李丰杰：金牌班组长综合管理能力提升——打造有执行力的班组团队

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 27113

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适用对象

班组长、班组骨干

课程介绍

课程背景：

随着市场竞争越来越激烈，企业的竞争面临着“传统火车”式向“动车组”式转变，“现场管人能力、管事能力、改善能力”成为了企业的关键名词，通过对大量的企业进行研究，发现一线班组长这个岗位出现如下问题：

1. 角色定位不清，工作思路模糊；

2. 管理计划做的不到位，看不透管理问题的本质，问题层出不穷；

3. 组织能力差，做事不够严谨，导致工作问题层出不穷；

4. 沟通能力差，导致员工流失严重和相关部门沟通障碍；

5. 协调能力差，导致上级不满意，平级不和谐，下级有意见；

6. 现场团队管理意识淡薄，班组建设不完善；

7. 现场改善能力差，对各种管理改善方法掌握不全面；

8. 经过多次培训就是没有太多改变等等问题

针对数百家中国企业现场调研后发现,80%以上的班组长都存在这样的问题,而就是这些异常正在一步步地蚕食企业这棵大树的根颈。本课程作为一种系统的班组管理思维，将由浅入深的为班组长开出一道良方。课程协助解决工作中的疑难杂症，帮助班组管理自主改善，从而帮助企业树起这棵参天大树，以坚实的地基支撑大厦升顶！

课程收益：

● 让学员深入了解班组职责，班组能力模型；

● 了解一线班组长的角色定位，了解班组长的现场日常工作；
● 认识人性管理的本性，更科学的看待员工流失问题，为如何留住员工提供系统训练；

● 通过心理学和行为学的原理揭示沟通的密码，提高团队驾驭能力；

● 充分认识到班组现场人. 机. 料. 法. 环. 信息之间的关系，使生产更顺畅，改变生产现场绩效；

● 熟练掌握现场精益生产工具和方法，为生产现场改善打下坚定基础；

● 通过互动式和集中授课的方式，让学员在寓教于乐的环境下接收先进的管理方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：班组长、班组骨干

课程方式：

◆ 集中教授+互动+案例探讨

◆ 通俗易懂；案例、图片、视频并用；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一互动，将复杂的理论可操作化，系统掌握班组建设与现场改善的原理和推行方法。

课程框架：

课程大纲

序言：团建破冰

1. 分组建设

2. 龙虎榜

课前互动：说出工作中的困惑

3. 管理问题清晰归类

第一讲：班组长管人能力提升

一、班组团队建设

1. 神秘心理测试

2. 红、黄、蓝、绿四种性格解密

3. 四种性格优势和过当

4. 四种性格类型的人关注什么

5. 团队建设中不同性格类型的人合理搭配

6. 在团队建设过程中如何和这些人进行有效沟通

二、班组长沟通与协调

1. 沟通的基本原理（魔术般的互动）

1）影响沟通的三大环节

2）影响沟通的八大因素

3）认识人的本性

4）各种生产人在不同压力状态下的反应

5）说服别人的技巧

现场互动：心理战

6）做一个有影响力的人

2. 与上级沟通的技巧

1）带着“两个篮子”找领导

2）不同的上级如何有效的沟通

3. 与平级沟通的技巧（采购、仓储、质量、维修）

1）平等礼让

2）互相信任

3）理解支持

4. 与下级沟通的技巧

1）如何实施你的影响力

2）如何用亚当斯原理平衡各种关系

3）表扬人的技巧和注意事项

4）批评人的技巧和注意事项

5. 行为心理学教导：你的员工在想什么？
演练:角色扮演

互动：心理战

视频教学：控制一个混乱的局面

6. 启示：特殊人群在不同情况下的不同反应及管理角度

1）老实敦煌的下属

2）胸无大志的下属

3）恃才傲物的下属

4）严于律己的下属

5）有恃无恐的下属

第二讲：班组长理事能力提升

一、班前布置(标准早会)

1. 一个标准的生产早会

2. 早会的标准站列

3. 早会充分的准备

4. 早会的标准模板要求和会议流程

二、班中控制

1. 生产过程控制，如何的做好均衡生产

2. 生产现场的质量控制策略

3. 生产现场的效率提升方法

4. 生产现场的设备OEE提升，如何保养设备

5. 生产现场的成本控制原则

6. 生产现场6S管理

案例分析：6S目标化与落实. 关键要素列举

7. 生产现场报表的填写和要求

8. 生产交接班的注意事项

9. 工作教导能力提升

三、事后检查

1. 早会计划的落实

2. 现场问题查询

3. 生产现场的评价和考核

案例：某企业班组现场一日管理

案例分解：十张班组报表

第三讲：班组长改善能力提升

一、全员参与的高效团队建设实施方法

1. “头脑风暴法”实施借鉴

2. “特性要因理论”实施借鉴

3. “4M1E理论”实施借鉴

4. “柏拉图分析”实施借鉴

5. “对赌行为”解决执行力问题实施诀窍

6. 现场一线教导技术的运营(互动)

7. 零缺陷”过程作业模式（互动）

现场互动：各种工具灵活运用

二、丰田团队PDCA问题改善八步法

第一步：明确问题

第二步：将问题分层化，具体化

第三步：设定目标

第四步：把握真因

第五步：制定对策

第六步：贯彻实施对策

第七步：评价结果和过程

第八步：巩固成果

案例分析：某大型企业的八步法创新改善

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• 李丰杰：国企三精管理: 课程背景：随着世界经济格局“逆全球一体化”的变化，国内经济循环的不断推进，市场也发生着巨大改变，“大投入、大产出”的年代已经一去不复返了。国有企业深化体制改革势在必行。“流变”和“乌卡”都导致市场的不确定性，我们的企业将如何应对新挑战？根据我们中国国有企业的经营特点，经济专家们一致认为：中国的企业发展太粗犷，应该由规模型企业向效率和质量型企业转型。国有工业管理的重心应该由投资转向经营。针对国有企业的特点，我国著名经济学家宋志平博士在《改革心路》提出了“三精管理”理论，即：组织精健化，管理精细化，经营精益化。宋博士最新版的《三精管理》将原有的三精管理升级为“三精十二化四十八功法”。推行组织精健化，主要开展治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化；推行管理精细化，主要关注质量和成本，财务稳健化、质量贯标化、成本对标化、管理功法化；重点推行经营精益化，业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。一是要靠资源和技术两头盈利，二是靠市场策略盈利，三是价格策略盈利，四是靠商业模式盈利。“三精管理”为国有企业管理改革开出了一剂量方。也对其他行业有指导意义，经过实践，中建集团和国药集团推行“三精管理”的企业，在近几年也取得很好的经济效益。如何强化我们国有企业的管理创新？最直接的方式就是学习成功企业的管理模式，“三精管理”就是一种非常好的也是成熟的管理模式，李丰杰博士根据宋志平博士的学术理论对“三精管理”进行了更深入的探讨，把三精管理更落地。课程收益：● 逆全球经济一体化常态下给我们带来的机遇和挑战；● 了解最新工业管理资讯，发现我们的差距，找出突破改善点；● 找出组织精健化的理论基础和改善方向；● 从经营精益化角度找出各部门浪费现象，找出改善点并给出解决办法；● 如何使中国企业的“精细化管理”使现场管理成本更低. 质量更好. 管理更具可操作性；● 如何借鉴德国的“精准化管理”，实施质量管理；● 介绍数字化和智能化的管理工具在推行“三精管理”中的作用；● 如何借鉴日本丰田的“精益管理”对企业运营节点进行成本控制；课程时间：2天，6小时/天课程对象：国企中高层管理人员课程方式：通俗易懂；案例、图片、视频并用；二分之一理论讲解，二分之一案例分析，将复杂的理论可操作化，既可以了解世界各国未来工业发展的趋势，又可以立足国有企业当下实际情况取长补短，不断改革创新。课程框架：课程大纲第一讲：传统管理向数字化管理转变创新一、工业管理发展趋势1. 世界历史演变经济的发展规律2. 学习有道理的比学习有用的更重要3. 信号、信息、知识、数字、技能创新的区别和联系4. 中、美、德、日等国家数字化、智能化发展策略5. 信息化、智能化、数字化、区块链的正确理解6. 数字化推广由“微笑曲线”向“武藏曲线”转变7. 数字时代特点1）IT工匠时代2）IT工业时代3）IT数字化时代8. 智能化生产运营管理发展方向1）智能战略和智能工具推广2）运营管理模式转变视频案例：改变二、国有企业为什么要实施“三精管理”1. 世界格局与经济发展的趋势2. 改革开放40年GDP波动图分析3. 中国经济两会期间发布的：中国经济发展趋势及经济形势预测，及经济形势的关键词理解4. 中国经济发展优势和劣势5. 中国经济“双循环”对中国制造业的影响6. 数字时代企业转型升级“两条腿“：技术升级+管理转型7. 数字时代组织变革8. IPLF模式在企业的思考9. “三精管理”思想的思维转变1）如何从运营的角度少投入多产出2）如何从运营的角度加速资金的流程3）由效率转换成效能的意识建立4）由管理转变成经营的意识建立10. 三精十二化四十八功法的解释第二讲：组织精健管理一、组织精健管理1. 组织产生的由来2. 组织在企业生命时期不同的状态3. 管理学在工业时代典型的管理学说4. 深井化组织的优点和劣势5. 平台化组织的优点和劣势6. 数字化、智能化混合组织的转变7. 组织治理精健化案例：海尔公司“人人创客”案例：阿里公司“项目组”8. 中国大企业组织病6症状9. 组织规模三精二减活动案例：奔驰公司的三减成绩单10. IPFL模式应对“运营生态圈”管理创新第三讲：运营精益化管理一、《央企市营》的运营启示1. 企业终极追求2. 由资本转向运营3. 美国的运营密码（创新+资本）4. 日本、德国的运营密码（技术+管理）5. 企业经营两金1）有利润的现金2）有现金的利润6. 公司运营层打造三大中心二、财务运营精益化1. 正确解读资产负债表2. 正确解读现金流量表3. 正确解读利润表4. 资金流转速度和投入量产出比对运营的影响案例：使用ERP分析某大型企业财务报表解读智能化解读案例：通过成本结构分析了解管理改善的重点三、采购与多库存精益化1. 采购精益化2. 库存精益化3. 研发、技术、工艺精益化案例：库存智能化大数据分析解读案例：AGV运输、智能货架、WMS系统的使用第四讲：生产管理系统精细化一、精细管理基础理论1. 精者，质量也2. 细者，成本也二、从成本角度看价值流程分析1. 价值流程分析的原理2. 价值流程分析的结论3. 如何作价值流程分析案例：中车集团价值流程分析案例：巧用智能软件优化运营流程4. ALP教练技术分析案例：有效社交与无效社交及人生目标三、从成本角度看生产制造管理优化1. 生产降低成本三个角度2. 外部对标和内部对标（建材行业六对标）3. 改善从识别和消除浪费开始4. 物流计划精细化1）拉动式计划与推动式计划2）生产能力均衡化3）生产计划的“前生和后世”案例：智能化进销存的新思路案例：MES系统推行不利的前因后果第五讲：精细化生产管理常用十大功法落地一、生产现场精细化实施落地1. 准时化生产（JIT）1）PMC建设2）MES的使用现场互动体验：流水线的问题2. 5S与目视化管理1）5S推行原理与实战（大量的图片）2）5S推行成功与失败3. 看板管理（KANBAN）1）看板的制作和参考2）一张纸看板4. 标准化作业（SOP）1）接地气的标准化作业书2）丰田生产操作标准七步法（分享）互动：作业过程模式表互动：员工操作一次性作对5. 全面设备管理（TPM）1）设备自主保养2）设备计划保养6. 价值流程分析（VSM）1）识别价值公式2）如何做到加速价值流动7. 生产线平衡设计1）瓶颈制约理论（TOC）2）计算生产平衡公式8. 拉动生产（PULL）1）推动式生产与拉动式生产2）单件流3）现场设备布局柔性化9. 快速切换（SMED）1）内准备与外准备2）快速切换的实施步骤与技巧互动：一顿完美的早餐10. 持续改善（Kaizen）1）PDCA理论的实践2）丰田问题分析与解决八步法

• 李丰杰：VUCA时代制造业的挑战与应对（2天）: 【课程背景】随着世界经济格局“逆全球一体化”的变化，国内经济循环的不断推进，市场也发生着巨大改变，“大投入、大产出”的年代已经一去不复返了。“VUCA”时代的到来，企业深化体制改革势在必行。今年两会期间国家明确提出“新质生产力”的概念，为中国工业发展了提出更高的要求，我们的企业将如何应对新挑战呢？达尔文在《物种起源》中描述：“得以生存的，既不是最强的也不是最弱的，而是敏感与变化的！”威胁和机遇并存，前三次工业革命都是能源革命，而现代第四次工业革命是新质生产力革命。科技、创新推动工业的进步，而技术革命性突破+生产全要素创新配置+产业深度转型升级管理才是工业进步的基石。本课程立足于国家“新质生产力”政策和目前企业的管理现状及现有数字化制造工具的结合，提出新质生产力运营管理模式变革。从产品设计到生产供应链、客户管理、组织形式各个环节运用新质生产力思维优化进行全面提升才能具有市场竞争力。李丰杰博士投入大量时间进行高质生产力学术研究和运营管理实践，从德国精准化管理、日本精益化管理、中国精细化管理结合智能制造、大数据、云计算、区块链等智能工具，找出一条符合VUCA时代下运营管理的规律，用通俗易懂的案例分析和前瞻性的管理理论来讲解新智生产力工厂生产运营管理变革，帮我们理清各个生产运营管理节点管控头绪，让公司各部门配合更紧凑，加快无缝链接，解密制造业由“微笑曲线图”向“武藏曲线图”的奥秘。【关键词】VUCA、数字化、智能化、精准、精益、精细【课程解决问题】全面理解新质生产力提出的背景和概念及意义在VUCA时代，企业如何从运营内部管理如何的转变;VUCA时代下的运营管理生态圈变革新思路、工具、方法；如何运用AI+BI工具协助做好企业全要素资源配置；从信息流和实物流的角度来重新和认识“企业烧钱”的运营模式;如何在生产现场识别现场的浪费，如何用AI+BI工具协助解决浪费问题;熟练掌握数字化提升企业运营和改善管理问题的工具和方法；用能理解、记得住、用的上的方式，熟练掌握新精益运营模式的复杂理论；通过剖析成功AI+BI创新企业案例给学员启发；【课程特色】课程内容前瞻性强，讲解通俗易懂；案例、图片、视频并用，三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一互动，将复杂的数字化生产理论可操作化，系统掌握VUCA时代下生产运营原理和推行AI+BI工厂的思路、工具、方法。【课程时间】：2天【适合对象】：中、高级管理人员（或者公开课）【课程大纲】第一部分：传统企业的挑战VUCA时代迫使我们转变世界历史演变经济的发展规律VACA是怎么形成的信号、信息、知识、数字、决策、技能创新的区别和联系中、美、德、日等国家数字化、智能化发展策略信息化\智能化\数字化\区块链\ChatGPT\SORA的正确理解中国为什么要进行新质生产力改革1、改革开放40年GDP波动图规律与转型2、中国经济2024年两会期间发布的：新质生产力关键词理解1）新质生产力定义2）新质生产力关键词3）新质生产力三个要素4）新质生产力三个特征5）新质生产力两个摆脱三个促进和跃升6) 新质生产力三要素理性循环7）新质生产力三个方面措施8）国资委提出的“源、升、态”政策正解9）两会“十新”引领中国经济新方向3、中国经济“双循环”对中国制造业的影响4、数字化推广由“微笑曲线”向“武藏曲线”转变5、数字时代特点IT工匠时代IT工业时代IT数字化时代6、数字化工厂运营转型布局及常用工具介绍三、数字化企业生态圈运营管理模式构建1、数字时代企业转型升级“两条腿“：技术创新+管理转型2、数字时代组织变革3、IPLF模式在企业的思考4、精益生产运营思想（1）如何从运营的角度少投入多产出（2）如何从运营的角度加速资金的流程5、由效率转换成效能的意识建立6、由管理转变成经营的意识建立7、智能时代由成本控制思维向利润增长思维转变8、制造型企业在智能时代战略、运营、车间、设备上的常用的工具9、公司决策层在精准化管理的3C活动10、公司运营管理层的精益化管理的”三大中心”打造11、公司执行层在精细化管理的实施和运用四、看数字化运营结果分析管理路径创新1、正确解读资产负债表2、正确解读现金流量表3、正确解读利润表4、资金流转速度和投入量产出比对运营的影响案例：使用ERP分析某大型企业财务报表解读智能化解读案例：通过成本结构分析了解管理改善的重点第二部分 VACAS时代精益供应链管理资源配置工业精益供应链原理与特点管理好“入口——采购与原料仓储压缩成本调整好“胃口”——生产供应链压缩成本管理好“出口”——成品库与客户供应链压缩成本互动案例：从人体减肥到精益运营管理案例：SRM系统运用二、采购与仓库精益化1、为什么说采购是企业第二利润源泉2、供应商低成本管理办法3、供应商定价策略分析案例：采购智能化、大数据解读案例：仓储WMS系统运用4、采购管理与库存1）仓库成本压缩ABC2）标准库容与成本管控3）配件仓库标准库存计算和参考的依据4）成品库存管理的方法和智能化工具案例：库存智能化大数据分析解读案例：AGV运输、智能货架、WMS系统的使用研发与技术工艺精益化1、技术成本概念及实施2、研发与生产成本关系案例：某企业技术成本逆袭DFEMA与PFEMA与运营成本案例：某大型企业的DFEMA案例：某大型企业的PFEMA智能工具使用：CAD、CAE、PDM在设计中运用案例：最新式的研发、计划合作关系第三部分：VUCA时代生产全要素资源配置价值流程分析1、价值流程分析的原理价值流程分析的结论3、如何作价值流程分析案例：中车集团公司价值流程分析案例：巧用智能软件优化运营流程4、ALP教练技术分析案例：有效社交与无效社交及人生目标从生产运营管理过程简化资金投入1、家庭精益运营的原理案例：如何做个“有钱人”？企业精益生产运营的原理国家经济精益运营的原理分享：国家政策与国家精益运营关系三、精益准时化物流控制搭建1、拉动式计划与推动式计划2、生产能力均衡化3、生产计划的“前生和后世”案例：智能化进销存的新思路案例：MES系统推行不利的前因后果4、拉到式计划与实施案例分析：如何做拉动式计划案例：人生拉动式与事业成功向数字化设备要效益1、数字化企业设备未来发展趋势2、设备损失与自动化设备更新3、提升设备综合使用效率的四种策略4、设备费用预算控制要点案例互动：人生健康与设备管理智能工具：MRO技术协助设备管理智能档案：一个二维码锁定一台机器五、智造百年——赢在质量1、质量成本是企业最大的成本案例：摇一摇的启示2、质量运营成本构成与管控质量管理智能化工具：RFID、SCADA3、标准化作业指导书是有生命的书案例互动：作业过程模式表案例分析：数据对质量改善的重要性4、丰田TBP对管理改善的影响案例：全价值链要素分析【学术理论引用】

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