让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景:
现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。 一流的战略加一流的团队是一流的组织，二流的战略加一流的团队是优秀的组织，但一流的战略加二流的团队可能就问题很多。很多技术管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的技术管理者大多由技术骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责，造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
本课程以团队实际关键目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，运用各种管理工具，快速地提高团队管理的能力。
课程收益：
1.准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。
2.学会区分与锁定责任，有效沟通上中下各个层级。
3.学会跟踪检查和校正纠偏，善用监督和检查的工具和方法，确保目标不走偏。
4.掌握赋能团队，赋能行动过程的心态、信念与能力的方法与模型。
5.学会如何做好即时激励，确保每个循环都有动力和能力提升。
6.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
授课时间：1天
授课对象：管理者
授课方式：启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等
课程大纲：
导入：突破思维
1.学习约定
2.填图游戏
3.结果行动模型
第一讲：关键目标管理
1. 什么是关键目标？
2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。
3．关键目标设定
关键目标的类别和标准。
关键目标设定的十字矩阵。
讨论：我们的关键目标是什么？
讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
4. 关键目标设定五要素
目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）
讨论：如何让关键目标推动我们的行动？
第二讲：责任与沟通管理
1．推卸责任是人类的天性
2．推卸责任的N种方式。
3.责任的核心特性
团队责任的稀释定律
团队责任的跳跃定律
4.责任如何不被稀释？
讨论：责任是怎么被稀释的？
责任除以二等于零。
责不可共与责不越级。
5.责任如何不被转移？
讨论：责任是怎么被转移的？
责任转移的N种方式
管理好猴子的四条原则。
管理工具：猴子管理法
第三讲：监督与检查管理
1．要结果，必检核
关于检查中的人性。
检查到位，结果都对。
好结果是检查出来的。
2. 如何做好监督检查？
建立监督检查的标准
检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
监督检查的具体操作步骤和注意事项。
3.监督检查的核心
双方就监督检查的方式和时间如何达成一致
如何提供支持，加强进步与促进成长
第四讲：赋能过程：心态信念与能力
1.心态问题：他们在找借口吗？（互动练习：CDPA对话）
积极心态：寻找解决方案
平和心态：描述问题和事实
消极心态：寻找理由和借口
什么时候需要解决心态问题：“当事情没有得到想要的进展的时候”
心态提升的CDPA对话：倾听、定义、促进、测试
心态提升促进的关键点
2.信念问题：改变认知的经验对话：（互动练习：如何提升信念的对话）
结果金字塔模型
寻找阻碍关键目标达成的负面信念
信念对话模型
信念对话训练
3.能力问题：着手提升能力的三个方向（能力补齐训练：能力补齐清单）
知识
经验
技能与适应性
第五讲：激励与动力管理
1.为什么要激励（如何让人愿意干）？
是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。
用钱解决不了的问题才是真正的问题。
2.什么是激励？什么是即时激励？
激励在团队中的作用和产生原理。
马斯洛层次理论在激励中的运用。
激励的要素。安全感、归属感与成就感。
3.激励的方式与方法
激励的基本原则一：黑白分明。
激励的基本原则二：奖惩及时。
激励的基本原则三：正反对称。
常见即时激励的方法：零成本激励与低成本激励
管理工具：激励手册
胡建华