林广亮：MTP管理技能提升

课程背景：
作为一个管理人员，您是否会常常感到迷惑：
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
为什么我的下属总是不能胜任工作？执行力也偏弱？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？ 
为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？
为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？
为什么我的团队不稳定，凝聚力差，离职率偏高？
为什么......
   
   今天的管理人员，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
   许多管理人员并非管理类专业出身，而是因工作出色，由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，既没有经过成熟规范企业的洗礼，也没有在商学院的系统学习经历，基本上是依靠“摸着石头过河”的方式，没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
   本课程给出一个管理人员管理工作的全景图，帮助管理人员全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升团队的绩效。
   
课程收益：
帮助管理人员准确定位自己的角色，塑造自己的领导风格，修炼心态；
掌握激励与辅导下属的方法，点燃员工的热情，大幅提升工作绩效；  
提升对上、平行、对下沟通的技能；
学会根据员工的特点实施最有效的领导；
掌握帮助自己及团队成员做好压力与情绪管理的方法；
建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制；
掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作；
掌握提升团队执行力的方法。

课程特色：
讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。

课程对象：各级管理人员；储备干部
课程时间：系列课，共8个讲次，每个讲次1天
每期主题：
第一讲：
     管理者的角色认知与心态修炼
     领导风格塑造
第二讲：
团队执行力提升
第三讲：
高效管理沟通
跨部门沟通
第四讲：
时间管理与效率提升
新生代管理（90/95后管理）  
第五讲：
高绩效团队建设
团队压力与情绪管理
第六讲：
核心人才的选用育留       
第七讲：
员工激励与约束
第八讲：
企业管理观点辩论
学习成果转化展示
走进工作现场

课程内容：
第一讲：管理者的角色认知与心态修炼；领导风格塑造（6H）
第一节：管理者的角色认知（2.5H）
一、解读管理者的第一个角色：管理
1、管理者正确的思维习惯：一切皆由我起
任何问题，我负主要责任！员工负次要责任
案例：一个卓越团队和一个平庸团队
卓越源于教育、源于要求、源于激励
2、管理的五大职能
①周详计划
②高效组织
③有力指挥
④充分协调
⑤精确控制
管理，要管什么—管理的五项资源和一个要素
案例：如何将例外管理变成例行管理？（三个关键词）
二、解读管理者的第二个角色：教练
视频分享：教练做对了什么？
①知人善任
②激发潜能
③启发思考
④引导方向
问题列表：你了解自己的下属吗？
三、解读管理者的第三个角色：团队领导者
1、领导者的能量
团队领导者最重要的两项职能
2、如何成为员工心目中的优秀领导
案例：一个小领导
管理者的权力来自于哪里？
解读：权力影响力与非权力影响力
非权力影响力的两个权：专家权，典范权
如何提升非权力影响力？
3、应对VUCA时代的四个关键词
本行业未来5年、10年会有什么趋势，变化？
四、解读管理者的第四个角色：优秀执行者（对上）
1、什么是好的执行力？
A观点：灵活变通
B观点：绝对服从
C观点：在红线之内绝对服从，在红线之外灵活变通
2、好的执行力的三个关键词
强烈的意愿
胜任的能力
有效的沟通
3、案例分析
两种结果的形成
五、解读管理者的第五个角色：积极协作者（横向）
1、降低部门墙
不要习惯于站在自己的角度思考 
注意视觉的盲点
点评：如何降低部门墙
2、提升大局观
树立全局观念
注意横向投资
理性表达意见
分享：团队协作的几个要点
六、自我评价：我有多少分？
榜样的力量
如何由技术专家变成管理高手和卓越领导？
技术专家的特点VS管理高手的特点

第二节：管理者的心态修炼（1H）
1、阳光心态
  问题：中国的“四缺”时代
  解读：阳光心态与正能量
  案例：一个经典例子：关注即事实
  点评：职场人需要“正念”
  练习：注意力测试
  解读：吸引力法则
  解读：登山理论与冰山理论
  图解：如果缺乏激情，我们会怎样？
  新名词：职场橡皮人
2、诚信自律
  问题：诚信带来的收益会远大于损失吗？
  案例：错失良机的经理候选人
  案例：从小事中见品德
  案例：一个难以抉择的问题
  优秀企业家的用人理念
  视频分享
3、乐于奉献
  问题：员工与企业的关系是双赢关系还是博弈关系？
  案例：上下班的现象
  中国人的经典智慧：“吃亏就是占便宜”
  案例：职业素养
  经典问题：是谁决定了你的收入和职位？

第三节：领导风格塑造（2.5H）
1、追本溯源，回归自我—了解性格分类
  沟通的白金法则
  性格色彩自评表
2、知己知彼，扬长避短—四色性格的特点
  红色（表达型，活泼型）的特点
  蓝色（思考型，完美型）的特点
  黄色（力量型，行动型）的特点
  绿色（和平型，配合型）的特点
  判断题
3、活学活用，学以致用——关键行为判断法
  常见的误判及原因分析
  练习：看图识人
4、管理者的领导风格塑造
  四种管理风格的利弊分析
  什么色彩的搭配最不合拍，最容易冲突？
  因人制宜、因时制宜、因地制宜的权变管理思想（情景领导）
  四种管理风格需要进行怎么样的修炼？
  四色性格的自我修炼
  让表达型统筹起来
  让思考型行动起来
  让力量型缓和下来
  让和平型振奋起来
5、选对管理的“钥匙”——对四色性格的管理之道
  小组讨论：对四色下属，应分别采用怎么样的管理方式？
  点评：四色性格的工作行为倾向
  练习：情景模拟

第二讲：团队执行力提升（6H）
 一、正确解读执行力
1、什么是好的、企业要的执行力？
视频分享
经典案例分析
个人目标与组织目标的冲突
2、执行的最高境界：三“效”合一
  效果，效率，效益
3、案例：一个重要会议的通知
“完成任务” ≠“达成结果”？
点评：用结果交换报酬，是职场人最重要的思维习惯
4、执行力对企业、对个人有多重要？
优秀人才的“四力”
 二、找出执行力弱的根源
1、员工的执行力不佳，谁负主要责任？
案例：一个管理者的反思
2、执行力的四个“度”
力度、速度、高度、深度
 三、提升下属执行力的四个关键字
1、“交办了”就“盯”
绩效是盯出来的
2、“不会做”就“练”
能力是练出来的
3、“没办法”就“想”
办法是想出来的
4、“不可能”就“试”
  没有试过三种以上方法就不要说不可能
 四、提升团队执行力的五步  
第一步、杜绝习惯性借口
1、视频分享
2、案例：“我没有时间！”
3、解读：外归因vs内归因
4、小结：当我们习惯于拒绝借口，团队的执行力就开始形成！
5、点评：如何打造部门的执行文化？
第二步、言必行，行必果 
1、案例：你如何抉择？（小组讨论）
2、解读：与执行力相关的三条管理定律
3、点评：提升执行力，从每天工作总结抓起
第三步、优化制度与流程
1、解读：企业普遍存在的制度问题
2、分享：设计制度时的几个注意事项
3、问题：如何从机制的设计上减少本位主义？
4、讨论：与执行力有关的几条问题（小组讨论）
5、员工不违规的三种原因：“不能为、不敢为、不忍为”
第四步、善用方法与工具
1、张瑞敏的执行力理论
2、五步骤：目标分解、责任锁定、行动计划、业绩跟踪、结果考核
3、执行的关键点：检查与奖惩
4、问题：你如何检查部属的执行力？
5、执行“及时复命制”
6、参考：某知名企业评价团队执行力高低的七项指引
7、点评：员工只会做你检查（考核）的工作，而不是你期望的工作
第五步、选择会执行的人
1、问题：哪些是执行型人才？如何把执行型人才找出来?
2、案例：56条短讯
3、视频分享
4、“拐大弯”和“拧螺丝”理论
5、哪些人不是执行型人才？（三类人）
8、“离场管理”法则
9、点评：执行力强的人，都善于运用策略。

第三讲：高效管理沟通与跨部门沟通艺术 （6H）
模块一：高效管理沟通艺术
1. 中国传统文化对沟通的影响
  1).中国人的处世哲学与沟通习惯
     视频分享
  2).反思：在工作中有哪些现象体现出这些处世哲学和沟通习惯？
     问题：如何规避它的不良影响？ 
2. 常见的两大沟通障碍
  1).沟通不足
     频繁出现的“我以为”
     案例：不可思议的答案
     点评：是什么导致了沟通不足?
  2).传达失真
     案例：传错一个字的恶果
     沟通漏斗及其成因
     点评：如何减少传达失真？
     经典案例分析
3. 高效管理沟通的三个要素
  1).确认信息
     测试：一段新闻
     案例：错误的领会
     提升倾听效果的四措施：发问，复述确认，回应，总结
     点评：要避免三类主观沟通障碍
2).善用“三文治”法
批评也要讲技巧
模拟演练
  3).简明高效
     金字塔原则
     电梯原则
     练习：高效表达与理解
     点评：如何将自己的想法透彻明了的表达给下属
模块二、跨部门沟通艺术
一、跨部门协作的主要问题
     对于结果的预期不同
     被动等待讯息
     相互排挤的工作要求
     上情无法下达，下情无法上达
     部门权限之间存在交叉地带
部门间埋怨和扯皮
屡次沟通没有结果
     遇到一些同事说一套做一套
     本位主义（袒护下属，保护部门利益）
沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁
二、跨部门沟通三步
1、同理心倾听   
例举：倾听的五个层次
案例：心理测试
      问题：如何提升沟通层次？
2、注意措词
使用合适的发问方式
避免使用的五类发问方式
练习题
对事不对人
用行为陈述而非个性陈述
练习题
  3、冲突管理与问题解决
     冲突管理的五个策略：①回避；②迁就；③折中；④竞争；⑤共赢
     小组讨论：这两个场景，该用哪些策略
第四讲、时间管理与效率提升；新生代管理 （6H）
第一节：时间管理与效率提升（4H）
一、常见的时间陷阱
   1、“时间去哪了？”
2、勾选：常见的12个时间陷阱
 二、高效时间管理六步
   1、做好计划和统筹
      练习：日程排序  
      案例：广交会的来电
      问题：为什么计划赶不上变化？
      问题：如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象
      点评：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”
   2、要事第一
      时间管理四象限；八二法则  
      案例：天津事件
      问题：为什么整天忙个不停却得不到上司的赞赏？
   3、化繁从简 
      练习：造飞行器  
      案例：火箭上太空
      问题：在工作中，有哪些东西应该化繁为简？
      点评：管理者的职责之一，就是将复杂的东西简单化
   4、学会说No 
      掌握拒绝的技巧；
      学会对付不速之客；
   5、明确期限
      案例：工作安排
      案例：帕金森定律
   6、改进工具和方法
      案例：三则故事的启示
      点评：要少用脚，就要多用脑
     “911”中的故事
第二节：新生代管理（2H）
1、新生代员工心态及成因分析
       新生代员工现状:概述引言
       小组讨论：列举本公司“新生代”员工的职场特点
       新生代的成长背景——“自我一代”：找出成因，便于给出对策
       新生代员工面临的五大危机
  找出痛点，把握需求，更好的走进新生代内心世界
2、新生代员工的主要特征及应对策略
      工作表现给管理带来的挑战：引出管理者的困惑
      新生代员工管理的误区：讨论管理者常用错误方式
       因地制宜引领他们
       小组讨论：列出对新生代员工的对策
      总结：应对新生代员工的四大角色与四项原则
    3、如何培育与指导新生代员工
      做员工的职业生涯规划导师
      用教练技术带好他
      新生代员工培育的策略
       指导新生代员工常犯的错误
       失效的胡萝卜大棒管理法：快乐激发成功

第五讲：高绩效团队建设；团队压力与情绪管理 （6H）
第一节：高绩效团队建设（4H）  
 一、团队的准确定义
   1、什么是团队？
   2、这四个单位中，哪些是团队，为什么？
   3、优秀团队的三个特征
   4、工作团队与工作群体的区别（四个例子）
 二、团队建设的障碍
   1、自私（本位主义、小山头意识） 
   2、内耗（互相攻击、互相拆台）
 三、打造高绩效团队四步
   1、个体互补
      最好的VS最合适的
      关于团队用人的一些观点
      视频分享
      例：正确及错误的角色分工
      个体的冲突及互补
   2、纪律严明
      视频分享
      案例：你如何抉择？
      如何做到纪律严明？
   3、目标一致
      团队的五个阶段
      团队的五种状态
      如何促使团队成员之间目标一致，协作互助？
      游戏
   4、强有力的领导
      视频分享
      以身作则
      小组讨论
第二节、团队压力与情绪管理（2H）
一、引导员工正确看待压力
1、适中的压力造就最高绩效
2、压力与绩效的变化图
      经典案例
3、压力促进人的发展
二、引导员工正面的思维习惯
   1、潜意识对话法
   2、认知矫正法
   3、ABC思维
      关注即事实 
三、及时帮助员工疏解压力
   1、压力的累积效应
   2、中国教育“堵” VS 西方教育“疏”
   3、倾诉烦恼能有效降低压力
4、放松减压技巧
经典案例分析

第六讲：核心人才的选用育留（6H）
一、选才篇：沙里淘金！如何看人不走眼 
1、很多企业在“选才”中的常见现象
2、你主要关注候选人哪些方面？
视频分享
3、如何甄选管理人才？
  参考：管理人员的必答题
4、如何甄选销售人才？
  问题：销售人员最重要的是智商、情商还是逆商？
5、为什么很多人进来后不适岗？谁的责任？
6、面试官最容易犯什么错误？
  列举：面试官常犯的10个错误
  差不多先生
  一切凭感觉
7、哪四项能力是每个候选人必不可少的？
  张瑞敏：人才的“四力”
8、跳槽很频繁的人，你会考虑吗？
9、你怎么评价应届生？
10、如何识别候选人的虚假信息？
列举几个常用方法
二、用才篇：把人用对，把人对好
1、什么是情商？为何情商这么重要？
  案例：知人善用
  经典案例
2、为何性格这么重要？
  经典案例
3、品德在使用中评价
  面试问题：你认为品德重要还是能力重要？
  用人四原则
4、为何学习与创新能力这么重要？
  故事：小故事：士官长与骡子；爱因斯坦的答案
  案例讨论1：选择新业务部门负责人
  案例讨论2：一山难容二虎
  案例讨论3：嚣张的销售经理
5、绩效考核—用才之本
  如何设立SMART目标 
  如何跟员工作绩效面谈
三、育人篇：职业规划，教练育人
1、分析：管理风格的四大类型对育人的影响
  案例：从广交会上物色人才
2、分析：主管未尽培育部属之责的原因
  举例：无能的部属？
  视频分享
3、帮助和辅导
  育人先育心
  案例：某公司的育人经验
  案例：员工闹情绪
  别让新员工成为逃兵
  培养部下应有的态度：积极、主动、协作、承担
 “我要成长”和“要我成长”
4、如何塑造行为：正强化/负强化/消退/惩罚
  “长板凳制度”
  直接上司是员工的最佳“教练”
四、留才篇：留人用“薪”不如用“心”
1、如何留住关键（骨干）员工？
  员工跳槽的五大原因
  员工跳槽的几个前兆
  怎样判断哪些员工可挽留？
  先把员工分等
  点评：精英法则
2、留才第一招：留才从入职开始
3、留才第二招：容人之短，用人之长
  案例：一位老总
4、留才第三招：感情投资
  案例：上司的“小恩小惠”
  点评：入职看公司，离职看上司
5、留才第四招：平衡工作与生活
6、留才第五招：延续性的工作、学习项目
7、留才第六招：工作内容丰富化/趣味化
  案例：“厌烦有价”
  问题：有什么办法让下属的工作内容丰富化？
8、留才第七招：离职后，请还来找我
  举例：知名公司离职员工管理

第七讲：员工激励与约束（6H）
激励，就是把员工的“潜能”转变为“动能”的过程
激励得当，一个人可以顶N个人
一、经典的激励理论3项
1.七层需求层次
怎么激励不缺钱（家境很好）的人？
你的部属大多在哪个层次？
要最有效地激励员工，先要了解他在哪个需求层次！
    2.公平理论
     员工会采取哪些降低不公平感觉的行动？
     视频分享
    3.强化理论
     史上有名的两个运用强化理论的案例
你奖罚什么，员工就努力什么
举例：对销售主管的考核制度
     视频分享
二、非金钱激励方式的12种分类（解读其中4种）
1.感情激励
      关爱下属
      容人之短
    2.榜样激励
     举例：某部门的文化
     视频分享
   3.认可激励
     圣诞晚会的发言
     案例：士为知己者死
4.愿景激励
     一些激励人心的愿景
     注意“愿景三要”
三、冰山理论与登山理论
1.举例：万试万灵的业绩竞赛
     胡萝卜加大棒
要有大的突破，就要把员工赶出舒适区！
你的下属的能量，超乎你想象！
2.管理者应该将主要精力用于激励哪类人群？
山顶、半山腰、山脚的员工
5%、25%、70%？
四、如何激励与约束3种类型员工
1.内驱型
2.外推型
3.讨论：对于第三种（…），要不要劝退，或调离？
如果留在原位，是否值得花时间培养？该怎么使用他？
4.激励的侧重点
      激励新人、老人、整个团队，各有什么侧重点？
5.经典案例分享
如何做到让员工自动自发、满怀激情？
五、正激励与负激励
1.有效的奖励措施列举
2.有效的处罚措施列举
特殊待遇与专项处罚
观点讨论：你是否支持“末位淘汰”？ 为什么？     
案例：“谁先入睡”

第八讲：企业管理观点辩论；学习成果转化展示；走进工作现场（6H）
一、企业管理观点辩论
1.选用人才，你认为能力重要还是品德重要？（哪个排在首位？）
2.你支持“用人不疑，疑人不用”，还是“用人要疑，疑人要用”？
3.你支持“授权兼授责”，还是“授权不授责”？
4.在管理中，你认为“公平”重要，还是“差别对待”重要？
5.在管理中，你更强调X理论（人性本恶），还是Y理论（人性本善）？
6.想要员工不违规，“不能为” 、“不敢为” 、“不忍为” 哪个最有效？
二、学习成果转化展示
1.小组讨论
在课程中我收获了哪些知识点？
   2.上台展示
    我将在工作中运用哪些工具、方法、表格？
  3.讲师点评
4.领导总结
三、走进工作现场
1.评估管理创新成果；
 现场访谈
2.评估效率提升、流程优化成果；
现场访谈
3.评估规范化管理、细节管理、创新管理、人员管理成果； 
现场访谈
总结评分
  
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。
（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）