吴鹏德：重塑管理-销售团队凝聚力与目标管理

课程背景：             

随着时代发展，管理上管人与理事，人的作用愈发重要，在过往制造文化与机关文化影响下，强权执行、KPI考核等针对事的管理权重正变得原来越弱；重能力、轻意愿的管理模式正面临剧烈挑战；而作为基层销售团队管理者，接受公司指令，带领团队执行，在企业运作中起着承上启下的重要作用；然95后新生代逐步成为职场中坚力量，依靠过往“生存动力”的驱动力已微乎其微，传统对事指令式的沟通常引发团队内部矛盾，极大打击团队执行意愿，进而影响执行结果。如何从“理事”转化为“管人”的领导模式，如何聚焦当代销售团队的特点，强化管理领导力，调动团队执行意愿，进而推动执行结果，是当下企业基层团队面临的重大问题。

课程聚焦团队效益，从管理认知与风格，深入理解时代背景下的管理冲突与内因；接着围绕团队成员意愿调动角度，从到多维场景管理沟通角度提升团队凝聚力，最后剖析销售团队目标管理环环相扣的流程，助力销售团队提升效益。

课程收益：

• 角色赋能篇：了解当下员工心里特征，了解管理职责与角色，掌握管理驱动策略；
• 人心赋能篇：掌握增强团队沟通开放区方法，掌握常见的管理沟通策略；
• 意愿赋能篇：了解激励机理，掌握团队薪资与非薪资激励的方法；
• 结果赋能篇：掌握目标管理激发愿景、端正态度、行动规划、落实结果等方法；

看管理 察人性-为什么员工不好管？

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业中基层管理者、销售管理者

课程大纲

第一讲：角色赋能-管理是做什么的？

思考：为什么管理手段越丰富，执行力却越低？

1. 人性三特征：欲、懒、善
2. 重提马斯洛需求-物质基础与上层建筑
3. 新生代管理的痛点-“欲不同”，不相为谋
4. 重塑角色：领导者、管理者与执行者

管理权力-如何驱动下属？

案例分享：管事不理人的管理弊端

讨论：是否高层领导才具备领导角色？

1. 权力分析：拉力与推力
2. 情景互动：驱动力中的五种权力
3. 观点：高手擅长用拉力，让推力多余

思考&讨论：过往管理工作中，哪些属推力与拉力？反馈效果如何？

思考：员工管理是松是紧？是“拉”是“推”？

第二讲：聚心篇-塑卓越团队向心力

案例分享：为什么80%管理矛盾皆因沟通？

解读底层机理：约哈里窗与团队凝聚力

1. 扩大团队开放区

案例分享：零离职秘诀：极度开放区的氛围

1. 缩小团队隐蔽区：自我揭示法

案例分享：某营销团队隐蔽薪资导致的问题

案例分享：某家电团队厅店自购机的纠纷

1. 缩小团队盲目区：闻过则问

案例分享：离职风波与差异化信息

1. 探索未知区

案例分享：团队共创突上限

管理向心力-日常沟通的七个问题

1. 鼓舞士气-如何激发状态？
2. 行为建模-如何激励下属？
3. 工作改进-如何批评下属？
4. 工作受挫-如何介入安慰？
5. 下属冲突-如何调节矛盾？
6. 引领新人-如何融入团队？
7. 激励老人-如何唤醒意愿？

激励本质-透过人心看机理

第四讲：激励篇：打破物资激励天花板

思考：为什么常规激励与奖惩不起作用？

1. 模型解读：双因素激励理论；
2. 各显神通：激励的二维六度；
3. 规律探索：激励的三个原则；

薪资激励-五种双赢模式激发动力

模式分析：浮动底薪 OR 浮动提成；固定底薪OR固定提成；

1. 超额利润分红-鞭打快牛法
2. 利润系数分红-鞭打慢牛法
3. 功劳超额分红-平衡激励法
4. 全员造梦分红-5:3:2设计法
5. 老带新：“A-B-C”三级设计模式

非薪资激励：文化激励驱动执行

案例分享：为什么游戏让人上瘾？

1. 激励机理：工作嵌入理论

案例分享：制造业非洲建厂，如何解决纪律问题？

案例分享：海底捞的双薪激励策略；

案例分享：大楼的评优公示

1. 激励进阶：视觉化与听觉化
2. 竞争激励：PK文化的塑造

第五讲：结果篇-将战略目标化为行动力

情景：目标不达标-常见的目标管理“六个拍”

愿景篇：激发愿景-全员造梦

1. 效益曲线：指标=动力？指标=压力？
2. 案例分享：OKR目标管理VS KPI考核
3. 全员造梦：指标=动力

态度篇-目标真的难实现吗？

1. 补缺口：计划从何而来？
2. 为什么找不到缺口：四种攻击
3. 做计划两条线：舒适线与痛苦线

目标格言：目标只讲必要性，不论合理性

1. 找到根本原因：5WhyS分析法

案例分享：博物馆的外墙裂了

案例分享：零售卖场-提升开口率

目标分解：“1-2-3”法则

1. “1”个原则：“好地种好粮”
2. “2”个标准：“跑赢大盘”和“跑赢过往”
3. “3”个方法：找抓手、擅迭代、分责任

目标规划：将目标化成行动计划四步法

案例分析：结果指标VS过程指标；哪个团队能完成？

1. 做什么-头脑风暴做加法
2. 贡献度-计算绩效积木
3. 能否做-可行性分析做减法
4. 怎么做-计算下属目标任务

未雨绸缪：计划完不成，如何申请资源？

1. 内容问题-四类资源合理要
2. 对象问题-“A-C-E”三个角色逐级要
3. 时机问题-三个窗口期及时要
4. 战术问题-三个问题做备案
5. 预期问题-资源投入产出比

执行篇：落实过程给结果

1. 两类指标：结果指标与结果指标
2. 过程管理三个盯：心盯-脑盯-身盯
3. 过程管理的3F原则
4. 过程管理双PDCA循环管理法