份6）系统四、实现蜕变1. 管理者六位模型1）寻位2）定位3）就位4）到位5）换位6）补位2. 明茨伯格管理者经典角色理论1）管理者人际角色名义首脑领导者联络者2）管理者信息角色监听者传播者发言人3）管理者决策角色创新者资源协调者障碍清除者谈判者3. 管理岗位的主要工作1）目标计划类2）组织推进类3）沟通协调类4）考核激励类5）培养任用类案例解析：管理者角色认知案例实用工具：不同层级管理者工作重点第二讲有效沟通导入：5分钟的悲剧案例解析：跨部门沟通案例集锦（教育类企业场景）一、跨部门沟通的5大主要障碍1. 组织障碍分工不清目标不同资源有限2. 动机障碍利益博弈3. 文化障碍保守、封闭、对立4. 平台障碍 “部门墙” 缺少统一沟通平台5. 技巧障碍沟通漏斗编码技巧二、跨部门沟通的8大策略共识目标体验式游戏：收获季节视频赏析：雁群理论共享利益视频赏析：狼群理论图文赏析：海豚理论分工协作流程梳理权责界面内部客户合理轮换开诚布公公共平台以“战”求“和”三、实用沟通技巧和工具1. 聆听——听的5个层次2. 慧视——微表情读心术3. 巧问——提问技巧4. 妙说工具演练：沟通三宝工具演练：表达三要点工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：SOFTEN四、建立良好人际关系的6个原则（结合工作中实际案例讲解）世事洞明皆学问，人情练达即文章。成功从做人开始！1. 平等原则2. 真诚原则3. 宽容原则4. 主动原则5. 互利原则6. 信用原则五、建立良好人际关系的8个主要技巧（结合工作中实际案例讲解）1. 保持友好2. 展现积极3. 令人愉悦4. 换位思考5. 善于倾听6. 真诚可靠7. 缓解冲突8. 修养魅力工具：约哈尔视窗第三讲辅导绩效一、绩效实施-做清楚“过程”1. 开展绩效辅导1）员工成熟度模型2）领导风格3）领导风格与员工成熟度匹配2. 监控绩效信息1）收集绩效信息的4个目的2）监控6类信息3）绩效信息收集的6个注意事项二、绩效反馈-谈清楚“改进”1. 绩效反馈的4个原则1）坚持具体全面原则2）坚持互动原则3）坚持对事不对人原则4）坚持正面引导原则2. 绩效面谈的技巧1）双方信任关系的建立2）积极有效的倾听3）语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：SFTOEN4）高绩效教练技术工具演练：ORID工具演练：GROW案例：B公司的绩效反馈三、绩效结果应用-要清楚“结果”1. 绩效结果应用的3个原则1）提升绩效，促进发展2）关联利益，共荣誉，同成长3）利于人力资源管理决策2. 绩效结果应用防范4问题1）没有及时反馈2）没有与利益紧密结合3）没有针对员工需要培训和改进的地方4）方式单一，形式化严重3. 绩效结果的7种应用1）制订绩效改进计划2）提供有针对性的培训3）薪酬奖金的分配4）进行职务调整5）进行员工职业生涯规划6）进行人力资源规划7）正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格第四讲发展人才一、定义人才1. 公司战略对人才的要求2. 公司经营发展对人才的要求3. 人才素质模型1）基本条件学历专业相关工作年限项目经验2）基本素质全员核心素质序列通用素质案例：某教育公司素质3）专业能力专业知识专业技能二、识别人才1）人才甄选工具：STAR2）人才盘点工具：九宫格三、培养人才1. 人才培养的原则1）系统性原则2）实用性原则3）针对性原则4）过程控制原则2. 培养项目设计1）培养谁？2）培养什么？3）如何培养？4）谁来培养？5）如何评估？案例：某教育集团人才培养项目工具：ASK工具：学习路径图工具：继任模型工具：S-OJT工具：教导技术

• 付源泉：高效管理者四项修炼: 课程大纲第一讲：认知角色导入：盲人岛游戏一、提升认识1. 角色的内涵1）角色渊源2）角色理解2. 管理者角色认知的重要性1）角色决定位置2）角色决定行为3）角色决定职责4）角色决定关系二、规避误区1. 管理者四种典型角色误区1）官僚作风，不理业务2）警察作派，以罚代管3）保姆服务，包揽兜底4）精英侠客，舍我其谁2. 管理者业务能力—管理能力矩阵1）业务能力强，管理能力弱2）管理能力强，业务能力弱3）业务能力弱，管理能力弱4）业务能力强，管理能力强三、厘清本质1. 管理者与员工的本质区别1）组织中位置2）职责范围3）工作对象4）工作技能5）评价标准6）自我实现2. 管理者理解层次理论1）环境2）行为3）能力4）价值观5）身份6）系统四、实现蜕变1. 管理者六位模型1）寻位2）定位3）就位4）到位5）换位6）补位2. 明茨伯格管理者经典角色理论1）管理者人际角色名义首脑领导者联络者2）管理者信息角色监听者传播者发言人3）管理者决策角色创新者资源协调者障碍清除者谈判者3. 管理岗位的主要工作1）目标计划类2）组织推进类3）沟通协调类4）考核激励类5）培养任用类案例解析：管理者角色认知案例实用工具：不同层级管理者工作重点第二讲：加强领导一、团队领导者追求的3类成果1. 管理成果2. 人才成果3. 经营成果二、团队领导者的5种行为1. 以身作则2. 共启愿景3. 挑战现状4. 使众人行5. 激励人心三、有效带领部属的技巧1.了解部属-知彼当代员工的主要特征2. 让部属了解自己-知已帮助部属了解部门职能和自己（中层）的职责3. 清晰明确地下达工作指令，做好部属日常工作绩效的管理，合理考核与评估下达工和指令10个要点4. 传播落实企业战略和文化，带领部属执行企业的管理规范和决策5. 建立和优化部门内部的管理规范6. 因人而异地管理部属，合理地分派工作任务，有效监控和督促，引导和促进部属之间的团结与协作1）不信服自己的部属2）能力&个性强的部属3）有能力但缺乏热情的部属4）自信但能力不足的部属5）素质不佳但身份特殊的部属7. 关注落实和公平公正，赞赏、表彰和奖励部属，巧妙批评与处罚，维持部属对自己的信任赞扬和批评的技巧8. 关心、帮助和指导部属，提供必要的资源，保持部属的热情和自信，促进部属进步工具：“五导”模型工具：SOFTEN柔性沟通法工具：汉堡原则工具：BEST反馈第三讲：科学决策一、XXXX1. XXX一、高明决策的三要素1．眼界决定世界——既要重局部更要重全局2．格局决定结局——既要多谋更要善断3．态度决定高度——既要利弊更要是非二、决策者的四种类型1．公牛型2．老鹰型3．猎犬型4．蜜蜂型三、决策者的思维智慧1．大事难事看担当2．顺境逆境看襟度3．临喜临怒看涵养4．群行群止看识见四、决策者的空间智慧1．跳出局外做决策2．站得更高做决策五、决策者的时间智慧1．一传：情报到位2．二传：参谋到位3．扣杀：决断到位六、决策者的辩证智慧1．负能量4倍于正能量：80人拥护（力量）=20人反对的（力量）2．员工幸福指数：收入指数、公平指数、梦想指数第四讲：高效执行执行就是有结果的行动导入：从德国最愚蠢的银行说起每个人是否知道自己应该做什么？每个人是否做了自己该做的事情？每个人是否把该做的事情做到了位？是什么原因导致不知道、没有做、没做好？责-聚焦目标给出结果1.“责任缺失，执行不力“的表现形式及危害1）计划不落实2）错误重复犯3）制度形式化4）工作散漫化5）好坏无所谓6）做事打折扣7）标准差不多8）检讨找借口西点军校校训2.“责任缺失，执行不力“的主要原因解析1）目标不清2.）能力不够3）行动不明4）士气不振5）跟进不足6.）奖罚失据3. 执行型人才1）执行型人才的特质2）执行型人才的三大标准4. 履行岗位职责是本份小故事：邮差弗雷德我们凭什么领薪酬？创造价值才能分配价值2）如果不履行岗位职责迟早失去岗位不履行岗位职责，是在帮别人腾位置3）每个岗位是企业之间竞争的链条上的一环5. 完成上司任务是天职小故事：军人的执行力1）负责人，首先是负责任的人2）个人目标源于上级目标6. 配合同事是明智1）表面是配合的是同事，实质上成就的是共同的事业2）今天我配合你，明天你也会配合我7. 追求顾客满意是宗旨小钟声：割草男孩打给雇主的电话1）顾客是上帝，是衣食父母企业经营的逻辑2）竞争的本质是对顾客的争抢3）顾客满意是永远的追求，顾客忠诚是最宝贵的财富二、任-肩负使命担当重任1. 承担责任才能赢得信任小故事：你替我不负责任，“众”叛“亲”离勇担责任，有口皆碑2. 能岗匹配德才兼备1）具备岗位任职资格是基础2）争取岗位胜任力是方向3）修炼德才兼备是品牌资产工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格3. 有作为才有地位1）别人不愿做的，也许成为你的学习做好额外的工作，一定会进步2）别人不会做的，也许成为你的优势做好系统的工作，一定会发展3）别人没做的，也许成为你的机会做好例外的工作，一定会提升三、执-心怀大爱自动自发1. 人类追求的4个终极幸福1）被爱为爱我的人和我爱的人，努力工作2）被赞赏工作的意义是赢得尊重有价值工作的目标是创造价值4）被需要工作的动力是被需要2. 职场3种人1）阻燃人2）可燃人3）自燃人哲理故事：5分还是1毛？3. 五自1）自觉2）自动3）自发4）自知5）自省

• 付源泉：高绩效团队与跨部门沟通: 课程背景：古往今来，优秀的团队数不胜数，成功一定有成功的方法。一家企业短期发展可以靠资金，中期发展可以靠技术，但持续发展一定离不开高绩效团队。经营企业的秘决就是通过精英领袖带领优先的团队创造高绩效。一个高绩效的团队不会是简单地做好了一方面，两方面，而是一个系统。尤其是领导魅力、绩效体系、人才梯队、激励机制、文化凝聚，一起成就高绩效团队，一起创造辉煌诗篇，谱写不朽传奇。因立场不同、信息不对称等原因导致跨部门协作的内耗由来已久，随着外部环境的恶化和行业竞争的加剧愈加突显；因企业规模不断扩大带来管理层级和管理幅度的变化影响跨部门协作的纵深，近些年流行的兼并和重组将不同企业跨部门协作的遗留问题叠加放大，甚至升级为冲突；因跨区域、全球化、跨界联合发展将民族、宗教、文化等深层复杂媒介注入到跨部门协作中，衍生新的难题；互联网+让人们更轻易实现联结，但同时人们也更追求自我中心，催生跨部门协作更加频繁的同时也带来了新的挑战。如何消除隔阂？如何弥补差距？如何求同存异？如何协作共赢？课程目标：● 帮助管理者提高对跨部门沟通协作的重视程度● 帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通● 帮助公司共识目标，增进协作，提高凝聚力课程时间：2天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲上部熔炼团队赢造绩效导入：高绩效团队的核心特质第一讲：加强领导-打造高绩效团队的牵引力一、团队领导者追求的3类成果1. 管理成果2. 人才成果3. 经营成果二、团队领导者的5种行为1. 以身作则2. 共启愿景3. 挑战现状4. 使众人行5. 激励人心三、有效带领部属的技巧1.了解部属-知彼当代员工的主要特征2. 让部属了解自己-知已帮助部属了解部门职能和自己（中层）的职责3. 清晰明确地下达工作指令，做好部属日常工作绩效的管理，合理考核与评估下达工和指令10个要点4. 传播落实企业战略和文化，带领部属执行企业的管理规范和决策5. 建立和优化部门内部的管理规范6. 因人而异地管理部属，合理地分派工作任务，有效监控和督促，引导和促进部属之间的团结与协作1）不信服自己的部属2）能力&个性强的部属3）有能力但缺乏热情的部属4）自信但能力不足的部属5）素质不佳但身份特殊的部属7. 关注落实和公平公正，赞赏、表彰和奖励部属，巧妙批评与处罚，维持部属对自己的信任赞扬和批评的技巧8. 关心、帮助和指导部属，提供必要的资源，保持部属的热情和自信，促进部属进步工具：部属职业状态与管理要素表工具：“五导”模型工具：SOFTEN柔性沟通法工具：汉堡原则工具：BEST反馈第二讲：管理绩效-提升高绩效团队的推进力一、提高认知1．绩效的本质探讨2. 绩效管理的重要意义1）对企业而言2）对管理者而言3）对员工而言二、构建体系1. 成立绩效管理组织1）决策层-推动者绩效管理是一把手工程老大难，老大出马就不难2）人力资源-专家支持象咨询公司一样做人力资源3）业务部门-第一责任人业务部门的使命就是打胜仗4）员工-重要参与者&实施者听得见炮火的人越来越影响战争的胜负2. 设计绩效管理方案1）绩效管理制度的7项要求2）绩效管理工作的5个配套案例：Y公司（纺织行业）的绩效推进三、科学运作1. 绩效计划-想清楚关系通过战略地图、价值链、价值树、因果图等工具梳理绩效目标指标体系，“想清楚关系”2. 绩效实施-做清楚过程通过持续沟通、绩效辅导、中期回顾、反馈面谈、绩效纠偏等方法，“做清楚过程”。3. 绩效评估-说清楚事实通过熟练运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、行为等级评估法（定性内容定量化）、关键事件法、全视角评估法（360度）等绩效考评方法，“说清楚事实”。4. 绩效反馈-谈清楚改进通过运用汉堡包原则、BEST反馈等技巧，及时、全面、客观反馈员工绩效，科学、合理、完整制定员工绩效改进提升计划，“谈清楚改进“。5.绩效应用-要清楚结果通过绩效考评结果广泛、巧妙的应用，调动员工积极性，实现企业战略和经营目标与员工发展的双赢，“要清楚结果”案例：T公司（纺织行业）QA考核方案第三讲：创新机制-点燃高绩效团队的爆发力一、掌握激励原理1. 员工动力的两个源头1）欲望-诱因2）期望-动机2. 激励的重要性1）求贤吸引优秀人才2）尽才开发员工潜能3）留心留住优秀人才4）塑体营造良性环境3. 激励的8大理论1）梅奥人群关系理论2）麦格雷戈人性假设理论3）马斯洛需求层次理论4）赫茨伯格双因素理论5）亚当斯公平理论6）弗鲁姆期望理论7）斯金纳行为强化理论8）盖普洛Q12员工敬业度理论二、避免激励陷阱1. 激励的特点1）激励的结果不能事先感知2）激励产生的动机行为是动态变化的3）激励手段是因人而异的4）激励的作用是有限度的2. 激励的常见误区1）忽略个人需求，激励单一僵化2）公平性、公正性、公开性不够3）缺乏完善评价系统4）奖罚未严格执行5）言行不一失去人心 6）激励方案持续时间长导致职业倦怠7）泛泛赞美，而不是针对具体行为8）管理者不能以身作则三、选择激励形式案例：不一样的员工，不一样的激励方式1. 激励的十种形式1）尊重激励法激励的前提和基础2）沟通激励法消除隔阂，步调一致3）目标激励法展现美好蓝图和愿景4）授权激励法让员工自己跑起来5）激情激励法激发原动力6）榜样激励法以身作则，员工将全力追随7）培训激励法让员工与企业同成长8）绩效激励法挖掘员工潜能9）奖惩激励法正负相生相促10）文化激励法让员工融入企业，实现价值共好四、讲究激励技巧1. 激励的机制四个要素1）时机－把握火候2）频率－因人而异3）程度－恰如其分4）方向－投其所好2. 激励的八个原则1）一根本按需激励2）三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合正激励与负激励结合3）四性质引导性：引导员工意愿合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间3. 创新激励形式1）个性化自主激励信任员工增强其责任感2）游戏型激励快乐激励增强其体验感3）云激励虚拟激励增强其兴奋感下部跨越鸿沟合作共赢导入：5分钟的悲剧第一讲：提升认识一、沟通的含义1. 目的：为了设定的目标2. 形式：把信息、思想和情感在个人或群体间传递3. 结果：达成共同协议二、跨部门沟通的重要性1. 企业里的两个70%2. 跨部门沟通不畅的后果3. 沟通能力是管理者通用、必备、底层能力三、跨部门沟通的5个特点1. 目标一致，但利益不同2. 非单一部门职能，非单一岗位职责3. 协作内容非成员最优先工作4. 有时协作任务时效性强5. 需要非职务影响力第二讲：清除障碍案例解析：跨部门沟通案例集锦一、跨部门沟通的5大主要障碍1. 组织障碍分工不清目标不同资源有限2. 动机障碍利益博弈3. 文化障碍保守、封闭、对立4. 平台障碍 “部门墙” 缺少统一沟通平台5. 技巧障碍沟通漏斗编码技巧第三讲：掌握技巧一、跨部门沟通的8大策略共识目标体验式游戏：收获季节视频赏析：雁群理论共享利益视频赏析：狼群理论图文赏析：海豚理论分工协作流程梳理权责界面内部客户推倒部门墙合理轮换换位思考补位支持开诚布公完善沟通制度公共平台建立共同的信息平台以“战”求“和”二、跨部门沟通6大步骤第一步：事先准备第二步：确认需求第三步：阐述观点第四步：处理异议第五步：达成协议第六步：共同实施三、实用沟通技巧和工具1. 聆听——听的5个层次2. 慧视——微表情读心术3. 巧问——提问技巧4. 妙说工具演练：沟通三宝工具演练：表达三要点工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：SOFTEN四、跨部门沟通实务1. 怎样与上级沟通1）接受上级领导指令的程序2) 说服领导的方式3) 与上司沟通的要点2. 怎样与下级沟通1) 下达命令的技巧2) 赞扬部下的方法3) 批评部下的技巧4) 激励部下的方法3. 怎样进行水平沟通1) 与同事沟通的原则2) 对不同的同事采用不同的方式五、建立良好人际关系，化解跨部门沟通阻碍1. 建立良好人际关系的6个原则世事洞明皆学问，人情练达即文章。成功从做人开始！1）平等原则2）真诚原则3）宽容原则4）主动原则5）互利原则6）信用原则2. 建立良好人际关系的8个主要技巧1）保持友好2）展现积极3）令人愉悦4）换位思考5）善于倾听6）真诚可靠7）缓解冲突8）修养魅力工具：约哈尔视窗

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