宋致旸：上承战略，下接业务：基于业务需求的人力资源战略规划

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 23365

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适用对象

企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者

课程介绍

课程背景
一个企业成功了，管理大师都会对其进行剖析，分析其成功之道。有的说是战略指引得好，有的说是文化建设得好，有的说是企业机会把握得好，等等。这些说法都有一定的局限性。从我多年的分析总结来看，企业成功的关键在于“人”，因为“人”才是创造和改变企业的真正原动力。人力资源管理与开发对于企业战略的实现，竞争优势的形成发挥着越来越重要的地位。这一点已经形成了越来越广泛的共识。但是，通过与企业管理者的大量接触，我们发现，这种共识更多的停留在概念层面。
“上承战略，下接业务”是人力资源管理体系的“一体”所在。作为企业的重要职能部门，人力资源管理者必须学会诠释企业战略，读懂业务需求。业务去修指向哪里，人力资源前进的方向就在哪里。人力资源为业务需求提供各种资源保障，“逢山开路、遇水搭桥”，助力将士们从一个胜利走向另一个胜利。
课程目标
1．了解从企业战略与业务的角度理解企业持续发展的源动力，树立正确的人才经营与发展管理理念，理解人力资源战略管理的重要意义；
2．从人力资源战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人力资源战略的实操之路，对企业人力资源战略规划的内涵和思考有全面的理解和更新；
3．提高人力资源管理者对人力资源战略实施的联动、以强大的人力资源战略支撑业务创新及战略落地；
4．打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才培养基地；
5．系统掌握“关键岗位、人才盘点、人才培养、激活组织、保留人才、人才与文化”六大关键技能。
课程特色
本课程是一堂从管理者角度思考并实施人力资源战略的经典实操课程，课程脱胎于宋致旸老师过去多年的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在辅导多家企业中的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人力资源战略设计及落地完整价值链。
课程对象
企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划，规划为12小时(2天)或6小时(1天)的培训
课程大纲
一、顶层思考：人力资源战略的基本内涵究竟是什么？
1、以终为始：所有对人的管理，必须基于一种战略性思考
2、从整体到细节：破解人力资源战略内涵的五大问题
3、管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力
二、落地支撑：人力资源战略如何连接业务战略？
1．由业务到人才：人力资源战略实施的基本过程解读
2．全景罗盘：人力资源战略关键技能罗盘（由外到内地全盘思考）
3．资源分配系统：对人力资源战略中专业导向与动机导向的思考
三、人才供应链：围绕“招培借留”打造组织的人才供应链
1．数量与质量：人才编制的“动态失衡”及应对策略
2．4B模型：人才供应链建设的四维渠道
四、人才标准：什么样的人才标准才能规避组织评价的风险？
1．价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向
2．通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求
3．能岗匹配：从要做什么到需要具备什么
4．人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才
5．三大典型风险：规避组织对人才评价的典型风险
五、人才盘点（IEA）：如何在人力资源战略中应用大数据思维？
1．综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素
2．信息库建设（I）：收集关键岗位人才的基础数据 130
3．人才评估（E）：对关键岗位人才的能力与潜力进行评估 132
4．人才应用（A）——关键岗位人才盘点后的多维应用 136
六、群贤毕至：如何创新人才引进的渠道与方法？
1、业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题
2、整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考
3、定点爆破：中高端、低端人才引进的思路及建议
4、渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道
5、延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念
七、组织赋能：如何全方位提升组织的作战能力？
1、组织赋能方向一：激发团队作战意愿
2、组织赋能方向二：强化团队作战工具
3、组织赋能方向三：提升团队作战能力
4、组织赋能方向四：增强团队作战力量
八、人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库
1．人才梯队建设：入库的人才标准建设
2．人才梯队建设：在库中的人才培养建设
3．人才梯队建设：出库中的人才评估与任用
九、培养基地：人力资源战略中企业大学的定位与作用是什么？
1．战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因
2．企业视角：通过一个国内企业大学定位的案例来反求诸己
十、组织激活：留住人才真的很难吗？
1.总报酬模型：员工激励的多样性设计
2.希望系统：Hope System
3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才引擎
5..员工体验感建设：强化员工被组织期望的行为引擎
7.“多种树”：留人的终极奥秘

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• 宋致旸：如何练就慧眼识才的火眼金睛: 课程背景众所周知，人才是企业的核心资源。那么，人才从何处来呢？通常，人才是被招聘进来的。谷歌公司执行董事长埃里克·施密特说过，管理者最重要的事情就是招聘人才。招聘就像谈恋爱一样，要找到一个合适的人是很难的。找错对象会很痛苦，招错人才的代价也很大。《聘谁》一书的作者杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特指出：如果招聘到不合适的人，公司就要付出相当于该员工15倍薪水的代价。作为招聘的重要环节之一，面试的作用十分关键。而面试官就像企业人才的“质检员”，掌控着企业的人才入口关。亿康先达合伙人费洛迪根据研究得出以下结论：最好的面试官的预测有效性是最差的面试官的10倍。然而，很多企业对面试官并没有给予足够的重视。费洛迪说：“大多数公司用2%的精力招聘，却用75%的精力应对错误招聘带来的后果。”如何成为一名优秀的面试官？如何帮助企业寻找到适合企业发展的优秀人才呢？本次课程将为大家一一揭秘。课程收益1、效度——提高甄选的有效性。非结构化面试的效度低于5%，本课程传授结构化的面试技巧，可以将甄选效度提高到60%。2、技能——应用性的技能。脱开原理，技能只是独立和固化的工具，不能实现逻辑上的普适性和情景上的针对性。本课程传授基于人格原理和任务逻辑的甄选技能，通过授人以渔，让学员在工具上和技巧上，获得二次开发和持续改进的能力。3、技巧——行为化的技巧。剥离行为，技巧是只可意会、不可言传的主观体验。行为化是技巧可描述、可观察、可模仿、可提高的前提。本课程传授行为化的面试技巧，通过全面、规范的面试流程管理和面试技巧运用训练，让企业中高层管理人员及人力资源管理人员熟悉招人、识人技能，运用大量成功企业的案例和实用工具，对识人难点做深入浅出的讲解，从而大幅提高面试官招人识人的技能。课程特色1、启发式教学——充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 2、案例式教学——讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；3、针对性——问题导向，针对招聘甄选工作的实际问题，提出系统的解决方案；4、应用性——工具应用，甄选工具的应用以及甄选工具的开发原则，授人以渔。课程对象企业各层级管理人员、人力资源管理人员课程大纲一、明确定位，面试官到底是个什么官？1、面试官的两重角色2、不会面试的管理者不是好领导案例：某公司CEO招人的困惑二、面试准备，你要招什么样的人？1、像准备约会那样准备面试2、精准描绘人才画像三、规范流程：面试该如何起承转合？1、你那叫聊天不叫面试2、四段式情景化行为面试法四、面试提问：如何问对问题选对人？1、问什么：无效问题与有效问题2、怎么问：面试提问的超级句式五、面试评价：谁是你的Mr. Right？1、面试评价的六个误区2、面试评价的六不原则3、如何撰写面试评语六、自我修炼：如何成为一个优秀的面试官？1、面试官需要避免的行为2、面试官，请戴正你的“官帽”

• 宋致旸：人效管理：突破组织人效困境: 课程背景数字化时代是不确定的时代，经营环境的变化往往让人猝不及防。越来越多的企业经营者开始明白，让企业在这个时代屹立不倒的最大依托是组织能力。因为，每一次的变化都是一次残酷的“洗牌”，英雄的领导、有形的资源优势、各类的外部利好、既有的市场地位，这些都不能确保企业战无不胜。在这种乱局之中，唯有组织能力能让企业醒得更快、学得更快、动得更快，能让它们保持更大的胜率。但企业经营者对于组织能力的关注容易掉入一个陷阱，即组织能力好像一个“筐”，企业任何的成功与失败都可以往里装。这种虚无的归因，并不能帮助企业判断自己的症结所在，找到正确的方向。甚至，这种归因还容易发展成企业经营者的一种“借口”——我的战略没问题，是我的组织能力太弱。打造组织能力也是HR一直主张的自己的价值所在，但他们却没有顺理成章地成为时代的主角。因为，对于企业经营者和业务部门来说，他们既没有看到人力资源实践对组织能力的作用，也没有一个标尺来衡量组织能力。若干尝试量化组织能力的模型，也难逃关于“自说自话”的诟病。数字化时代人力资源效能是组织能力的最佳代言。正因为企业之间组织能力的不同，才会有相同量级的资源投入带来不同的结果，这种投产比就是效能（efficiency）。如果人力资源是最重要的资源，那么人效就是最重要的效能。华为、小米、美团、海尔等无数优秀企业都证明了这一点。关注人效不是要让企业走向“降本”，而是要让企业走向“增效”。企业说到底就是“人”的集合，经营企业就是需要释放和激发“人”的潜能。当企业中个体的潜能变成了业绩，人效的上扬就变得顺理成章了。课程目标企业收益：1、一针见血，量化组织人才效能，找到降本增效的切入点与发力点；2、以终为始，用经营作为组织发展与人才梯队建设的主要目标与衡量手段；3、同心协力，清晰企业战略目标与人才管理之间的关系，整合优化人力资源配置。学员收益：1、了解人力资源效能的基本原理和逻辑体系，夯实理论基础；2、举一反三，学会通过人效管理撬动组织管理，提升企业经营效益；3、通过案例分享，了解人力资源效能管理在企业中的运用场景和操作方法。课程特色在本课程里，宋老师基于上述立意呈现了一个以人效为中心的“人力资源经营世界观”。本书基于人效逻辑开发了制定人力资源战略(HRS)的框架，让人力资源工作从跟随到引领；基于人效生成的机制开发了人力资源战略落地的地图（HRSM)，让人力资源工作从分散到聚焦；基于人效数据和人力资源队伍、职能数据的联动关系开发了人力资源效能仪表盘（HED），让人力资源工作从定性到定量。需要强调的是，这些原创的工具模型都经过了宋老师与其团队的深度实践，相信能够帮助企业经营者和HR走进不一样的人力资源专业世界，重新认识人力资源工作的价值。课程对象公司高管，总监，HRD、HRM、HRBP等HR从业人员等课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程大纲一、人力资源专业的全新世界观1．开篇案例：五个典型HR的命运2．人力资源专业：组织能力的发动机3．人力资源专业体系House模型4．组织能力三明治模型5．人力资源政策选择MOS模型二、人力资源效能：HR推动经营的支点1．什么是人力资源效能2．为何人力资源效能“炙手可热”3．人力资源效能的经营意义4．人力资源效能的计算逻辑5．案例：管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业168家上市公司的证据6．人效管理的四个误区与辨析(1)误区1：人效管理一刀切(2)误区2：人效管理做龟缩(3)误区3：人效管理新瓶装旧酒(4)误区4：人效管理事后算账7.人效管理的三大难点与突破(1)人效管理三大难点(2)数据穿透人效管理(3)人效管理的两条突破之路三、组织与人力资源数据诊断1．人力资源专业数据化2．人力资源经营价值链3．人效经脉构成战略地图4．人力资源效能仪表盘5．人力资源数据化的IBR6．人力资源数据化的三个伦理四、人力资源战略：关键领域的饱和攻击1．走向人力资源经营2．战略性人力资源经营3．人力资源战略的三个关键决策4．核心人效的基础公式5．三种人力资源战略6．对业务战略的适配7．人力资源战略的静态空间8．人力资源战略的动态空间9．案例1：小米：用股权激励绑定行业高手10．案例2：例海尔：让人人都是自己的CEO11．案例3：中海地产：如何成为行业的黄埔军校12．案例4：华为：以奋斗者为本的赋能与激励四、人力资源战略地图：化战略为行动1．老板到底要什么2．人力资源经营价值链3．人力资源效能维度4．人力资源队伍维度5．人力资源职能维度6．进化的方向与关隘7．案例：某餐饮连锁企业的人力资源战略地图五、人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营1．数据化人力资源专业的陷阱2．数据化人力资源专业的方向3．人力资源效能仪表盘4．HR重塑专业的三大支点六、人力资源效能红利：挖掘五大空间1．精简组织构型冗余2．清理人效异常洼地3．执行低效人员汰换4．调整刚性薪酬结构5．提高人才培养效率七、人力资源效能规划1、人效规划是什么2、人效规划四步法(1)步骤1：业务分类分级(2)步骤2：确定人效指标(3)步骤3：确定人效目标值(4)步骤4：向内分解人效标准3、人力资源队伍规划(1)数量规划：人才缺口(2)结构规划：组织构型(3)素质规划：人才画像4、人才供给计划5、人力资源职能规划(1)人力资源职能优化的僵局(2)激励型战略的人效公式(3)赋能型战略的人效公式八、人效管理的三种选择1．选择1：人效管控方案2．选择2：人效提升方案3．选择3：人效管理体系建设方案4．三种方案的选择逻辑九、人效管理的实施方案1．第一步：老板理念澄清2．第二步：数据思维引导3．第三步：局部打样试点4．第四步：方法萃取沉淀5．第五步：全面实施固化

• 宋致旸：人力资源数字化转型：HRSSC的搭建、迭代与运营: 课程背景人力资源数字化转型是继“三支柱”转型之后，人力资源领域又一次意义重大的转型。对于员工规模大、工作地点分布广的大型企业，适合将人力资源共享服务中心（HRSSC）作为人力资源数字化转型的重要支柱，从而更好地服务员工和支持管理者。随着企业HRSSC成熟度的逐步提升，员工体验如何提升依旧是大家关注的重点话题。当前，企业开始利用各种渠道深度挖掘用户需求并通过数字化的工具进行高效反馈。同时，面对人力资源三支柱之间长期存在的“灰色地带”，对流程和职责响应的“敏捷性”提出了新的要求：企业如何高效进行员工体验中用户需求的收集、处理和反馈？通过哪些数字化“抓手”能够帮助增效？企业三支柱面对存在的“灰色地带”应当采取哪些解决方法？SSC转型下，企业对于市场化和大共享的看法以及实践是怎样的？对于HRSSC从业者来说，如何打造与时俱进的员工咨询中心，如何通过完善的架构建设、卓越的运营理念和新技术的加持，持续提升员工体验和组织工作效率、发挥HRSSC价值，是业务发展中的焦点。课程目标1．理解共享服务的基本理念，全局了解HRSSC 的框架与各种模式；2．知晓并掌握HRSSC 的构建及其相应方法与工具；3．了解HRSSC的效率提升之数智化转型，掌握HRSSC 的流程优化与产品升级；4．了解员工联络中心的定位与建设；5．了解员工体验及员工体验设计。课程特色数字化时代给人力资源从业者带来了新的机遇和挑战，人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）成为敏捷组织的战略性业务架构；本课程基于宋老师在人力资源三支柱转型、共享服务中心建设与人力资源数字化转型方面丰富的实战、咨询及培训经验而成；本课程紧贴HR新的转型需求，与时俱进、贴近工作实际，深入浅出，既有宏观的前沿理论，又有方法论、工具和案例，帮助学员深入理解人力资源三支柱、共享服务中心的来龙去脉，掌握与时俱进的方法论和工具，增强人力资源管理思维意识，提升人力资源管理能力。课程对象HRSSC负责人、HRSSC运营与管理人员等课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程时间课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划课程大纲一、人力资源三支柱的诞生、迭代和演变1．人力资源管理发展的5个阶段2．人力资源三支柱的诞生和演变3．中国的人力资源三支柱之旅4．新时代来了，人力资源三支柱还能撑多久二、共享服务中心的昨天、今天和明天1．共享服务中心的昨天2．共享服务中心的今天3．共享服务中心的明天4．HRSSC的中国之旅5．共享服务无限可能三、走进共享服务，走进HRSSC1．共享服务中心的定义和相关概念2．共享服务中心生态全景及五要素3．企业建立HRSSC的目的4．HRSSC的常见服务内容5．HRSSC的常见岗位设置6．HRSSC的常用技术手段7．HRSSC的组织设计及文化建设四、共享服务中心的建设路径1．经典的MNC模式2．边打仗边建设的当代模式3．敏捷撬动模式4．共建共赢模式五、共享服务中心的方法论1．变革管理及移交管理2．服务产品设计3．流程设计及再造4．员工体验设计5．人力资源数智化转型6．人力资源数据管理及应用7．服务品牌打造及运营六、打造与时俱进的员工联络中心1．什么是员工联络中心2．员工联络中心的构成要素及架构3．如何搭建员工联络中心4．员工联络中心的卓越运营5．员工联络中心的新技术七、共享服务中心的常见概念及工具1．人均服务比2．SLA、SOP和KPI3．RACI和PDCA4．共享服务中心的选址5．共享服务中心的定价策略

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