让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
随着越来越多的新生代员工步入职场，许多管理者渐渐地发现，强势命令式的管理风格已经遇到瓶颈，必须找到一种方法让知识员工发挥智慧和经验，为自己订立的目标找到方法并主动积极地完成。教练管理，以取方法代替传统的给方法，通过有效教练对话架构引发员工思考，让员工自己突破思维视角，主动提升执行力。
经验管理可以快速解决问题，但在日新月异的经济环境下未必能有效解决新的问题，甚至成为企业危机的的根源。教练管理，让管理者掌握一套创新的管理模式：跳出经验限制，弱化主观判断，呈现真实的事实，发现新的可能，使目标简单有效的执行到位，创造更高的业绩增长。
管理者通过运用教练对话和有逻辑的教练模式训练员工，使其形成一种新的、系统的思考模式；运用教练工具提炼精英员工的成功模式并留存在企业中，以此加快人才复制，减少人才流失。
课程收益：
帮助管理人员掌握对员工进行有效的教练管理的理念、工具和方法，激活组织与个体，提升员工工作意愿、工作能力及团队效能。
课程特色：
讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
拒绝枯燥乏味的说教，做到实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。
课程对象：各级管理人员
课程时间：1天（6H）
课程内容：
第一讲：从家长式管理到教练式管理
一、什么是教练
1.家长式管理 VS 教练式管理
韩非子：上君，尽人之智
案例：从广交会上物色人才
2.管理者没有尽心尽力培育辅导部属的原因
分析：六大原因
3.教练技术属于辅导还是培训？
案例分析：下属的来电
管理者的通病：代替下属思考！
上下级之间，父母子女之间，最需要避免的是：依赖
二、如何对付“反授权”的下属？
1.别让猴子跳回背上
一个熟悉的场景
点评：如何对待跳回背上的猴子
2.管理者经常很忙的三个原因：
没有做好部属的用和育
没有建章立制
没有授权
3.培育部属最重要的八个字是：启发思考，引导方向
工具解读：《管理行为习惯自检表》
三、为什么需要教练？
1.目不见睫
2.当局者迷
四、体验：赋能的教练对话
1.教练式对话与传统对话的不同
教练与顾问的区别
教练与内部培训师的区别
2.谨记：教练永远要授人以渔
教练要学会一个字：忍
案例：一个新来的总工
3.激发的秘诀
体验：激发自己的对话
体验：激发他人的对话
视频分享
五、教练型管理者的三大转变
1.从关注事到关注人
2.用问题解决问题
3.从关注员工的过去到关注员工的未来
工具解读：管理行为方式自检表
案例讨论：关注员工的发展
第二讲：教练的四种基本能力
一、聆听能力
1.聆听些什么？
冰山之上：信息、字面意思
冰山之下：情绪、需求、动机
2.如何有效地聆听
聆听练习
3.提升聆听效果的四个措施
4.聆听的十个建议
5.情境演示：教练式的聆听技巧
工具解读：聆听误区自测
二、发问能力
1.发问的重要目的：帮助对方理清思路
故事：一个冲击对方观念的发问
2.三类发问方式
发问方式1：Why VS What
发问方式2：启发性发问VS批判性发问
发问方式3：开放式问题VS封闭式问题
3.两个案例讨论
4.问问题的九宫格
工具解读：启发性问题一览表
三、区分能力
1.聆听时的区分（三项）
情绪与理性
表象与本质
焦点
2.具体区分方法
工具解读：区分能力测试表
四、回应能力
1.回应的目的
回应 = 贡献你的体验。与对错无关
2.回应的形式
3.如何做出有效的回应
4.回应练习
5.有效回应的关键：把握焦点
第三讲：教练工作流程
一、跟进计划实施
1.教练行动计划演练：消除在工作环境中运用教练技术的困难
2.教练行动计划。
二、绩效准备度的判定
1.员工的四种准备度
2.准备度的诊断
3.准备度的波动
视频案例分析：高绩效的员工是如何滑落的?
三、实战演练
1.辅导绩效落后的员工
2.辅导情绪低落的员工
3.解决员工冲突
4.辅导能力欠缺的员工
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。
（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）
林广亮