李志勇：达成高绩效管理的目标管理四步法

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2407

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行业不限

适用对象

企业中高层经理

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层经理

课程背景：

每个企业都有绩效管理。管理学大师彼得·德鲁克先生于1954年《管理的概念》中全面阐述了目标管理的本质和方法。此后，无数管理学家/学者和企业家都推动了目标管理的发展和创新，有关书籍、文章汗牛充栋。现在很多书籍把对于目标管理称之为绩效管理——绩效管理本质上是目标管理。

然而，在实践中，很多企业及其经理人在绩效管理方面依旧困难和困惑多多。比如，你在公司内部随便采访员工：“请问你本年度的三个绩效目标是什么？你部门的绩效目标是什么？”有多少员工能够准备回答呢？我在多家企业培训课堂上要求学员互相采访这个问题，结果准确回答率不超过20%！请你想想，员工对目标都说不清，怎么保证在工作中做正确的事情呢？部门和公司的目标怎么实现呢？同样，很多经理人把绩效管理等同于绩效考核，重考核、轻激励，不愿意对员工实施绩效面谈和反馈，员工得不到真实信息，内心抵制绩效管理。为此，很多经理人和员工深感沮丧。甚至全球顶尖公司——日本索尼公司在绩效管理上也走过弯路，导致公司走下坡路，公司常务董事天外次郎痛定思痛写下了《绩效主义毁了索尼》，引起了全世界对于绩效管理的关注和反思。

难道可以取消绩效管理吗？公司不做绩效管理行不行？事实上，没有任何其他方法可以代替绩效管理，正确的做法是改善绩效管理，发现问题后不断修正它，很多伟大、成功的公司正是这么做的。绩效管理依然是全世界企业经理人必须掌握和应用好的一门基本功。

本课程帮助企业经理人正确地应用绩效管理，邀请与激发员工参加绩效管理，包括绩效目标设定、目标执行、绩效反馈与面谈、绩效评估和奖励，真正激发员工自我管理，提升个人绩效、部门绩效和公司绩效目标，增强企业持久竞争力。

课程收益：

● 理解绩效管理的内涵，识别实施绩效管理的关键点。

● 应用目标设定五步骤，为团队和个人设定绩效指标，确保员工理解和承诺目标。

● 应用推进、观察、指导、反馈、辅导技巧，促进员工实现绩效目标与个人成长。

● 开展绩效评估与绩效面谈，肯定员工进步，改进工作不足。

● 实施有针对性的绩效改进与激励，建立绩效导向的团队文化。

课程输出：

● 将上级制定的团队目标转化为员工理解和承诺的绩效目标

● 辅导员工制定符合SMART原则的个人绩效指标

● 完善部门推进kpi实现的会议与报告机制

● 学习应用STAR给员工进行绩效反馈

● 与绩效表现欠佳员工进行绩效面谈，并制定绩效改进计划

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层经理

课程方式：视频+案例教学＋实战演练＋情境模拟+小组讨论

课程模型：

课程工具：

工具1：应用头脑风暴法制定团队KPI五步骤

工具2：衡量绩效目标的SMART原则

工具3：绩效指标日、周、月汇报机制

工具4：正面反馈STAR与发展型反馈STAR/AR

工具5：绩效评估五步骤

工具6：绩效面谈流程六步骤

工具7：绩效改进诊断四象限

工具8：针对性激励四象限

课程大纲

第一讲：绩效管理概要

绩效管理的本质 一、绩效管理内涵

1. 什么是绩效

2. 绩效管理PDCA

3. 绩效管理的本质是目标管理

二、绩效管理实施要点

1. 目标链纵向一致性，横向对齐

绩效管理要点 2. 员工参与式管理

3. 实现PDCA循环与上升

4. 通过衡量进行控制

三、绩效管理的意义与目的

1. 绩效管理的意义

2. 目标管理的目的

小结：本讲主要解决——

1）澄清对绩效管理的认知偏差

2）反思和理解绩效管理的实施要点

第二讲：设定绩效目标

一、目标设定效果诊断

两人一组，角色扮演

1. 外部压力与内在承诺的区别

2. 经理人设定目标的四种方法

1）照搬照抄

2）下属制定

3）上级专制强压

4）协商一致

二、设定团队目标步骤

1. 设定部门潜在目标

1）目标上下一致性

2）应用头脑风暴法

3）寻求第三方意见

2. 排定目标优先顺序

1）目标排序 2）目标分级 3）目标筛选

SMART原则 3. 从目标到KPI

1）确立目标

2）寻找关键成功因素

3）设定KPI

设定衡量标准 4. 确定KPI衡量标准

5. 辅导员工设定目标

三、目标设定中的七个陷阱

目标设定中的陷阱 小结：本讲主要解决——

1）邀请员工深度参与目标设定过程

2）辅导员工制定或修订个人目标

3）避免目标设定的陷阱

绩效执行策略 第三讲：绩效观察与反馈

一、推进目标实施的策略

1. 会议与汇报

2. 观察记录

3. 专家型指导

4. 绩效反馈

5. 教练辅导

二、建立汇报与会议机制

1. 建立汇报机制

1）关键绩效指标：日汇报/周汇报

2）成果指标：月汇报/及汇报

2. 会议机制

1）周会议、季度中期会议、季度会议

2）各阶段汇报的要点

专家式辅导 三、观察与记录

1. 观察与监控因素

2. 养成记录习惯

四、专家式辅导

1. 适合专家式指导的情境

2. 专家式指导的典型行为

五、教练辅导

1. 辅导五项核心能力——自尊、倾听、提问、分享、鼓励

辅导模型 2. 辅导GROW模型

1）Goal：目标

2）Reality：现状

3）Options：可选择方案

4）Will：意愿

绩效反馈模式 六、绩效反馈

1. 反馈的重要性

2. 有效反馈的四个原则

3. 反馈类型与话术

1）正面反馈：STAR

2）发展型反馈：STAR/AR

小结：本讲主要解决——

1）避免绩效目标实施过程中放任自流或管控过度

2）建立正式沟通与汇报机制 3）观察与记录员工绩效信息

4）及时提供绩效反馈 5）平衡专家式指导与教练指导

绩效评估步骤

第四讲：绩效评估与面谈

一、绩效评估五步骤

1. 了解、记录详细信息

2. 管理者评估员工绩效

1）业绩

2）态度

3）知识技能

绩效评估保持客观 3. 邀请员工参与评估过程

4. 管理者填写评估表

1）填写评估表

2）避免评级错误

3）评分是保持客观

5. 核准信息

二、绩效会谈六步骤

1. 安排适当的时间和地点

绩效评估面谈 2. 提前通知员工做好准备

3. 正式进入谈话

4. 讨论工作表现

1）先说好的方面

2）探讨绩效差距

5. 达成一致意见

6. 整理谈话内容

三、绩效面谈的原则

绩效面谈原则

小结：本讲主要解决——

1）绩效评估邀请员工参与 2）绩效评估保持客观

3）与员工进行绩效面谈

第五讲：绩效改进与激励

一、绩效诊断改进

绩效改进 1. 绩效诊断

1）知识

2）技能

3）态度

4）环境

二、绩效改进

绩效改进三步骤1 1. 缺乏知识、技能

2. 态度/意愿问题

3. 外部障碍

4. 组织系统问题

三、绩效结果应用

1. 培训与发展

激励针对性 2. 绩效激励

1）绩效激励的原则

2）绩效激励的系统思考

3）激励的针对性

3. 管理低绩效员工

1）探讨绩效差距

2）制定改善计划

3）监督执行

4）决定是否淘汰

小结：本讲主要解决——

1）将员工绩效改进落到实处

2）对绩效未达标员工实施绩效诊断，对症下药

3）对员工绩效结果进行针对性激励

课程总结与行动计划

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• 李志勇：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程背景：据报道，中国目前有4000万家注册的经营单位（含个体），这些经营单位有一个共同特点——聘用了人员，即人力资源。各个经营单位（为了表述方便，下面统称为企业）的老板（经理）都希望企业持续生存、发展壮大。然而，中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。企业做不长、做不大，有哪些原因呢？原因当然很复杂。其中，人力资源管理状况是重要原因，国际上权威研究表明，人力资源管理最优公司与最没有能力的公司相比，人力资源管理各项职责（人员招聘与甄选、新员工上岗和保留、人才管理、雇主品牌改善、绩效管理和奖励、领导力开发）对于营收增长和利润率的贡献率远高于后者（具体数字见第一讲）。人力资源是企业最宝贵的资源，优秀的企业注重对于人力资源的管理（选人、育人、用人、留人），以积累人力资本，持续创造更大价值。人力资源管理作为一门管理学科，引入到中国二十多年来，有了很多好的本土化成功经验。同时，依然有很多管理者对人力资源管理的认知不足，缺乏基本的人力资源管理——选、育、用、留能力，事实上实施了粗放式、随意性的管理，降低了本组织人力资源效能。本课程帮助企业优化人力资源管理，具体包括：帮助经理人（管理者）全面了解和担当人力资源管理职责，提高选人、育人、用人、留人能力，提升团队和企业人力资源效能，最终提高企业竞争力。课程收益：● 建立人力资源管理全局观，担负起人力资源管理第一责任。● 提高招聘和甄选员工能力，聘用合格且能持久稳定下来的员工。● 理解企业经营战略/策略，设定团队目标，辅导员工，创造良好业绩。● 建立育人的正确思维，有针对性地培养人才，促进员工职业发展和绩效提升。● 建立留住关键人才的系统思考和方法，让人才与企业共同成长。课程输出：● 制定包含岗位胜任素质的职位说明书● 制定一份结构化面试问题清单● 应用头脑风暴法制定符合SMART原则的团队绩效目标● 给高绩效员工量身制定培养计划● 制定留住关键人才的“套餐” 课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：小组演练＋视频+分享＋角色扮演+小组讨论课程模型：课程工具包：工具1：STAR行为面试法工具2：kpi衡量SMART原则工具3：STAR&STAR/AR反馈工具4：制定拓展性任务表工具5：员工个人发展计划IPD表格工具6：员工敬业度Q12测评课程大纲第一讲：担当人力资源经理责任一、理解人力资源管理概念1. 什么是人力资源和人力资本？2. 人力资源管理发展阶段二、直线经理是第一人力资源经理1. 盘点企业人力资源管理难点、痛点2. 直线经理与人力资源部门（HR）分工三、人力资源对于经营业绩的影响小结：本讲主要解决——1）忽略人力资源的作用 2）人力资源部门与业务经理未能有效协同第二讲：招聘与甄选——选对人一、招聘与甄选流程1. 招聘流程三项要务2. 甄选流程三项要务3. 招聘与甄选的区别二、招聘三项要务1. 给招聘职位“画像”1）职位画像三步骤（如右图）2）编写包含胜任素质的职位说明书2. 与HR共同制定招聘方案3. 寻找职位候选人1）拓展招聘渠道2）管理目标候选人产生过程三、甄选三项要务1. 管理面试过程1）管理时间：开场，主体，结尾2）管理面试印象2. 结构化面试1）根据胜任素质设定问题2）设定考察素质评分标准3）应用STAR行为面试法3. 评估与背景调查1）避免面试误区2）实施背景调查小结：本讲主要解决——1）对于招聘职位要求模糊 2）招聘渠道狭窄 3）甄选面试过程粗略第三讲：绩效管理——用好人一、绩效管理的本质1. 什么是绩效和绩效管理2. 绩效管理实施要点二、设定团队目标 1. 设定部门潜在目标1）目标上下一致性2）应用头脑风暴法3）寻求第三方意见2. 排定目标优先顺序1）目标排序2）目标分级3）目标筛选3. 从目标到KPI1）确立目标2）寻找关键成功因素3）设定KPI4. 确定KPI衡量标准5. 辅导员工设定目标三、绩效过程管理与反馈1. 建立会议与汇报机制——会议机制、汇报机制2. 观察与监控绩效3. 实施绩效反馈1）反馈四项原则2）反馈类型：STAR&STAR/AR四、绩效评估与激励1. 绩效评估五项工作2. 绩效面谈六步骤3. 绩效改进三步骤4. 实施针对性激励小结：本讲主要解决——1）员工对目标不理解、不认可2）经理人忽略绩效过程管理和赋能3）经理人不愿意进行绩效面谈4）企业没有绩效改进文化第四讲：培养和发展员工——培育人一、培育人才是管理者的责任1. 培养人才的六种“迷思”2. 建立更好的思维模式二、应用“721”法则1. 什么是7-2-1法则2. 在工作中学习（设定拓展性任务，70%）3. 营造学习环境（20%）4. 正式培训（10%）三、量身定制培养计划1. 评估员工绩效和潜能2. 培养高绩效员工3. 培养合格员工4. 管理低绩效员工四、辅导员工管理职业生涯1. 职业生涯路径2. 辅导下属管理职业生涯小结：本讲主要解决——1）经理人不愿意培养人才 2）经理人不知道如何培养人才第五讲：激励与留住关键人才——留住人一、留住人才系统思考1. 洞察商业时代人才去留原因2. 建立留住人才的系统思考二、做好薪酬激励1. 需求层次与双因素理论2. 支付薪酬是三个要点3. 有效使用奖励的策略4. “胡萝卜+大棒”的七个弱点三、营造良好文化1. 企业文化的内涵与价值2. 员工敬业度测评1）盖洛普路径2）Q12测评3）改善短板，营造良好工作环境小结：本讲主要解决——1）经理人将激励等同于薪酬2）经理人过于迷恋“胡萝卜+大棒”3）经理人忽略团队文化建设课程总结与行动计划

• 李志勇：高效团队建设: 课程时间：1天，每天6小时课程对象：企业中高层经理课程背景：人类的本性有竞技色彩，体育大赛令人着迷，尤其是每四年一届的足球杯更让全球数十亿人痴迷。为什么足球的魅力如此之大？因为足球是最有团队精神的体育运动，需要明星，更需要团队合作，变幻无穷，魅力无穷。我国近年在航天、探海及其他各个领域的大发展令人瞩目，各个项目总指挥（当事人）无不把事业成功过归功于团队。企业成功背后是团队的成功，企业有各种各样的团队，如研发团队、生产团队、供应链团队、营销团队、服务团队，以及一线团队、支持团队等等。这些团队聚焦于共同目标；既能够用人所长，又注重优势互补，团队效能大于个人能力总和。当然，很多企业里缺乏优秀团队，一些管理者不重视团队建设，尤其是面对新生代员工进入职场，依然固守传统式、强压式管理模式，在思维和行为上与新生代员工有隔阂，未能打造真正的团队。具体表现为：忽视新生代员工的特点与需求；团队领导不能服众，不能获得下属信任；领导风格单一，喜欢下指令，无法驾驭多样化的团队；缺乏团队建设与团队管理技能，内部冲突不断，人员消极怠工，离职率高，严重损害组织的生存和发展。本课程帮助企业各级管理者转变成真正的团队领导，包括：提高对团队的认知，加强领导者自身修炼，掌握必备的团队管理技能，提高团队领导力，打造高绩效团队，帮助企业取得更多、更大成就，建立长期、持久竞争力。课程收益：● 理解新生代员工的特点，以及对于团队领导者的期待。● 增进对团队和团队成员的理解，反思团队现状，找到差距。● 促进团队领导者加强自身修养，获取团队信任。● 提高团队建设能力，激发团队动能，达成团队目标。成果输出：● 评估团队现状，寻找差距● 建立获取团队信任的行为● 评估自己的冲突应对风格● 完成团队建设的行动计划课程时间：1天，每天6小时课程对象：企业中高层经理课程方式：测评+视频+案例教学＋情境模拟+小组讨论课程模型：课程工具：工具1：团队九种角色工具2：团队章程工具3：冲突管理风格课程大纲第一讲：理解团队与成员一、团队的内涵1. 什么是团队2. 团队与工作组的区别3. 高效团队的七个特征二、认知团队角色1. 贝尔宾研究：团队角色2. 各种角色的强项3. 各种角色的弱项三、认知新生代员工1. 新生代员工的特点2. 对于团队的期待3. 新生代员工理想领导品质4. 团队现状审核：我们的表现如何？小结：本讲主要解决——1）理解团队与工作组的区别 2）团队角色需要组合与搭配3）理解新生代团队成员的特点 4）认知团队的现状，发现差距第二讲：获得团队信任1. 获得团队信任的重要性2. 团队信任程度：五种状况3. 建立信任：人格+能力4. 塑造人格：关键行为5. 展示综合能力1）专业能力2）应用能力3）政治能力小结：本讲主要解决1）团队领导认知建立信任的重要性2）建立优秀人格，培养综合能力第三讲：界定责任一、确立成功标准二、安排工作1. 指定任务2. 安排工作三、制定团队章程四、制定项目/工作计划1. 主要任务2. 阶段性目标3. 可交付成果4. 时间表5. 风险与对策小结：本讲主要解决——1）澄清团队成员的职责分工2）制定团队章程，统一团队思想与行为第四讲：建立沟通机制一、会议与报告1. 会议：周、月、季度会议2. 报告：日、周、月报告二、建立信息共享机制1. What：谁向谁提交什么信息2. When：何时提交，多长时间提交3. How：以什么方式提交三、在虚拟团队中建立沟通机制1. 建立团队成员之间的信任2. 确认管理与技术需求小结：本讲主要解决——1）建立团队沟通机制，是共享信息2）培养团队工作汇报习惯，建立默契第五讲：增加团队认同一、团队认同感激发团队绩效二、削弱团队认同感的因素1. 缺乏同共同目标感2. 成员背景多元化3. 新成员加入三、增加团队认同感的方法四、在团队成员之间建立互信1. 缺乏信任的团队成员行为表现2. 充满信任的团队成员行为表现3. 增进互信练习小结：本讲主要解决——1）促进团队融合，增加认同感2）建立团队互信，创造绩效第六讲：处理团队冲突1. 冲突的本质2. 冲突的构成3. 冲突的主要原因4. 应对冲突的五种风格5. 鼓励建设性冲突：三个策略6. 解决破坏性冲突1）找出根本原因2）推动问题解决3）提醒互相谅解小结：本讲主要解决——1）认知自身的冲突风格2）鼓励团队建设性冲突3）化解破坏性冲突第七讲：评估绩效与激励一、衡量绩效结果与过程1. 结果指标2. 过程指标二、评估绩效的五种方式三、团队激励原则1. 注重团队奖励，兼顾个人绩效2. 过程激励与结果激励相结合3. 物质与精神激励相结合4. 创新激励方式小结：本讲主要解决——1）绩效评估方式要多元化2）注重奖励团队绩效课程总结与行动计划：1. 这门课程给你带来了哪些思考、灵感和启发？2. 制定课后行动计划（未来90天内要做的三件事情）

• 李志勇：管理沟通: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层、基层经理，项目经理课程背景：企业是人的集合体，良好的沟通能提升企业整体效率。经理人很多时间用在沟通上。所以，有企业家说，管理就是沟通。然而，企业内部沟通不畅的现象普遍存在。比方说，员工之间沟通不畅，扩大矛盾；上下级沟通不畅，降低信任；横向沟通不畅，加剧冲突；与外部沟通不畅，带来公关危机。可见，不良沟通是企业发展的障碍！良好沟通就是生产力。管理沟通是经理人的必修课，需要下功夫修炼。沟通能力并不会随着年龄增长与职位上升自然提高。有些经理说：沟通不就是说话嘛，有什么复杂的？事实上，沟通需要说话，可是“会说话”并不容易。有些经理说：沟通不就是“辩论”吗？事实上，沟通某些时候需要争辩，可是“事事争辩”赢了道理，输了合作；有些经理说：与上级沟通“听话”就行，可是被领导批评“被动”，真是委屈！┄┄沟通是一门复杂学问，不存在简单的答案，需要用心学习、反思、实践才行。本课程帮助经理人改善管理沟通效率与效能，包括：提升沟通意识，掌握向上沟通、横向沟通与向下沟通能力，与上级、平级、下属建立良好的工作关系，增进信任，获得支持，降低组织内耗，持久提升组织效能和竞争力。课程收益：● 理解沟通的本质、过程、目的与沟通障碍，促进职业反思，提高沟通意识。● 掌握横向沟通技巧，提升沟通素养，与同事及横向部门顺畅沟通。● 掌握向上沟通技巧，赢得上级信任与支持，建立良好、双赢协作关系。● 掌握向下沟通技巧，赋能员工，建立良好关系，提升业绩，达成目标。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层、基层经理，项目经理课程方式：案例教学＋实战演练＋情境模拟+视频+小组讨论课程模型：课程工具：工具1：约哈里视窗工具2：应对冲突风格工具3：STAR反馈与STAR/AR反馈工具4：辅导GROW模型课程大纲第一讲：理解沟通本质一、沟通的重要性1. 职场沟通七种关系2. 良好沟通的价值与意义案例：沟通不良的代价二、沟通的本质与形式1. 沟通的本质2. 沟通的目的3. 沟通的过程4. 沟通的形式与类别三、沟通的障碍与突破1. 沟通出现障碍的原因1）主体（2）客体3）媒介（4）内容2. 化解沟通障碍的修炼3. 沟通视窗：约哈里模型1）开放区2）盲目区3）未知区4）隐秘区小结：本讲主要解决——1）增进对沟通的认知2）理解沟通障碍3）理解约哈里视窗对沟通的作用第二讲：横向沟通——获得理解与协作一、同频共振1. 我们喜欢他人的理由2. 人际相似性的秒用3. 表现与对方的相似性4. 有效处理与对方的“不同”二、询问技巧1. 开放式问题&封闭式问题2. 询问的五个技巧1）使用开放问题，结合封闭问题 2）降低问题的威胁度3）一次只问一个问题 4）提供建议，而非主张5）少用或不用反问句三、倾听技巧1. 周边不合格的听众2. 听的五个层级3. 倾听中的回应1）评判2）建议3）自传4）碰撞5）重述4. 重述法的妙用1）适应情境 2）作用 3）重述与引申表达技巧四、处理冲突1. 冲突的主要原因2. 冲突的本质3. 应对冲突的五种风格1）整合式2）协调式3）妥协式4）支配式5）逃避式测评：冲突风格测评4. 应对五种沟通情境五、达成一致1. 界定问题2. 确认共识领域3. 共同探讨解决方案1）清晰表达观点2）总结双方差异3）提出问题4）给出建议4. 确定行动计划5. 展望未来小结：本讲主要解决——1）掌握横向沟通五个常用技巧 2）养成良好的沟通习惯第三讲：向上沟通——获得信任与支持一、与上级沟通的原则1. 与上级良好沟通的重要性2. 澄清与上级协作的认知误区1）不是拍马屁2）不等于“听话”3）不表示“独立”3. 与上级协作原则1）亲近2）忠诚3）立功4）礼让二、了解上级倾听风格1. 人际导向型2. 行动导向型3. 内容导向型4. 时间导向型三、辅佐上级七个习惯四、应对不完美的上级1. 职场中“不完美”上级的类型1）“压力”型上级2）“猜疑”型上级3）“明星”型上级4）“倦怠”型上级5）“偏心”型上级6）“回避冲突”型上级2. 应对“压力型”上级1）“压力型”上级的表现2）“压力型”上级关心什么3）应对“压力型”上级策略3. 应对“不完美”上级六项通用技巧小结：本讲主要解决——1）主动选择建设性的态度与上级沟通、协作2）建立与上级沟通协作的良好习惯3）与“不完美”上级顺畅沟通第四讲：向下沟通——赋能员工，提升业绩一、向下沟通场景1. 与员工“谈心”2. 委派工作3. 给予反馈4. 给予表扬5. 建设性批评6. 绩效辅导7. 绩效面谈8. 开会二、有效委派工作1. 充分准备1）分析任务2）选对人3）制定标准2. 阐述任务1）描述任务2）明确成功衡量标准3）确定资源4）确定所需培训5）确定反馈要求6）通过邮件传达关键要点3. 跟进与支持1）观察与监控 2）提供支持 3）例外管理三、给予有效反馈1. 反馈的重要性2. 管理者为什么较少给予反馈3. 有效反馈的原则1）建立公正的程序2）了解事实3）把握反馈时机4）专注于行为改变4. 反馈的类型与话术1）正面反馈：STAR2）发展型反馈：STAR/AR5. 有效给予表扬四、绩效辅导1. 推进与拉动工作1）指导：专家角色2）辅导：教练角色2. 一对多辅导：会议1）晨会2）周例会3）月例会4）季度会议3. 一对一辅导1）辅导三种类型2）辅导三环模型3）辅导五项技能4）辅导GROW模型五、绩效面谈1. 面谈前1）安排适当时间与地点 2）让员工做好准备2. 面谈中1）说明面谈目的 2）员工自我总结 3）告知考评结果4）处理意见分歧 5）就后续步骤达成一致3. 面谈后：记录谈话内容4. 绩效面谈个性化处理1）与内向员工面谈技巧2）与急躁员工面谈技巧3）与强势员工面谈技巧5. 绩效面谈成功十个要点小结：本讲主要解决——1）有效委派工作2）及时提供正面反馈与发展型反馈3）熟练应用绩效面谈技巧课程总结与行动计划

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