让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
当今竞争激烈、信息爆炸的商业环境中，管理者学习量化思维与经营洞察具有重要意义。是企业和时代的要求：
♦数据驱动的决策要求： 企业需要管理者能够运用数据进行决策，包括市场分析、产品定价、资源配置等方面。量化思维能够帮助管理者更好地理解数据，做出基于数据的决策。
♦精准的业务分析要： 企业需要管理者具备经营洞察，能够深入分析市场趋势、竞争对手、消费者行为等，为企业制定有效的战略和业务计划提供支持。
♦风险管理与预测要求： 管理者需要通过量化思维和经营洞察，识别和评估企业面临的各种风险，并制定相应的风险管理策略。同时，他们也需要能够预测未来的市场变化和趋势，为企业做好准备。
♦创新与持续改进要求： 在快速变化的市场环境中，企业需要不断创新和改进。管理者需要具备量化思维和经营洞察，能够发现市场机会、优化业务流程，推动企业持续发展。
课程收益：
♦更好的决策能力： 通过学习量化思维和数据分析技能，高管可以更准确地理解市场和业务数据，从而做出更具洞察力和可靠性的决策。这样的决策基于数据和事实，而不是基于主观猜测或直觉。
♦更有效的战略制定： 量化思维和经营洞察可以帮助高管更深入地分析市场趋势、竞争对手和客户需求，从而制定更具前瞻性和有效性的战略。这样的战略能够更好地满足市场需求，提高企业的竞争力和盈利能力。
♦更精准的业务管理： 通过量化思维和经营洞察，高管可以更好地监控和管理企业的各个业务领域，包括销售、营销、生产、供应链等。他们可以利用数据分析工具和技术来识别问题和机会，并及时调整业务策略和运营模式。
♦更有效的风险管理： 高管通过学习量化思维和经营洞察可以更好地识别和评估企业面临的各种风险，包括市场风险、供应链风险、金融风险等。他们可以利用数据分析和预测技术来制定相应的风险管理策略，降低企业的风险暴露。
授课对象：一级部门负责人和合伙人，高管，老板，总裁
课程时间：2天，6小时/天
课 纲
【引例】通过不同类型公司不同场景，呈现不同管理方式和方法
场景：一家金融机构想要降低贷款违约风险，如何通过量化的风险管理方法，公司能够更准确地评估每位客户的信用风险，采取相应措施来降低贷款违约的概率。
第一讲 经营视角全面系统认识财务（初级层级）
【故事】顺境看销售，逆境看财务
1.财务管理的五大重要性
（1）资源配置和决策支持
（2）风险管理
（3）绩效评价
（4）信息披露和沟通
（5）支持决策和战略规划
2.财务管理的五大目标
（1）盈利能力最大化
（2）资本结构优化
（3）风险管理
（4）资金流动性保障
（5）价值最大化
3.财务报表的五大作用
（1）提供信息
（2）决策支持
（3）投资决策
（4）债务融资
（5）监管合规
4.财务报表的类型
（1）资产负债表（Balance Sheet）
♦静态报表
♦资产的两大类型
♦负债的两大类型
♦所有者权益的两大类型
（2）利润表（Income Statement）
♦动态报表
♦收入类型
♦成本类型
♦利润表目的
（3）现金流量表（Cash Flow Statement）
♦动态报表
♦现金流量表两大类型
♦经营活动现金流量内涵
♦投资活动现金流量内涵
♦筹资活动现金流量内涵
【图表】最新版资产负债表展示
1.解读资产负债表的结构
2.理解资产对企业的意义
3.理解负债对企业的意义
4.分析资产负债表如何反映企业的财务健康状况
三、探索利润表
1.解读利润表的构成
2.理解收入、成本和利润之间的关系
3.分析利润表如何反映企业的盈利能力和经营绩效
【故事】业务员理直气壮的说：毛利率达到了60%，真的盈利吗？分析并课堂互动，分别根据岗位经验分析原因
四、理解现金流量表
1.解读现金流量表的含义
2.解读现金流量表的组成部分
3.理解现金流入和流出对企业的影响
4.分析现金流量表如何反映企业的现金管理能力和偿债能力
【案例】从德州扑克玩法，看四条财务至理名言。板书+课堂互动，分别解读四条名言的内涵段子，分组讨论立足本企业有哪些
第二讲 经营视角全面系统认识财务（高级层级）
一、经营分析与财务报表解读
如何识别企业的财务健康和风险
【案例】某家互联网P2P借贷平台的案例，通过分析其财务报表和业务模式来评估其财务健康和风险。
二、财务决策与企业战略
1.如何将财务分析与战略规划相结合
（1）目标制定与财务指标对齐
（2）风险管理与财务规划
（3）资源分配与资金规划
（4）业绩评估与战略调整
（5）投资决策与战略协同
2.以财务数据为支撑的企业发展战略
【案例】苹果公司（Apple Inc.）为例，从五个层面分析财务数据在企业发展中的重要作用
（1）财务规划和预算制定
（2）投资决策
（3）成本管理
（4）财务风险管理
（5）业绩评估和绩效管理
3. 实战演练与案例分析
【案例模拟】从经营管理的角度看财务报表，板书，图表展示
针对实际企业案例进行财务报表解读和分析
学员参与讨论和分析，加深对财务管理的理解和应用能力
第三讲 企业运营收益评估关键点
一、.财务指标分析：ROI、ROE、ROA
1.ROI(投资回报率, Return on Investment)
【公式】投资回报率=(税前年利润/投资总额)*100%
2.ROE(净资产收益率, Return on Equity)
【公式】税前净利润/净资产*100%
3.ROA(资产回报率, Return on Assets)
【公式】资产收益率=净利润/平均资产总额*100%
二、指标对比
1.ROI五类关注点分析
2.ROE显示了两类关系学
（1）企业利润与股东权益之间的关系；
（2）企业利润与总资产之间的关系；
三、风险评估与收益的平衡
【案例】假设有一家投资公司正在评估两个投资机会：一个是高风险、高收益的新兴市场基金，另一个是低风险、低收益的稳健债券基金。这家公司需要在风险和收益之间找到平衡，以确保其投资组合能够在不同市场条件下实现稳定的回报。从新兴市场基金和稳健债券基金两次层面，分析该企业的“风险评估”和“收益潜力”。
【案例与讨论】平衡投资机会案例分析，企业如何选择对自己有利？
四、投资回收期评估
1.公式
投资回收期=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量
2.特点
（1）简单
（2）不考虑时间价值
（3）忽略项目的剩余价值
（4）不适用于复杂项目
【案例】假设公司投资了一个新项目，初始投资为100,000美元，每年的净现金流入为30,000美元。根据投资回收期的公式，如何计算投资回收期，如何分析其收益？
五、现金流量分析
1.分析步骤
（1）收集财务数据
（2）编制现金流量表
（3）计算现金流量指标
（4）分析现金流量趋势
（5）评估现金流量健康状况
2.净现金流量（Net Cash Flow）公式
（1）净现金流量=现金流入量-现金流出量
（2）自由现金流量（Free Cash Flow）公式
六、特点
1.直观性
2.反映实际情况
3.提供决策依据
4.注意时间价值
【案例】
假设某公司的现金流量表如下，如何计算该公司的净现金流量和自由现金流量：
通过分析以上现金流量数据，可以评估该公司的现金流动情况，并据此制定相应的财务决策。
第四讲 全成本体系认知
成本管控的核心目标
【图示】全成本体系图，含经营成本四大类10小项，经营费用三大类，相关税费两大类
一、全成本管控特点
1.全
【案例】
（1）全过程
（2）全业态
（3）全方位管控
2.严
【案例】销售可能决定企业活得好不好；成本控制是否成功，将有可能决定企业的生与死
3.动
【案例】ERP或其他工具，动态监控成本红线，及时调整
4.精
【案例】精准控制成本节点，特别是科技、工业企业
5.细
【案例】成本细分控制，多维度下的固定和变动
二、全成本管控目标
1.制定目标
（1）预测成本
（2）目标成本
（3）年度预决算
【案例】年底预决算会议过程中，财务老大与销售老大的博弈
2.执行目标
（1）成本核算
（2）成本控制
（3）明确责任
3.分析目标
（1）成本考核
（2）全面分析
（3）对标目标成本
【案例】费用控制只是跑龙套，战略成本才是主角
三、全成本管控流程设计
1.前端设计能力
（1）行业空间
（2）竞争能力
（3）细分市场
（4）目标客群
2.中场控制能力
（1）采购
（2）生产
（3）仓储
【现场问题】讨论
市场投入是否已合理？
生产效率是否最优？
人力成本配置是否最佳？
奖金成本是否趋于合理？
3.事后复盘能力-核心经营层
【案例分析一】局部优化等角度分析流程设计全链条成本
【案例分析二】从三个层次考量产业链延申能力
【案例分析三】从六个层次分析工程项目管控流程设计
第五讲 经营费用管控
【图示】费用管控图，引出经营费用全流程设计
一、管理费用管控设计
【图示】全部管理费用展示
二、车辆使用费管控设计
【思考】
1.正确划分车辆的固定和变动费用，是第一要务，你是否已经划分清楚？
2.一把手“专车”问题？
3.一个关键指标“百公里油耗”，你如何应用？
4.车辆保险与车辆维修的“灰色”地带，是否已注意？
5.不同行业，不同的管理标准
三、会务费&培训费用管控设计
1.一年之计在于“冬”，准备开几次会
2.什么内容？怎么开？哪里开？谁参加？
3.内部与外部人员会议费用预算异同点
4.它的固定与变动如何划分
【讨论】员工培训：请进来，还是走出去？展开讨论思考如何设计
四、培训费用管控设计-配套表单
1.配套表单
2.预算设计
3.培训评价表-学员填写
4.培训评价表-讲师评价
五、人工费用管控设计
【图示】人力成本的三个层级
讨论绩效工资设计是否是重点？
讨论最大的隐形成本是录用失败？
六、销售费用管控设计
1.最常用的：票据贴现费用
2.流动资金贷款总成本：不仅仅是利息
3.眼神流动资金贷款全流程
七、运输费用管控设计
1.运费谁承担
2.选择什么样交通工具
3.承运商的承运能力如何
4.影响运费的主要因素是什么
5.会不会发生二次运输费用
6.装卸复杂程度如何
7.运输途中的运杂费如何
【案例】一张发票引发的“冤假错案”，课堂探讨日常报销中的“鸡飞狗跳”
第六讲 企业隐性成本风险
一、会议成本
1.事前安排之召集会议
2.事中安排
3.事后安排
二、库存成本
零库存管理
【案例】降低库存成本，零库存管理无疑是“天花板”
三、沟通成本
1.沟通成本产生的场景
2.如何降低沟通成本
四、人力成本
1.显性成本
2.隐性成本
五、流程成本
1.企业的资金审批权限设定
2.股东投资方式的选择
3.资金收支两条线管理
4.资金的监管程序
5.国家的收支两条线
六、停滞资源成本
1.什么是“冷霉呆滞”
2.如何盘活“冷霉呆滞”资产
七、企业文化成本
1.企业文化让利润延申
2.企业文化让利润扩维
八、信用成本
1.管理与客户往来款项的信用期
2.管理与高端客户的信用成本
3.降低信用成本小妙招
【案例】管理角度全视角“挖掘”企业成本
1.全视角管理图示
2.运营层面成本细化
3.决策层面成本细化
4.成本管理方法
郝嘉