杨文浩：他山之石——向头部企业学习HR创新？

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25230

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

2023年，企业面对经营目标，HR们在开展人力资源工作支持战略落地中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器，那么，今天市场头部的企业格力、美的、华为的HR他们都在做什么，他们超前的HR思维，时尚的HR模式，数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢？能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式，新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、格力、美的等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。

课程目标:

理解格力人力资源管理思想、模块思维、人力资本管理机制；

剖析美的人力资源创新点、借鉴人力资源选用育留机制创新；

学习华为人力资源价值观，理解人力资源选用育留实行机制。

课程时间：0.5天，6小时/天

课程方式：讲授、案例分享、互动答疑。

课程大纲

导论：从美的、格力、华为人力资源管理看人力资源定位

第一讲格力：从制造到智造的人力资源创新

一、格力人力资源激活机制

1、人才队伍结构优化

2、人才招聘与培养

3、数字化绩效管理

4、激励机制完善

5、员工满意度提升

二、人力资源管理创新方案设计

招聘与选拔创新

培训与开发创新

绩效管理创新

薪酬福利创新

员工关系管理创新

三、人力资源管理创新实施与保障

实施步骤与计划

组织与协调

风险与应对措施

预期效益与影响

第二部分美的：共创美好生活——人力资源管理创新实践

一、人力资源管理创新理念

以人为本的理念

人才优先的理念

员工参与的理念

绩效导向的理念

二、人力资源管理创新实践

招聘创新：多元化渠道，精准招聘

培训创新：定制化培训，提升员工能力

薪酬福利创新：公平合理的薪酬福利体系

绩效管理创新：全面、公正、有效的绩效评估体系

三、人力资源管理创新成果

提高员工满意度和忠诚度

提升组织绩效和经济效益

营造良好的企业氛围和文化

四、未来展望与挑战

应对市场变化和政策调整的挑战

持续推进人力资源管理体系的优化和升级

关注员工发展和福利，提升员工幸福感

第三讲华为：为组织战略和变革服务的人力资源管理

围绕价值开展人力资源

华为人力资源价值导向

华为薪酬与经济性激励政策

华为价值分配原则

华为价值分配矛盾处理

以人为本的人力资源体系

以人为本，以文化为核心

卓越绩效管理制度

干部选拔与配备制度

干部管理与建设

华为人才选、育、用、留

华为人才招聘标准

华为人才培育机制

华为用人原则

华为人才储备战略

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• 杨文浩：华为、阿里、腾讯的HR都在干什么？: 课程背景：2024年，企业也迎来新一年的经营目标，HR们如何开展人力资源工作支持战略落地，众多的HR们都在思考，彷徨中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器，那么，今天市场头部的企业腾讯、阿里、华为的HR他们都在做什么，他们超前的HR 思维，时尚的HR模式，数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢？能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式，新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、阿里、腾讯等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。课程目标:理解阿里人力资源管理思想、一线策略、干部管理机制；剖析腾讯人力资源三支柱、借鉴人力资源选用育留机制；学习华为人力资源价值观，理解人力资源选用育留机制。课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲授、案例分享、互动答疑。课程大纲导论：从腾讯、阿里、华为人力资源管理看人力资源定位阿里：人力资源管理的102年大计阿里人力资源管理思想企业文化：价值观带来一辈子的成就感案例：笑脸文化，武侠文化，倒立文化战略规划：让人才自己发展定位看清楚案例：人要学会投资在自己的头脑和眼光上人才招聘：最好的人才不如最适合的人才案例：只招聘共同价值观的员工。新手培训：全员人才成长计划案例：阿里新人培训三阶段阿里一线HR管理体系用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队案例：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”独树一帜的“政委体系”激励措施：激励不到位是管理者耻辱案例：不造首富，带动群富绩效考核：价值观和业绩都要考核案例：马云倡导的271法则，末尾淘汰员工关系：切实保障员工的归属感案例：力争做世界最佳雇主。阿里干部管理机制干部培养：领导者也要回炉案例：不同时期需要不同的领导者，革除元老级“障碍”沟通文化：沟通是最有效的管理案例：用欣赏的目光看同事团队管理：打造谁也挖不走的人案例：西游记团队分析留人机制：用舞台留住优秀者的心案例：阿里双轨道升职机制腾讯：：“一切以用户价值为依归”的人力资源管理腾讯的HR管理体系腾讯的HR三支柱案例：腾讯的HR发展历程一切以用户价值为依归案例：腾讯的安居计划用产品思维做HR案例：用户体验的10/100/1000法则用价值观塑造人才案例：生于忧患死于安乐腾讯如何选人、用人如何选人：只要有梦想的实力派案例：腾讯招聘面试流程如何用人：绩效管理案例：马化腾解读《腾讯阳光行为准则》如何用人：人才管理案例：腾讯的“飞龙计划”如何用人：鼓励创新案例：微信之父——微信诞生记腾讯如何育人、留人员工职业发展双通道案例：腾讯的干部要做创二代提供多层次培训体系案例：腾讯培训学习体系如何留人：薪酬福利案例：腾讯核心竞争力密码人走茶不凉案例：腾讯离职员工创业记腾讯终身荣誉顾问华为：为组织战略和变革服务的人力资源管理围绕价值开展人力资源华为人力资源价值导向案例：“分赃”分的好，员工才有动力“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑华为薪酬与经济性激励政策案例：易岗易薪、利出一孔华为价值分配原则案例：按劳、按资，利益分配体现报酬定位，奖金分配倾向高绩效者，让奋斗者不吃亏华为价值分配矛盾处理案例：历史贡献者与当前贡献者个人利益与集体利益以人为本的人力资源体系以人为本，以文化为核心案例：文化融入人力资源卓越绩效管理制度案例：绩效管理与绩效考核范本干部选拔与配备制度案例：能上能下，优先从一线战场选拔干部干部管理与建设干部选拔制，将军是打出来的。华为人才选、育、用、留华为人才招聘标准案例：华为人才招聘体系华为人才培育机制案例：华为全员导师制度华为大学，培养将军的摇篮；华为用人原则案例：实践出真知，在战火中快速成长华为人才储备战略案例：接班人必须认同核心价值观

• 杨文浩：企业学习型组织建构——行动学习工作坊: 课程背景:组织是管理学的一个概念。在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络，从动态方面看，指维持与变革组织，以完成组织目标的流动过程。要想这样静态机构明确简单，动态结构衔接高效，组织能做的一个唯一方法就是让网路节点上的质点，稳定，高效、紧固、有规律的运动起来，同时，能不断优化运动模式和链接方式，这就需要每一个质点都同在一个场力圈内，如果任何一个质点出问题，这个静态结构或者动态的链接将面临着停滞或者变化，所以这就是必须共同进化或者成长，企业学习不是个人的事，这就是企业的学习型组织建构，虽然这么多年来很多企业都在喊着学习型组织建设，但始终没有成就，是因为他们过分中重视的不过是新技术的出现，不断地刷新原有的方法论。特别是在当前互联网浪潮下，学习型组织被赋予了新的学习模式，像E-Learning、企业大学、微课、社群学习等都在企业内部如火如荼地运用着。在“术”的层面不断推陈出新，但当人们越来越多地追逐落地的方法论时，也难免产生一个现象——许多学习型组织是“有形而无神”。事实上，形神兼备的学习型组织才是企业最需要的，只有思维上的认知和改变，才能不断推动行动上的改变，而一味追求“术”，难免让学习型组织流于形式主义。个人认为最关键的是没有解析清楚学习型组织是组织学习行为，而所有的互联网学习方法能解决的都是自我的学习方式。清楚行动学习是全员的事情这才是我们解决学习型组织的根本途径，如何从个人学习进化的学习组织。彼得-圣吉在《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。这才是本课程要解决的一个重点？打造能量交换的“场”域，作为企业，要打造学习型文化的场域，员工就会不断获取更多的资源，也会回馈更多的价值给这个生态系统。课程目标：在今天互联网环境下，清晰学习型组织打造的窘迫性？以及建构的中窘境！理解组织中个人学习与组织学习关系，并掌握引导个人朝着组织学习的思维技法认知彼得·圣吉《第五项修炼》，理解自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。学会自我超越，不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。理解心智模式对人类成长学习的作用和意义，掌握如何探索与激活心智模式的方法和技巧。树立共同愿景，整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景；掌握深度会谈技术，团队共创学习方法；掌握系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。课程时间：1-2天，6小时/天授课方式：深度会谈+激情讲解+演练游戏+团队共创+实操分享课程大纲：第一讲：什么是学习型组织？一、杰克韦尔奇说：企业就是赢的游戏赢的游戏到底是什么？群策群力是什么？二、企业经营游戏怎么玩？案例：海星型组织和阿米巴组织三、什么是组织？四、为什么要学习？1、为了保护自己——不提没把握的问题2、为了维护团结——不提分歧性的问题3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题4、为了使大家接受——只作折中性结论案例分析：克服防碍组织成长的智障！五、什么是学习型组织？1、学习型组织理论产生的背景2、企业管理理论三阶段第二讲：个人与组织学习的关系——系统思考导入：不学习就会被颠覆——学到老活到老！一、学习的类型与角色1、个人学习2、自发学习3、组织学习二、组织中的学习效能1、个体学习与学习目标不同2、个体学习对于有效性分析3、个体学习到组织学习的转化机制第三讲：组织学习的第五项修炼一、实现自我超越：组织生命的源泉二、改善心智模式：提高组织的“智商”三、建立共同愿景：组织的凝聚力四、开展团队学习：学习型班组建设五、进行系统思考：与各项修炼的整合第四讲：实现自我超越：组织生命的源泉目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状1、什么是自我超越2、如何修炼“自我超越”1）建立个人“愿景”2）保持创造性张力3）看清结构性冲突互动游戏：奥斯本——头脑风暴法4）诚实地面对真相5）运用潜意识3、自我超越中的系统思考1）融合理性与直觉2）看清自己跟周遭世界是一体的3）同理心（Compassion）4）对整体的使命感第五讲：改善心智模式：提高组织的“智商”一、关于心智模式的先入为主、思维定势、局部思考二、什么是心智模式?故事分享：亚细亚王的故事三、如何改善心智模式案例分析：聋子买锥子互动操作：九点连线四、心智模式的修炼方式五、改善心智模式工具——推论阶梯第六讲：建立共同愿景：组织的凝聚力一、你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生 1）什么是共同愿景？ 2）如何建立共同的愿景二、群策群力六步法——组织行动学习项目1、第一步：愿景2、第二步：sowt分析3、第三步：承诺4、第四步：关键行动（团队共创“）5、第五步：行动计划6、第六步：城镇会议第七讲：开展团队学习：学习型班组建设一、目的：使团体智商>个人智商使个人成长速度更快二、实操演练：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考三、团队学习共识有两种：团队学习的目标：取得更高层次的共识1 向下聚焦型：实操工具：开放空间找出个人观点中的共同部分；2 向上发展型：实操工具案例：团队共创！以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。第八讲：进行系统思考：与各项修炼的整合一、传统组织固有的三个基本问题：1、分工—— 制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常是相互冲突的领域；2、竞争—— 相互封闭，削弱合作；3、反应性—— 只注重解决问题，而不是创新。实操演练：系统性思考练习：企业亏损倒闭是突然间发生的吗？环境污染是一天就造成的吗？婚姻是忽然间解体的吗？健康是突然变坏的吗？二、系统思考修炼——心灵的转换：三、系统思考——见木又见林的艺术四、认识、理解世界的层次人类系统的结构 1）组织结构2）硬件结构3）软件结构4）心智模式五、系统思考的要素系统结构的重要因素：时间延滞六、系统思考的三点要求：应防止分割思考，要整体思考应防止静止思考，要动态思考应防止表面思考，要本质思考七、课堂复盘：学习型组织真谛：增强变革的动力——自我超越化解变革的阻力——改善心智模式建立变革的愿景——共同愿景建设变革的团队——团队学习改善变革的领导——系统思考课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：习惯的力量——学习力塑造: 课程背景纵观今天的职场，为什么员工敬业度低迷！为什么很多人在岗位中迷失了自我，为什么我们做不到把企业当家业，把职业当事业，为什么很多员工不是全力以赴，而是全力应付，因为我们物质丰富化，但精神荒漠化，学习习惯缺失，没法与时俱进、与时偕行、与时消息或已经被淡忘了……美国畅销书作家杰克·霍吉撰写的《习惯的力量》被认为是一部杰出的作品!……在《习惯的力量》中，书中剖析了“习惯”在每个人生活和事业中表现出来的强大的力量，并告诉我们如何利用这种力量，充分发挥出每个人的潜能。而在繁忙的都市人，忙忙碌碌，加班加点，自己原有习惯迫于生活的压力，工作的节奏打破，没有时间去养成习惯，养成了不养成习惯的习惯，学习变成了一种奢望，迷茫着，在互联网的信息海洋中迷失，不知道该学习什么，该如何学习，学到什么标准，如何跨界思维，如何把学习融入生活、工作中，本课程结合习惯回路的养成，还原养成一个学习的习惯原理、方法，步骤，让习惯是成为一种力量，让学习变成一种信仰。课程目标：从哲学的观点入手，辩证分析正确的人生发展职业目标；认识自我职业生命。通过中国教育、企业培训的现状和误区，清晰个人学习的痛点和盲点；通过习惯的养成，清晰自我学什么、是为什么学，怎么学习以及学习的转化标准；掌握团队共创、学习路径图、建构主义三类创新学习方法使用；掌握互联网环境下跨界学习整合式、赶超式、反思式、研制式四类方法；理解学习力修炼的五阶段。课程时间：2天，6小时/天授课对象：全体干部、员工授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲：第一讲：辩证关系看人生发展一、人生目标是什么？幸福定义？人与船，船与海的关系辩证思考：信封与邮票故事每一个人都是重要的，同样每一个人都是渺小的；案例：公交车原理一、企业发展生命周期论二、人生职业生涯四阶段三、选择自己适合的阶段目标1、内化于心。2、固化于制。3、外化于形。四、先升值，再升职五、现实=理想/能力。案例：TT木门-我们的任务是学习，工作只是练习题？第二讲：缺失学习认知，一切都是空谈中国教育之痛教知识——百度文库教技能——人工智能教速度——云计算教认知——无人问津学校教育之现状小学教育——填鸭式中学教育——应试式大学教育——放羊式社会大学——自由式案例：《我不原谅》一个90后的对中国教育的思考二、学而时习之，不亦说乎！个人学习四不原则不知学、不能学、不想学、不会学。三、企业培训四大现状教练技术集中培训绩效改进促动技术四、企业内部学习现状与误区集中培训总裁班在线学习校企合作第三讲：学习是一种习惯，养成核心习惯案例：犹太人从生到死一直研读的《塔木德》；一、什么是习惯？暗示、惯常行为与奖赏/习惯是脆弱的/寻找幸福的能力心理学第101守则自己做主，选择生活二、习惯的循环回路三、从空想家到行动者，坚持中守候成功回报四、改变习惯的黄金法则为什么习惯会发生变化，习惯如何养成。替换，而不是抹去。案例：星巴克让人成功的习惯让意志力变成自发意识核心习惯最重要的习惯：学习习惯养成的四个基本问题为什么学？人类进化？适应生活？适应工作？……学什么？案例互动：图解互联网时代的信息中毒说？怎么学？读书上网培训直播教练参观自省……学习的标准界定照猫画虎举一反三融汇贯通自我创新案例：影响个人学习程度的因素分析？第四讲：学习是一种信仰，学习方法创新一、最常用三类新的学习方式1､行动或促动学习技术（团队共创学习演练）第一步：愿景第二步：sowt分析第三步：承诺第四步：关键行动（团队共创“）第五步：行动计划第六步：城镇会议2､学习路径图案例：思维导图在学习路径图的应用建构主义——四步法。选择感知经验解释价值判断个性决策第五讲：互联网+跨界学习四大方法案例：传统经济：周期性发展VS新经济：可持续发展：一、整合式学习：优化知识结构1、知识的结构2、学习成长与领导力三部曲领导能量-----领袖能量----导师能量二、赶超式学习：轻取竞争优势1、找----抄----超2、创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值3、跨界：找榜样、找师傅解决企业文化问题：想宗教学习解决执行力问题：向军队学习解决训练问题：向奥运会学习4、求新善变三个指标：三、研制式学习，运用管理工具1、把经验总结成工具，用工具解决问题 2、沟通模型：2—2—2—43、研制的三个指标四、复盘式学习，实现以终为始复盘在企业中的运用复盘是为了让企业自我更新复盘是一种机制化和系统化的总结反思五、职场的学习力提升五重修炼1､一个核心：绩效2､两个平衡：软、硬实力3､三个层级：喜欢、信任、依赖4､四个纬度：行为、道德、技能、态度5､五个忠告：小、稳、强、大、久说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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