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杨楠: 情绪与压力管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 压力管理

课程编号 : 25977

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适用对象

有心理健康需求和情绪帮扶需要的组织及个人

课程介绍

一、课程时间:3小时

二、课程受众:有心理健康需求和情绪帮扶需要的组织及个人

三、课程方式:讲授法、体验法、互动法、视频法、游戏法、分享法

四、课程大纲:

第一部分——源头篇

(清晰一切压力与痛苦的根源)    

  1. 压力的2种解读方式
  2. 压力的3大核心来源
  3. 压力层圈理论解读

四、压力的4大种类

五、压力存在的两面性分析

第二部分——危害篇

(如果不根治,将会给我们带来哪些伤害)

一、压力影响链的7种循环表现

二、根据影片《精神错乱》中的5个关键性提问

三、压力引发的8种心理疾病

第三部分——改善篇

(用哪些方法解决短期及眼前的不良情绪)

一、“正向能量疗法”

二、“时间规划疗法”

三、“思维重启疗法”

四、“核心认知疗法”

五、“行为操控疗法”

六、“自我提升疗法”

七、“两种比较疗法”

八、“自我暗示疗法”

九、“积极冥想疗法”

第四章——能量篇

(用哪些措施力保长期获得精神稳定)  

一、能量提升的初级阶段(塑造心态——性格管理)

1、性格测试

2、性格分析

3、性格调试

二、能量提升的中级阶段(调整心绪——情商管理)

1、情商修炼第一步:提升自我意识

2、情商修炼第二步:学会控制情绪

3、情商修炼第三步:不断进行自我激活

4、情商修炼第四步:有效认知他人情绪

5、情商修炼第五步:力求顺畅而又和谐的人际关系

三、能量提升的高级阶段(培养心智——能量管理)

1、解读大卫霍金斯模式的心智理论层级

2、心智成熟者的6大特质状态

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课程目录序号课程主题时长讲师费用(元)1《聚焦其从管理自我向管理他人的转变》0.5天杨楠 2《快速建立管理者信任局面》0.5天杨楠3《兼顾下属能力发展同时达成绩效目标》0.5天杨楠 4《辅导并向性格迥异的下属反馈》0.5天杨楠 《聚焦其从管理自我向管理他人的转变》课程大纲:0.5天第一部分——管理自我之角色管理职场骨干如何提升角色意识——时刻保持危机感——多听其他人建言——寻找学习的标杆职场骨干如何加速角色转变——职场人职业生涯中的八次转身——角色转变速度慢将引发不良的后果——角色的转变将预示着自身一些列的变化职场骨干如何明确角色定位——定位:基层——三大要点:听话、干事、出活——两个维度:培养能力、端正态度职场骨干如何深化角色认知——对上(面对领导):执行者、辅佐者、建议者、传递者——对等(面对同事):合作者、服务者、促动者、竞争者职场骨干如何突出角色重点——重点1:把任务完成——重点2:把配合做好职场骨干如何拿捏角色尺度——对上做到不越位——对等做到不争位——对外做到不失位职场骨干如何做好角色扮演——先入局(掌握全局思维)——再入角(认知自身分量)——后入戏(全力以赴行动)第二部分——管理自我之时间管理职场骨干的效率思维与效能感知彼得.德鲁克的时间管理定义4大时间盘点分析及如何做好时间盘点时间管理的3大核心原则有效管理时间的3个实用方法第三部分——管理自我之心态管理职场骨干心理建设的3大体系大卫霍金斯的心智理论层级3、职场骨干心智成熟的6种核心表现 《快速建立管理者信任局面》课程大纲:0.5天第一部分——快速建立管理者信任局面的常识建立信任感的4个重要作用提升影响力提升说服力提升带动力提升执行力信任感的3种程度高强度信任中等强度信任低强度信任信任的四个关键要素信任建立信任维系信任破坏信任再造第二部分——快速建立管理者信任局面的基础建立信任局面管理者需要拥有两种实力硬实力——个人学历——个人履历软实力——个人专业性——个人权威性管理者如何做好印象管理形象印象姿态印象行为印象语言印象第三部分——快速建立管理者信任局面的障碍来自于组织因素——无正式任命及相关仪式来自于上级因素——上级领导的意识感缺失来自于自身因素——个人以往的认知层次与行为表现来自于员工因素——习惯性印象与负面评价第四部分——快速建立管理者信任局面的方法方法一:解决关键问题方法二:主动承担责任方法三:有效帮助下属方法四:借助权威力量方法五:完成重要任务方法六:勇于自我披露《兼顾下属能力发展同时达成绩效目标》课程大纲:0.5天第一部分:能力评估组织发展与团队能力的关系木桶理论组织三元素与木桶理论的结合高效团队最基本的3种能力业务能力协作能力外交能力部属的能力需求2个类型组织对员工的能力需求员工个人的能力需求能力需求的4项内容态度知识技能行为习惯员工能力管理的3大核心内容能力分析能力激发能力训练第二部分:能力分析团队分析的类型团队整体能力分析员工个人能力分析团队分析的周期定期性分析随机性分析任务性分析团队分析的方式团队整体能力分析方式——上一级领导的真实反馈——全年团队关键任务的复盘分析——来自第三方的客观评价(跨部门/客户/咨询公司)2、员工个人能力分析方式——员工的自我认知——管理者的全年跟进与评价记录——本部门同事的互评结果分析——来自于第三方的客观评价(跨部门/客户/咨询公司)第三部分:能力激发团队整体能力激发(团队激发)1、什么是团队激发2、团队激发的12大场景(1)6个负面场景(2)6个正面场景3、团队激发的6大步骤4、团队激发的3大前提保障员工个人能力激发(个人激发)员工能力管理的基本功:需求分析什么是需求不满行为什么是需求工作需求不满的分析与应对工作中人的11种需求工作需求不满的产生逻辑员工需求不满的表现员工需求不满的应对《辅导并向性格迥异的下属反馈》课程大纲:0.5天优秀管理者全年的四大目标规划指标任务目标自我发展目标内部优化目标培养下属目标管理者该用何种心态面对下属的培育辅导及成长1、管理者的觉悟修炼2、管理者的自信修炼3、管理者的耐性修炼4、管理者的高度修炼三、什么是培育辅导及培育辅导下属的时态1、什么是培育辅导(所谓培育辅导,就是管理者在培养员工的观念驱动下,与下属共享知识与经验,从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。)培育辅导的时态——职业周期转型期——岗位技能提升期——日常活动变化期四、培育辅导从了解及分析自己的下属开始下属的年龄段分析——新生代员工有什么优点——新生代员工有哪些不足——新生代员工喜欢什么——新生代员工讨厌什么下属的需求性分析——第一步:了解团队成员的核心需求——第二步:根据需求与确认进行排序——第三步:针对排序制定计划与实施——第四步:进行阶段性的分析与评估3、下属的准备度分析——员工发展的四个阶段——员工的4种准备度分析五、培育辅导的步骤、流程、方式、谨记1、培育辅导的步骤(1)第一步:前期准备(2)第二步:技能和绩效的初步讨论(3)第三步:持续沟通(4)第四步:后续改进2、培育辅导的流程(GROW辅导流程)(1)G——目标设定(2)R——明确现状(3)O——寻求方案(4)W——制定计划3、培育辅导的方式(1)讲授辅导法(2)示范辅导法(3)发问辅导法4、培育辅导的谨记(1)辅导并不是解决所有绩效问题的最佳方法(2)辅导的前提是管理者与被辅导者相互达成一致(3)当员工违背公司价值观或多次辅导仍旧表现平平,管理者应进行直接干预

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