宋致旸：情境领导力：提升团队绩效的领导艺术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 23429

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适用对象

企业中高层管理人员、部门负责人等

课程介绍

课程背景
领导者的成功不仅有赖于其优于常人的心理素质，更需要建立在谙熟人性奥妙和洞悉下属心理的基础之上。如何高效利用心理学常识对下属施加影响进而达到组织的目标是成功领导的必修课。
情境领导是一套用来发展员工的模式，领导者可藉由它来了解员工的心理动态，帮助员工成长而成为自主的实践者。它可以协助企业释放出精力与创造力，并将个人的目标与组织的目标重新整合；可以帮助引导员工的情感、态度、精力及技巧以支持组织的远景与价值。
情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。由著名的组织行为学专家，美国领导力研究中心博士保罗赫塞创建了。半个世纪以来，该研究中心对全球经理人的领导力状况进行各种调研和分析研究，为“情境领导模式”的经久不衰奠定了强大的理论和数据基础。严谨、规范、科学、系统的课程设计，成为领导艺术和领导力的经典课程。
情境领导力是一套帮助人们成长的领导模式，领导者可以运用它来帮助部属成长，进而使部属独立自主完成任务。这套策略可以帮助企业释放出活力和创造性，并将个人与团队的目标结合一起；学习情境领导，将提高领导得及其部属的能力，使他们处事更能灵活变通，随时可以接受新的挑战。
情境领导力打开了上下之间的沟通渠道。部属协助领导了解他们以及他们日渐迈向自动自发所需要的帮助。最有效的领导方法是领导根据员工的技能和意愿采用不同的领导形态。对一些员工，领导需要提供大量的指导。对另一些员工，鼓励和赞许就能产生最好的效果。“而有些人你只要把球传给他，他就会跑去得分”。
情境领导力让领导学会依据情境来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标或任务。虽然有效的领导需要不断地思考、行动、反馈和实践，但效果是巨大的。研究表明，如果管理者是情境领导者，他们的部属将有较高的工作热情和较低的工作压力。部属认为团队充满希望，管理者关心他们的成长和发展并愿意接受新的观念。部属感到获得更多授权，更愿意为集体贡献智慧和精力。
课程特色
1．以实务应用为导向，协助学员重新理清正确的领导观念，学到具体实用的领导工具。
2．提升学员个人领导效能，更可落实成为组织制度，促进企业领导与员工的互动气氛。
3．提供典型的领导互动实例，协助学员熟悉情境领导技术。
4．以世界级领导模式为基础，搭配完整应用工具。
5．协助进行领导形态分析，让领导者有完整的学习并促动对自我领导形态的察觉。
课程目标
1.帮助管理者实现从管理力到领导力跨越；
2.学习领导力必备的素养，实现基于管理角色的领导意识提升；
3.学习魅力领导的成长法则，引导管理者顺利成长为具有个性魅力的情境领导者；
4.掌握情境领导模型，学习分析领导类型、员工类型；
5.应用“知人善用”的技能和方法，保障团队领导力提升。
课程对象
企业中高层管理人员、部门负责人等
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划。
课程大纲
一、左脑管理、右脑领导
1、案例启示：你是在管理还是在领导？
2、管理者的自我领导
(1)管理者与领导者的差异
(2)领导者必备五大能力
(3)领导者的视野和格局要求
3、左脑管理、右脑领导
(1)理性管理与感性领导的真相
(2)领导力的使命与价值
(3)领导力的文化差异
二、领导者如何判定员工的工作能力和意愿
1、如何准确清晰的给团队成员下达任务
2、员工接受任务的心理准备度评价维度（能力、意愿）
3、员工接受工作的准备度分析
4、视频案例：准备度判定
5、员工四种工作准备度：有能力有意愿，有能力无意愿，无能力有意愿，无能力无意愿
6、四种工作准备度的员工有哪些行为表现
7、实战演练
三、领导者应有的四种领导行为模式
1、领导模式理论——情境理论
2、领导者的三种能力：定义工作、有效沟通、定制行为
3、工作行为与关系行为的分析
4、领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析
5、领导风格与员工状态的对应分析
6、领导风格的情境录像分析
7、7种实施领导的权力基础
8、权力基础与相对应的领导风格分析
8、实施领导的3个步骤
10、领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格
11、案例研讨：情境案例选择与研讨
12、如果错用了领导行为，对下属会造成哪些危害
13、小组研讨：错用领导行为改进建议
四、领导者影响力的产生
1、影响力产生的2种方式
2、领导的三度影响力（力服、能服、德服）
3、领导与权力的关系
4、情境领导与权力的运用
5、权力的作用在于“隐而不发”，而不是拿它来实际运用
6、实施影响力的方式（领导行为、领导方式、领导权力）
7、领导者影响力的来源（原则型、功利性、强制性）
8、基于人际的理解，实施不同的影响力
（1）对于讲道理的员工用原则型
（2）对于讲利益的员工用功利型
（3）对于违反制度，挑战领导底线的员工用强制型
9、如何塑造领导者的影响力

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• 宋致旸：领导者之剑：领导者的自我修炼与转型哲学课程大纲: 课程背景我们大家都知道在企业经营管理上有个木桶理论，即木桶中的短板决定了一只木桶能盛多少水，我们需要补足自己的短板。但决定一只水桶能不能盛水的关键却是有没有桶底！在当下中国，如果把企业比作一只水桶的话，领导者团队就是这只水桶的桶底。领导者团队有多重要？就像烙饼再大大不过烙它的锅，金字塔再高高不过塔尖。领导者作为企业的带头人，是企业成长壮大整个过程的关键力量，尤其是创业阶段或早期阶段的领导者，自身的能力、性格特质、气度和格局在一定程度上决定着企业能否走向新的发展阶段，领导者是超越资源限制，创造全新局面的人。领导者是企业运营体系的魂，企业的战略、商业模式、组织架构及管理制度、企业文化等都是领导者思维的外化，是领导者选择、平衡与取舍的结果。领导者是企业顶层设计的内核，企业的系统性转型离不开领导者的深度参与，只有领导者转型，才能实现企业的转型升级。课程目标1、了解领导者自身的格局与瓶颈，直面自身不足；2、了解领导者转型遇到的挑战，掌握应对挑战的方法；3、了解领导者转型的本质与内核；4、了解领导者转型的路径与方向，掌握转型的方法。课程对象高层管理人员、中层管理干部、部门负责人等课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程时间课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划，规划为12小时(2天)或6小时(1天)的培训课程大纲一、领导者自身的格局与瓶颈1、沉迷过往，无法快速走出舒适区2、领导者精神的缺失3、领导者容易陷入的思维定势：宏观思维OR散点思维4、专业完美情结，大树底下不长草二、领导者转型的挑战挑战1：顶天还需立地，跨越内外鸿沟挑战2：转型分层分期，把控结构节奏挑战3：实现自我超越，引导组织成长三、领导者的角色转型1、从业务精英向管理领袖转变（从业务一线走向团队核心）2、从突击队长向设计大师转变（不要到处“救火”，而要学会系统管理）3、从荒野猎人向良田农夫转变（学会培养人才，而不是所有问题都自己扛）4、从草莽英雄向盛世诗人转变（要物质激励，同时更需要精神引领）四、领导者的思维转型1、从正向思维向逆向思维转变2、从交易思维向共赢思维转变3、从存量思维向增量思维转变4、从全面思维向关键思维转变五、领导者的能力转型1、从“近亲繁殖”向“知识杂交”转变2、从“企业洞见”向“产业视野”转变3、从“战术思考”向“战略思维”转变

• 宋致旸：企业管理层应具备的企业管理理念及管理方法: 课程背景很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者的素养和管理能力决定了能否有效地达成企业的业绩目标。但很多的管理者在实际管理中常常存在以下问题：1、不能准确进行自我角色认知和定位；2、缺乏目标与计划管理能力；3、缺乏与上级、下级以及跨部门沟通协作的技巧，工作上常常得不到支持；4、缺乏教练下属的技能，不懂得合理授权；5、不懂得如何激励下属改进绩效，导致组织绩效达不到预期目标；6、执行力严重缺乏，责任心不强，导致上级领导的意图总是贯彻不到位；7、缺乏领导能力，对下属的影响力不够，不能有效领导员工。所以，对企业的管理者提供系统的管理技能训练非常必要。课程目标1、使学员明晰现代企业中层管理干部的关键管理责任与技能；2、使学员了解自己的团队风格，学习卓越团队建设与部门协作的技巧；3、使学员掌握中层干部必备出色的承上启下的沟通协调，解决问题能力；4、使学员懂得如何理解和执行完成公司的战略目标任务，创造良好组织绩效；5、系统有效地阐述解决实际工作难题的常用管理知识与方法工具。课程特色本课程是宋老师根据自己多年在服务企业的实际工作经验和培训经验所专门设计的。课程从现代企业管理者的思维与眼界的深度、广度和高度这三个维度的提升出发，让技术管理者迅速掌握国际上最成熟的企业管理技能的实质和精髓。本课程专注于现代企业的管理者核心技能，将其讲深讲透，让学员可以举一反三： •管理者的角色认知和转换 •管理者者必备的领导素质和心态 •管理者承上启下的企业沟通技能 •完整的人际需求分析和全套的委派及团队激励技能通过培训，学员们将会建立专业的管理者的眼界和心态，成为合格的团队带头人，也为学员在职业发展和参加后续的管理课程打下坚实的基础。课程对象高层管理人员、中层管理干部、项目负责人、部门负责人等课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程时间课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划课程大纲案例：管理者——为谁而生，因何而胜？一、管理者的三大管理角色与定位（一）什么变了，什么没变1、管理者要应对的三大变化2、管理者要理解的三大期待3、管理者要烧的“三把火”（首要抓的三件事）（二）岗位换了，角色变了1、第一大角色：业绩驱动者2、第二大角色：团队打造者3、第三大角色：文化凝聚者（三）转型不易，转身很难1、管理者角色转型的三大问题 2、管理者要特别警惕两个管理极端（四）勤奋有道，完美有度 1、只靠勤奋，真能解决管理者的问题吗？2、假装完美无缺，真能缓解管理者的痛苦吗？二、管理者的四大管理误区与真相（一）管理误区与真相之一——管理者，不是当保姆，而是当教练1、为什么管理者喜欢当“保姆”？ 2、团队出现“过敏综合征”的三大症状及解决办法？ 3、“说教式”管理的三大假设（二）管理误区与真相之二——管理者，不是加班狂，而是给授权1、天天加班，管理者应该做的两个反思2、有效授权的三个管理假设3、管理者要避免的三大授权误区4、 “让一线指挥炮火”要避免的三大问题5、有效授权应建立的三大配套体系（三）管理误区与真相之三——管理者，不是养猴子，而是分责任1、管理者喜欢“养猴子”的四个原因 2、什么样的管理者最容易被下级“扔猴子”？3、避免下级“扔猴子”的七个方法（四）管理误区与真相之四——管理者，不是“老好人”，而是定规则 1、管理者喜欢做“老好人”的三大原因2、管理者如何避免陷入“老好人”的管理误区？3、为什么上级的“我帮忙”，会变成员工的“你应该”？4、“好心遭遇白眼狼”的两大真相及解决方案5、为什么管理者“关键时刻无法按下Delete”三、管理者的管理技能与方法提升（一）目标管理，不是加减乘除那么简单1、目标从哪里来？2、目标管理的四个层次3、目标的两个典型区分4、目标管理的五大转化（二）管理者必须要懂的人才选配之道：精准选择，合理配置1、选人要有尺子：建立岗位用人标准2、人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短（三）绩效管理：激发员工潜能，创造团队最佳绩效1、被误解的绩效管理2、重新认知绩效管理3、绩效是实现组织效益最大化的第一工具4、绩效管理如何才能有效？5、回归本源看绩效：走出绩效指标设定的误区6、实操演练：基于平衡计分卡（战略地图）设计关键绩效指标（四）全面激励之道点燃员工内在驱动力1、管理者要警惕的团队激励三大误区2、管理者要掌握的高效激励三大特性3、建立多重赛道，让员工快速奔跑（五）人才培养，让优秀的人才脱颖而出1、管理者辅导下级的三大典型问题 2、人才成长之道：效率为先，效果为王（六）让员工跑起来，管理者必修的授权艺术1、认知授权：授权的初步印象2、授权是什么？授权不是什么？3、授权的要素和内容4、管理者该如何授权？5、授权是一种艺术四、管理者的沟通力提升：跨部门沟通与协作（一）什么是管理沟通？它有什么特点（二）优秀管理沟通的标准及三大底层逻辑1、管理者常见的三大沟通陷阱2、高水平管理沟通的标准3、搞清目标：遵循“信任度公式”，科学赢得他人信任4、配置系统：建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔”5、升级思维：用“第三选择”思维，解决管理与沟通难题（三）跨部门沟通与合作的技巧1、怎样促成跨部门、跨专长合作2、如何协调合作中的冲突与矛盾3、怎样在合作中争取资源、展现成绩4、如何横向领导“别人的队伍”

• 宋致旸：你真的会开会吗？——高效会议管理技巧: 课程背景随着企业管理水平的不断提升，以及人们的信息沟通方式、思维模式及工作方式的颠覆性变革，作为一项基础组织行为的会议管理得到了越来越多企业的高度重视。动态变化的消费需求与竞争白热化的市场环境，决定了企业必须要通过高效会议，及时制定有效的战略规划，才能长期立于不败之地。本质上，会议是组织内部的正式沟通方式，企业日常经营、发展战略等方面的决策与执行都需要通过会议完成。由于传统思维模式与管理手段的影响，国内企业会议效率普遍较低，陷入“会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”的尴尬局面，甚至有业内人士指出，和三星、谷歌等尤其强调效率的海外巨头相比，国内企业仅有20%～30%的会议时间得到了利用。在文山会海中，企业不但未能达成预期目标，而且造成了严重的资源浪费。从艾瑞咨询、麦肯锡等知名市场研究机构发布的国内企业管理层工作时间分配来看，管理者大部分的工作时间被用于进人际沟通方面，其中，大大小小的会议更是在其中占据了极高的比重。尤其是在大型国内企业之中，会议往往同时涉及到多种利益相关者，要想在短时间内使各方利益诉求都能得到满足显然是一件十分困难的事情。宋老师和业内同仁交流沟通时，发现很多企业管理者确实认识到了会议管理的重要价值，但在管理实践中却找不到有效手段打破当前困境，甚至因为部分管理者改革手段太过激进，导致组织部门矛盾激化，给企业带来了不可挽回的重大损失。有鉴于此，作为企业管理研究者和企业会议的观察者，宋老师在结合万达、三星、华为、谷歌等海内外诸多实践案例，以及自身多年从业经验的基础上创作了本课程。本课程对会议管理进行了全方位、立体化的深入分析，为企业提供了一条行之有效的高效会议探索路径，希望能够为经理人、企业领导者等提供一些启示与帮助。课程收益1．了解会议的本质以及控场的方式；2．提升会议管理的能力，有效引导提升会议讨论品质；3．有效处理会议的冲突管理，凝聚会议共识；4．掌握如何高效率组织和主持会议的方法与技巧，帮助参会者提升参会技巧和执行能力。课程特色1.通俗易懂，上手迅速本课程采取多种学习形式，通过对工具和方法的解构，保证学员能够看得懂、学得会、用得上，让学员以最快的速度掌握团队高效开会的关键要务。2.内容丰富，实操性强本课程包含团队高效开会中能够用到的各类工具和方法，将这些工具和方法图形化、可视化、流程化、步骤化，且注明实战中的注意事项，让学员一目了然。3.立足实践，解析详尽本课程以高效开会实战中的各类实际场景为背景，通过实际问题引出实战工具，通过对实战工具的充分解析，让学员不仅知其然更知其所以然。课程对象部门负责人、项目负责人、高层管理人员、行政管理人员等一切与会议相关的人员课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程时间课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划课程大纲一、忙什么呢？——忙着开会呢 1. 开会普遍存在的六种抱怨 2. 50%的开会时间是浪费的 3. 开会技巧，多解决15%的问题 4. 自测题：你企业用于开会花了多少钱二、为什么你的会议冗长且无效1、你的会议零效果吗2、导致会议元长且无效的4个问题3、这次会议真的需要开吗4、开会只是进行信息共享吗5、会议的决策权明确吗6、一定要达到100%满意才能形成决议吗7、例行会议只是例行公事吗8、案例：万达——如何开展一场高效会议三、高效会议的8个基本动作1．确定会议议题和议程2．明确会议结束的条件3．做好会议时间的分配4．使讨论的内容可视化5．提出自己的主张6．促进会议中的对话7．回顾会议目标并形成决议8．会议后跟踪决议的执行情况四、会议前的9项准备工作1．检查会议议题是否有内容2．选择必要的与会人员3．准备会议的相关资料4．确定会议时间5．确定会议场所并提前布置6．设计合理的会议流程7．明确会议注意事项8．至少提前24小时发布会议通知9．会前5分钟全面检查五、会议中的11个运营策略1．迟到的人不要等，按时开始2．开始30秒就设定终点3．分解会议主题，提高决策速度4．按照步骤推进会议进程5．把计时的工作交给专人6．尽量让每位与会人员都发言7．贯彻逻辑性的讨论：“结论+依据”8．区分意见的3个回应策略9．讨论“不行”的意见10．尽量排除“复杂的决定”11．会议中就要做好会议记录六、促进讨论的9个对话技巧1．讨论开始时如何破冰2．营造愉快的讨论氛围3．打开对话的三大原则4．调控与会议主题无关的讨论5．让所有人的意见可视化七、快速形成决议的8个决策技巧1．所谓好的决策就是快速的决策2．掌握自己的决策权3．对会议中的意见进行“断舍离”4．不受“谁说的”影响5．不要为了抢时间而仓促决策6．提高共鸣和干劲的决策技巧7．形成会议决议的三大要点8．决议=结论+下一步行动计划八、会议后的6个执行策略1．会议记录一定要当天发放2．提高缺席者执行力的方法3．提高执行力的“进度管理”方法4．执行中跟踪行动5．定期反馈，及时修正决议执行中的问题6．执行到底的决心九、不同的会议有不同的开法1、不同内容形式的会议如何开(1)不同发起人的会议如何开(2)不同诉求的会议如何开(3)远程会议的开法2、不同属性需求的会议如何开(1)短期例会的开法(2)业绩增长类会议的开法(3)总结计划类会议的开法(4)沟通共创类会议的开法

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