付源泉：齐抓共管-非人力资源管理者的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28032

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适用对象

非人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。

人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程对象：非人力资源管理者

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%)

课程大纲

导入

上部：意识篇非人力资源管理者是人力资源第一责任人

一、人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 价值链-创造价值-评估价值-分配价值

3. 盖普洛Q12模型

二、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

案例：阿里巴巴的政委

下部：技能篇人力资源也是个技术活

第一讲：人才甄选—慧眼识人

一、录用条件设计

1. 任职资格设计

2. 胜任素质设计

工具：冰山模型&洋葱模型

4. 简历筛选技巧

1）看3个维度

2）审10个要点

3）提10类问题

二、面试设计-结构化

1. 流程步骤

2. 考察要素

3. 考察方式

4. 文件筐测试

1）无领导小组讨论

2）角色扮演

3）仿真模拟

5）评价标准

6）考官分工

7）场所安排

工具：面试设计表

5. 面试评价

1）应聘者回答问题的5个层次

2）测谎技巧：语言测谎肢体测谎

案例：T公司人才面试甄选方案

第二讲：人才培养—仁心育人

一、正确认识培训与开发的意义

1. 看价值，还要看损失

2. 看结果，还要看过程

3. 看短期，还要看长远

4. 看有形，还要看无形

二、充分履行人才培养的职责

三、人才培养适用理论与实用工具

1. 7-2-1理论

2. S-OJT结构化在岗培训技术

3. 员工教导技术

4. 继任模型

5. 学习路径图技术

6. 态度-能力九宫格

7. 素质-业绩九宫格

案例：Z公司人才培养方案

第三讲：人才评价—人尽其才

一、帮助员工制订绩效计划

工具演练：目标设定7步法

工具演练：SMART原则

二、管理者在绩效评估中的十大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

9. 归因误差

10. 技术因素

三、管理者绩效反馈与面谈技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

1）保持良好的目光接触

2）适时而恰当的提问方式

3）适当地给予总结与确认

3. 语言表达的技巧

1）使用开放式的问题以寻求更多的信息

2）对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言

3）避免使用针锋相对的语言

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

四、绩效考评结果的运用

案例：Z公司绩效考评方案

第四讲：人才激励—全薪动力

一、薪酬的实质

1. 价值创造-价值评估-价值分配

2. 交换理论

二、薪酬设计实务技巧

1. 绩效工资设计技巧

2. 计件工资设计技巧

3. 提成和佣金设计技巧

案例：Y公司薪酬设计方案

第五讲：人才保留—双赢发展

一、五种留住优秀人才的办法

1. 待遇留人

2. 感情留人

3. 文化留人

4. 事业留人

5. 股权留人

二、构建和谐的劳动关系

1. 常见劳动纠纷防范

2. 劳动纠纷处理技巧

三、员工离职的原因分析

四、离职面谈程序

案例：Y公司员工保留方案

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• 付源泉：培训需求调研的方法与技巧: 背景：培训发展，上接战略，下连绩效。绩效帮助战略落地，培训发展促进绩效提升。人员分析与组织分析、任务分析是培训需要分析的三层面分析方法，通过分析组织的需要、资源和氛围，工作任务及所需的知识、技能、态度，考察员工当前工作绩效与要求工作绩效之间的差距，以确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”。培训需求分析是制订培训计划的依据，是确保培训效果的前提。课程目标：● 提升培训需求分析的重视程度● 熟练运用培训需求分析的方法和工具● 提升培训与开发工作的专业性、有效性课程时间：1~天（6小时/天）课程对象：培训经理、培训主管、培训专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲第一讲提升认识培训需求分析概念将目标绩效和能力结构与现有绩效和能力结构等进行比较分析，判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。是否需要培训谁需要培训何时需要培训需要何种培训培训需求分析重要性培训有效进行的前提制订培训计划的基础培训效果评估的依据培训需求分析的作用确认差距前瞻性分析保证人力资源开发系统的有效性提供多种解决问题的方法分析培训的价值及成本获取内部与外部的多方支持第二讲掌握技巧一、培训需求调研难点/问题不懂业务，无法同频远离高管，不得要领拘于表面，流于形式对象应付，偏离实际方法1）访谈法确定访谈目的，明确访谈所要了解的关键信息准备全面的访谈提纲营造融洽、相互信任的访谈氛围注重访谈技巧工具：FGD访谈法工具：需求访谈五步法（一聊、二讲、三问、四答、五确认）2）问卷调查法列出希望了解事项的清单封闭式问题和开放式问题等各种题型的选择和比重的确定对问题进行分类、排序等编辑，使其成文请他人检查、评价试卷，进行修正或调整在小范围内使用，做进一步的修改或调整3）观察法适用于那些能够通过观察加以了解的工作，不适用于那些复杂程度高的工作应该让被观察者了解观察者的任务，明白自己的角色，使其自觉配合4）关键事件法建立关键事件记录的制度关键事件记录应该包括完整的要素工具：STAR5）绩效分析法对员工的既有绩效和组织期望的绩效进行对照，找出差距然后分析差距产生的原因，确定培训是否能消除这些原因从而提高绩效水平６）头脑风暴法7）书面资料研究法3. 思维路径1）问题2）分析3）深度分析4）解决方案5）与培训相关的解决方案4. 注意事项1）访谈对象选择适宜向前线（战略和业务部门）倾斜，注重高层领导2）优先组织需求，兼顾员工需求3）收集好调研的需求“去伪存真”，“去粗取精”，“由表入里”二、培训需求分析1. 确定培训对象需求的3个原则1）企业急需原则2）关键性原则3）长远性原则2. 培训需求3层次分析法1）组织分析明确战略导向了解组织氛围了解组织资源工具：培训需需求组织分析问题清单任务分析列出所要执行任务的基本清单采用书面调查等访问形式来获取信息明确要胜任各项任务所需的知识、技术或能力工具：任务水平-重要性矩阵工具：KSAO人员分析进行全面准确的绩效评估或通过其他渠道获取之方面的资料确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和人员分析方面的资料选择恰当的干预措施，以消除差距3. 培训需求5基分析法1）企业战略分析2）经营目标分析3）业务流程分析4）胜任模型分析5）职业规划分析4. 培训需求评估的4个重点1）真实性2）完整性3）紧密性4）迫切性案例：Y集团培训需求分析报告课程回顾与总结

• 付源泉：六脉神剑-人力资源管理体系构建（6大模块）: 课程背景：网易公司创始人兼CEO丁磊说：“公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。”得人才者得天下！一切的竞争，归根结底是人才的竞争。随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。课程目标：● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。课程时间：2-5天（6小时/天）课程对象：人力资源管理者课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入战略性人力资源管理框架图第一讲：人力资源规划一、人力资源规划的内容1. 总体规划1）总目标2）总政策3）实施步骤4）总预算2. 业务计划1）组织结构规划2）规章制度规划3）定岗定编规划4）人员补充计划5）人员调配计划6）人员晋升计划7）培训开发规划8）薪酬福利计划9）人员优化计划10）员工职业生涯规划二、人力资源规划制定的程序1. 人力资源需求预测1）11个典型步骤2）12种方法2. 人力资源供给预测1）6个典型步骤2）5种方法4. 人力资源需求与供给比较3. 人力资源需求不平衡的解决办法1）影响人力资源需求的因素2）影响人力资源供给的因素3）人力资源供大于求的解决办法4）人力资源供不应求的解决办法三、人力资源规划制定的原则1. 人力资源保障原则2. 与内外部环境相适应原则3. 与企业战略目标相适应原则4. 系统性原则5. 能级层序原则6. 适度流动原则7. 企业和员工共同发展原则第二讲招聘配置体系构建一、分析是基础-录用条件设计1. 任职资格设计2. 胜任素质设计工具：冰山模型&洋葱模型4. 简历筛选技巧1）看3个维度2）审10个要点3）提10类问题二、甄选是关键-甄选方案设计1. 流程步骤1）建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态简洁的欢迎词放松、亲切的互动面试指导语2）导入阶段-缓解紧张情绪请应聘者介绍基本情况请应聘者介绍对公司的了解程度请应聘者介绍对岗位的了角程度3）正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息情景性问题行为性问题工具：6类经典面试问题4）深入阶段-获得应聘者更为全面的信息有深度的问题尖锐的问题简历和面试中的疑点面试过程中的不足工具：应聘者回答问题的5个层次判定法5）结束阶段-完美收结给应聘者一个补充和修正的机会给应聘者提问题的机会（根据时间或应聘者面试情况）提升应聘者体验，树立良好的雇主品牌形象抓紧整理面试记录，做出面试评价 2. 考察方式1）测评结构化知识测验知识测验题编写的7个要求心理测验人格测验主要方法介绍能力测验主要方法介绍职业适应性测验主要方法介绍面试工具：冰山模型工具：洋葱模型工具：甄选方案表2）程序结构化向所有的应聘者采取相同的测试过程3）评价结构化面试评价有规范的、可操作的评价标准等级评价表行为描述评价表4）考官结构化根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置三、匹配是本质-人力资源调配1. 人员与组织匹配2. 人员与岗位匹配3. 人员与团队匹配第三讲：培训发展体系构建一、培训与开发体系的构成1. 管理层面1）规划（理念、定位）2）制度（流程、标准） 3）组织角色4）预算2. 运营层面1）需求分析2）目标确定3）计划制定4）组织实施5）效果转化6）效果评估3．资源层：人、财、物、信息、时间案例：Y公司培训与开发体系建设二、精准把握需求1．组织需求2．部门需求3．岗位需求工具：培训需求3层次分析法KSAO培训需求5基分析法三、针对设置项目1. 纵向6个层次2. 横向5个类别案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作四、精确评估效果1．目的是否达成2．成本是否合理3．效率是否经济4．资源是否匹配工具：柯克帕特里克模型第四讲：绩效管理体系构建一、制定绩效计划-想清楚“关系”1. 制定组织层面绩效目标指标1）编制公司战略地图2）确定公司KRA（关键绩效领导）3）确定KSF（关键成功要素）4）KSF（关键成功要素）重要性排序5）确定KSF（关键成功要素）权重工具： BSC平衡计分卡）格里波特四分法2. 制定团队层面绩效目标指标1) 从组织层级分解团队层面绩效目标指标2) 从部门职能中提炼目标指标3) 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法3. 制定个人层面绩效目标指标1) 从团队目标指标中分解个人层面目标指标2) 从岗位职责中提炼目标指标3) 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4) 从能力素质模型中提炼指标5) 从行为规范中提炼指标(BPI)案例：Z公司的绩效指标体系二、绩效实施-做清楚“过程”1. 绩效信息收集1）监控6类信息2）绩效信息收集的6个注意事项2. 中期回顾&过程纠偏3. 绩效辅导案例：T公司的绩效推进三、绩效评估-说清楚“事实”1．相对评价法2．绝对评价法3．描述法案例：Y公司的绩效考评四、绩效反馈-谈清楚“改进”1. 绩效反馈的4个原则1）坚持具体全面原则2）坚持互动原则3) 坚持对事不对人原则4)坚持正面引导原则工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈2. 绩效申诉的3个注意事项1) 具体分析投诉内容2) 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3) 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈五、绩效结果应用-要清楚“结果”1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格第五讲：薪酬福利体系构建一、前期准备1. 成立团队1）薪酬委员会2）薪酬管理工作组2. 编制薪酬设计与调整计划3. 开展薪酬调研工具：薪酬满意度调查表4. 进行薪酬调整工作宣传5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训二、制定薪酬策略1. 薪酬定位策略：1）市场领先型2）市场跟随型3）成本导向型4）混合薪酬型2. 薪酬原则（付薪理念） 3P1M模型3. 薪酬结构模式：1）稳定薪酬模式2）弹性薪酬模式3）混合薪酬模式4. 不同发展阶段的薪酬策略三、岗位价值评估1. 岗位价值评估方法类型2. 岗位价值评估的原则3. 岗位价值评估的程序4. 形成岗位等级结构四、薪酬调查分析1. 薪酬调查需要考虑的5个因素2. 薪酬调查的7个渠道3. 薪酬调查的6个步骤五、薪酬定位1. 薪酬战略的3个特征2. 薪酬战略的5个内容六、薪酬结构设计七、薪酬等级设计第六讲：员工关系导入：2018年热点劳动纠纷案例一、把握趋势1. 企业与员工冲突必然性解决复杂性2. 企业与政府监管强制性变革紧迫性3. 政府与员工维权便利性保障稳固性二、识别风险（结合案例-法条讲解）1. 招聘配置操作1）招聘要求表述不妥2）录用条件设置不妥3）违反劳务派遣法规 4）劳动合同签订不妥5）岗位调整处置不妥6）解除（终止）劳动关系不妥2. 培训发展操作1）培训服务期约定不妥2）不胜任解除未经过培训（也未调整岗位）3. 绩效管理操作1）绩效管理制度缺失2）绩效管理制度规定不妥3）绩效管理信息缺失4. 薪酬福利操作1）试用期薪酬约定不妥2）社保公积金未合规缴纳3）试用期转正薪酬调整不妥4）薪酬调整处置不妥5）主观责任薪酬未及时足额支付6）加班管理不妥7）病假和医疗期管理不妥8.）工伤处置不妥9）女员工三期管理不妥10）罚款作业不妥5. 规章制度操作1）制度缺失2）制度内容不合法3）制度内容不合理4）制度制定程序不合规5）制度未对员工进行公示三、巧妙化解（结合案例-法条-技巧讲解）视频教学：《云中漫步》1. 形式灵活张驰有度1）协商2）调解3）申请撤销仲裁裁决的6种情形2. 细致规划谨慎运作1）应对员工不签订劳动合同的有效处理方法2）无固定期限劳动合同的5个应对3）裁减员工3）薪酬调整四、预防为主（结合范本-技巧讲解）1. 制度严谨1）企业规章制度有效性的4个必备条件2）适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域2. 程序规范1）岗位调整程序2）薪酬调整程序3）严重违反规章制度的处理程序 4）劳动合同解除程序5）裁员的程序3. 培训到位企业规章制度公示的主要方法4. 操作妥当5. 查漏补缺6. 记录完整1）仲裁和诉讼对证据链的要求2）举证责任 3）企业重点收集的证据

• 付源泉：量利而行－绩效管理的实务技巧: 课程背景：随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。绩效管理可以说是人力资源管理中最复杂、最困难、最重要的技能。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：目标1：了解绩效管理体系关键，有效推行管理改善目标2：熟悉绩效管理流程步骤，确保绩效管理落地目标3：掌握绩效指标制定技巧，切实提升工作成效目标4：掌握绩效辅导改善技巧，深入挖掘员工潜力目标5：掌握绩效考核评估技巧，提高干部管理水平目标6：掌握绩效应用设计技巧，充分调动员工活力课程时间：1～2天（6小时/天）课程对象：管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲导入一：为什么要重视和做好绩效管理？引导案例：有多少“出师未捷”“壮志难酬”？一、绩效的本质探讨二、绩效管理的四大作用三、绩效管理的前提、根本目的、核心和关键导入二：绩效管理体系如何构建？绩效管理体系的构成－“天龙八部”绩效管理流程的要点—“五环之光” 绩效管理的三个对齐绩效考核体系架构原理—BKGB四、绩效考核体系的设计－“七步成诗”工具：OGSM标杆解析：华为的绩效管理第一讲：制定绩效计划一想清楚“逻辑”引导案例：为什么绩效考核“走形式”“两张皮”？解决问题：指标与战略规划脱节；指标与实际工作偏离一、制定组织层面绩效目标指标1. 编制公司战略地图2. 确定公司KRA（关键绩效领域）3. 确定KSF（关键成功要素）4. 从KSF关键成功要素中提炼KPI关键绩效指标5. 编制KPI关键绩效指标辞典工具：KPI关键绩效指标辞典７个要素解析6. KPI关键绩效指标的筛选7. KPI关键绩效指标的分解工具：战略地图价值树模型&鱼骨图法研讨：如何确定合理的目标值？公司的考核指标要不要和员工挂钩？二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：任务分工矩阵三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标（BPI)工具：基于流程的五因素指标提取法绩效考核表的七要素解析研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？工具：SMART原则与绩效指标的“8项规定” AHP（层次分析法）与权重分配定量指标评分的5种方法示例定性指标评分的7种方法示例实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）任务与产出：组织/部门/岗位关键绩效指标表第二讲：开展绩效评估一说清楚“事实”引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？解决问题：管理者在绩效评估中的误区；绩效评估方法的不足一、管理者在绩效评估中的误区及应对1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 归因误差二、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法简单有效2）强制分布法研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）承接战略2）关键绩效指标法（KPI）突出要务3）目标管理法（MBO）以终为始研讨：如何解决“计划赶不上变化快”“不考核不执行”等问题工具：滚动GS考核法敏捷迭代特征等级评估法化定性为定量研讨：如何评估能力、态度和价值观？范例：Z公司能力、态度和价值观评估3. 描述法1）360度评估法多维反馈研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题关键事件法有事说事工具：STAR与红绿灯考核法 3）NNI否决项法非此即彼实践案例：Y公司的绩效考评第四讲：推进绩效辅导－谈清楚“改进”引导案例：一场不欢而散的绩效面谈解决问题：绩效面谈不到位一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效地倾听工具：SOFTEN柔性沟通法则3. 语言表达的技巧工具：汉堡包原则 BEST反馈原则直击人心的5句话三、绩效辅导的技巧1. 绩效辅导的6个时机2. 绩效辅导的4字真经工具：情景领导模型因人而异GROW高绩效教练任务与产出：与部属绩效沟通并记录实践案例：B公司的绩效反馈第四讲：落实绩效应用－要清楚“结果”引导案例：为什么“不了了之”“你考你的，我做我的”？解决问题：绩效结果应用不充分；员工积极性不够一、绩效管理体系结果应用的三个关键能多能少-分好薪酬给甜头差异化分钱的意义差异化分钱的艺术差异化分钱的技术能上能下-动好位子给念头能进能去-管好机会给盼头二、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划2. 提供有针对性的培训工具：九宫格3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用 Q&A提问与互动课程总结与回顾

付源泉：齐抓共管-非人力资源管理者的人力资源管理

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