让一部分企业先学到真知识！
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课程背景
公司在飞速发展，业务在不断扩张，部门组织结构在不断膨胀变革……传统的金字塔式或职能式的组织结构已不能适应公司的发展。企业在国际化、多元化的战略方针指引下,一种横跨多个部门的职能团队矩阵管理模式诞生了，矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展； 更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争，以客户为导向的组织架构，实施差异化策略并实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。当今中国大量的高科技企业如华为、中兴、联想、海尔、海信等都在运用，并产生了良好管理效果。矩阵管理：让大象跳起舞来！IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。
矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效？本课程中，宋致旸老师结合自身工作经验，以及在管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。
课程目标
1、了解矩阵式组织的特性、优势、缺点，掌握矩阵式管理模式的运作流程；
2、认识矩阵式管理模式的优点，掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式优势的方法；
3、掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力的技巧。
课程特色
1、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新的管理实践，总结提炼出适合中国本土企业的组织管理体系。
2、实操性和互动性――培训过程中通过对实际研发管理进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
3、讲师的专业性――人力资源管理专家，有丰富的组织管理、流程管理及企业管理咨询经验，长期与各大知名咨询公司合作，服务过多家知名国企、上市公司等。
课程对象
人力资源管理人员、高层管理人员、中层管理干部、部门负责人等
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划
课程大纲
一、什么是矩阵制组织
1、如何理解矩阵及矩阵组织？
2、矩阵制组织的定义
(1)什么是多种组织维度？
(2)什么是交互？
(3)什么是多重心？
(4)什么是组织模式与联动运行？
3、矩阵制组织的特征
4、为什么要创建矩阵制组织？
二、矩阵制组织结构
1、矩阵制组织宏观板块构成
(1)四大板块的功能定位
(2)四大板块的内部机构设计
2、基本矩阵结构
(1)项目—职能矩阵
(2)集成项目—产品矩阵
(3)客户—区域销售服务矩阵
(4)产品线—集中职能矩阵，产品线—集中职能区域矩阵
(5)产品—区域矩阵，产品—区域—职能矩阵
(6)产品—客户—区域—职能矩阵
3、特殊矩阵结构
(1)职能矩阵
(2)兼任矩阵
(3)混合矩阵
(4)政策矩阵
4、动态矩阵结构
(1)组织维度间的权切换
(2)矩阵某一维度内权的移动
三、一仆二主，矩阵制优选的运行漩涡
1、回归单一指令模式——两个上司在意见上合二为一，共同下达
(1)列出主要工作事项
(2)“统一意见”的合议过程
(3)创建主动问询和通报机制
(4)将反馈要求说在前面
2、自下向上的下属模式——节点团队提案，双向领导支持性合议
3、统一目标模式——以计划统一行动，以考核促进协同
(1)设置方向一致、相互支撑的计划目标
(2)对照各自计划方案，强化共性，串联过程，消减冲突，做好整体与局部计划协同
(3)依据计划执行表落实具体工作
(4)加严对计划制订与执行的考核
4、权责流程模式——共享信息、遵循流程、明确权责
5、团队专门化模式——细分团队，避免整合
6、公司常态信息收集模式——贴近关键信息源头，建立实地调研机制
四、矩阵制与事业部制的关系
1、关于事业部制的知识点
(1)事业部与事业部制定义
(2)事业部的体制特征
(3)事业部制的价值
(4)事业部创建前出现的问题
(5)事业部制带来的困扰
2、矩阵制与事业部制的关系
3、将事业部制的运营经验延展到矩阵制
(1)事业部的分权属性为矩阵制协同提供了条件
(2)业绩目标趋同为意见达成一致提供了根本保证
(3)只有事业部运营得好，矩阵制才能好
(4)矩阵制相当于事业部间联接的增项与升级
(5)以事业部为经营单元建立的政策型总部仍然是矩阵制总部的重要构成
(6)事业部制为矩阵制财务核算与业绩考核提供了基本框架
4、矩阵制与事业部制的相互转换
五、矩阵制组织的多边核算与激励考核
1、矩阵制的多边利润核算
(1)设定核算背景
(2)利润核算过程
2、矩阵制的业绩考核与激励
(1)公司对矩阵维度的考核与激励
(2)矩阵维度对共享团队的考核与激励
六、深度剖析矩阵制组织
1、客户中心型组织与内向组织的兼顾
2、矩阵前重心组织成为中坚力量
(1)将矩阵制内部的纵向管理进一步拉平，实现横向协同
(2)方在代表客户端的组织维度交互处，而不在维度本身
(3)以需求侧为中心，其他资源不是后端，而是围绕客户形成的资源圈
(4)维度方如何转变意识，并做好新体制下的自身工作
3、从有序走向混序
4、几何角度的矩阵制组织构成与运行
5、组织矩阵与能力矩阵的合体
七、矩阵制的自组织场域
1、人才无边界——打破定置坐标
(1)去除层级，激发沟通
(2)从职位到职域的责任扩展
(3)人才的因需而动，因需而聚
2、从职级主宰到能力影响
3、沟通与因需而聚
八、矩阵制总部的管控重点与组织转型策略
1、矩阵制总部的管控重点
(1)战略管理
(2)组织管理
(3)重要任免
(4)计划管理
(5)业绩考核
(6)交互协同
(7)搭建环境
(8)变革管理
2、矩阵制的组织简化策略
(1)减少或整合矩阵维度
(2)平衡不成，那就分出主从
(3)维度间兼任，做一枚硬币，正反两面同集一身
3、矩阵制组织的助攻机制
(1)通过多样化实践总结出很好实践
(2)设计利于换位思考的轮岗制与人才晋升路线
(3)采用矩阵维度联席会议制度
(4)构建流程导向与机会捕捉系统226
(5)内部第三方力量的介入
4、向矩阵制转型的自我评估
(1)评估现行事业部的管控情况
(2)评估是否具备强势领导力
(3)面对大多数事业部总经理都是本位主义者的窘境
(4)公司的组织维度是否需要并行
5、业务单位的“双核”领导体制
(1)构建“双核”领导体制的意义
(2)“双核”制的运营原则与策略
(3)“双核”领导体制异化设计
(4)“双核”领导体制的应用原则
宋致旸