赵泊瑜：招聘面试技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 23307

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适用对象

课程介绍

一、候选人的邀约
1、面试邀约的方式
2、邀约话术的设计
（1）开场介绍
（2）需求挖掘
（3）营销公司
（4）确认意向
（5）解除疑虑
（6）面试确认
3、面试邀约后的跟进动作
（1）发送面试邀请函
（2）增强与候选人的粘性
（3）与候选人保持互动
二、面试前的准备
1、面试官的确定
2、面试的准备
3、表格填写与笔试
4、职业测评
 案例1：常用的职业测评工具
 案例2：如何通过九型人格判别候选人适合的岗位
 案例3：如何通过气质类型测评判别候选人适合的岗位
三、面试方法及应用
1、行为面试法
（1）行为面试法的考察方向：基于对过去行为的考察
（2）如何用STAR模式进行行为面试
1) 情景
2) 目标
3) 行为
4) 结果
 案例1：让候选人证明自己具备“积极主动”的行为面试
 案例2：某企业进行大客户营销经理的行为面试
（3）行为面试的核心要点
 实操演练：分组设定角色进行行为面试
2、情景面试法
（1）情景面试法的考察方向：基于对未来问题的考察
（2）情景面试法的操作要点
 案例：某企业用情景面试法进行HRD人才的面试
 实操演练：分组设定角色进行情景面试
3、公文筐测试
（1）公文筐测试的适用候选人范围
（2）公文筐测试的操作要点
（3）公文筐测试的优势
 案例：某企业对HRD候选人进行公文筐测试
 实操演练：小组研讨模拟设计公文筐测试题目
4、无领导小组测试
（1）无领导小组的基本形式
（2）无领导小组测试的优势
（3）无领导小组测试的流程
（4）无领导小组的题目设计方式
 案例：某公司对候选的中层管理应聘人员进行无领导小组测试
四、对拟录用候选人的薪资谈判
1、提前调研内外部薪酬行情
2、探寻候选人的最低期望
3、验证候选人过去的薪资标准情况
4、与候选人进行薪资标准的谈判
五、对候选人开展背景调查
1、背景调查项目
2、实施背景调查的方式
3、背景调查话术
4、背景调查相关记录
 工具：某企业的背景调查模板

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• 赵泊瑜：激励性薪酬体系设计: 课程背景：在经济全球化和市场竞争日益激烈的今天，薪酬管理已成为企业吸引和保留优秀人才的关键因素之一。然而，许多企业在薪酬管理方面仍然存在诸多问题，如薪酬缺乏激励性，员工工作没有激情；薪酬缺乏内外部公平性，人才进不来留不住；新老员工薪酬倒挂，新员工工资比老员工高的问题如何破解；企业人工成本高昂但人效低下；工资体系一眼望到头，员工看不到薪资晋级的希望……以上诸多问题，企业应该如何有效解决？本课程旨在帮助企业建立一套科学的薪酬管理机制，促进组织内部的科学分配，从而激发员工和团队工作激情与创造力，实现公司业绩增长、人才稳定、人效提升的目的。课程收益：● 掌握薪酬体系设计的七个步骤，构建富有激励性的薪酬系统● 掌握薪酬体系的四个关键构成类别，实现企业薪酬的结构化设计● 掌握四类常见岗位的薪酬设计模式，落地有效拿来即用● 掌握新老员工薪酬套级套档的六种操作方法，实现新老薪酬机制的无缝衔接● 掌握薪酬改革的六个步骤，推进公司薪酬变革落地生根● 了解股权激励的“十定”要素，掌握股权激励的操作要点● 学习三种常见的股权激励形式，实现对公司核心人才的长效激励课程对象：人力资源工作者、中高层管理人员课程时间：2天，6小时/天课程方式：课程讲授、实操演练、案例呈现、互动研讨工具模型：IPE岗位价值评估法、薪酬内外部调研法、薪酬诊断法、薪酬构成策略分析表、薪酬矩阵表、薪酬套档模型、胜任力套档模型、股权激励十定模型课程大纲第一讲：重新认识薪酬一、全面薪酬的构成1. 外在报酬：经济性报酬+非经济性报酬2. 内在报酬：发展机会、培训机会、成就荣誉感、挑战性的工作、其他精神激励二、薪酬管理关联人力资源多个板块1. 与工作分析相关2. 与人力资源规划相关3. 与招聘录用相关4. 与绩效管理相关三、进行薪酬体系建设的价值1. 建立科学公平的机制2. 提高薪酬投入产出比3. 让员工愿意付出4. 吸引和留住优秀人才5. 提高员工对薪酬的满意度6. 提升员工工作状态和公司经营业绩案例：华为的薪酬激励机制第二讲：薪酬调研一、薪酬调研的基本流程1. 成立薪酬调研小组2. 确定薪酬诊断内容和方法，制订诊断计划3. 开展薪酬调研4. 汇总信息，进行诊断分析5. 编制“薪酬诊断报告”二、薪酬调研的4大内容1. 企业的薪酬战略2. 企业内部薪酬现状3. 市场薪酬水平4. 员工薪酬满意度和薪酬诉求三、薪酬内部调研的3种方式1. 问卷调查2. 员工访谈3. 查阅现行制度资料四、外部薪酬调研的方式1. 企业间调查2. 采集社会公开信息3. 委托调查4. 购买薪酬报告5. 问卷调查6. 查询招聘网站7. 向应聘人员了解五、薪酬诊断1. 薪酬诊断的内容1）公平诊断2）激励诊断3）成本诊断4）制度诊断5）政策诊断6）精准诊断7）合法诊断2. 薪酬问题可能引发的现象第三讲：薪酬设计导入：薪酬结构设计的四个原则1. 内部公平性2. 外部竞争性3. 个体公平性4. 业绩导向性第一步：工作分析——识别岗位价值的基础1. 工作分析的八个步骤1）岗位梳理2）岗位分析调查问卷3）岗位分析访谈4）岗位说明书模型5）岗位说明书撰写培训6）岗位说明书撰写7）人力资源部修改确认8）主管领导修改确认2. 工作分析的核心工具1）部门岗位分工矩阵表2）岗位工作分析表第二步：岗位价值评估——衡量岗位相对价值的关键1. 岗位价值评估的方法1）职位比较法2）职位分类法3）市场定价法4）标准因素计分法5）定制因素计分法演练：IPE美世岗位价值评估法实操演练第三步：设计外部薪酬曲线第四步：绘制内部薪酬曲线第五步：设计薪级1. 岗位级别数与企业规模的关系1）1万人以上的岗位级别数量2）2000-3000人的岗位级别数量3）1000人左右的岗位级别数量4）500人左右的岗位级别数量5）200-300人左右的岗位级别数量6）100人左右的岗位级别数量7）100人以下的岗位级别数量2. 根据价值评估数据结果产出岗位薪酬分级3. 确定岗位薪酬级差第六步：设计薪档1. 产出各薪级内的薪档2. 产出薪酬矩阵表第七步：设定固浮比1. 设定固浮比的目的：使薪资体系具备业绩导向性2. 设定固浮比的步骤1）根据层级和工作性质确定区间固浮比2）确定岗位固浮比3. 设定固浮比的产出成果：各岗位工资固定浮动的比例数值第八步：设计激励性薪酬实操演练：分组进行薪级薪档设计第四讲：薪酬体系的设计一、薪酬体系的构成1. 基本薪酬：岗位的基本保障2. 技能薪酬：为工作技能付酬3. 绩效薪酬：为工作成果付酬4. 福利津贴：补充型福利报酬二、不同类别人员的薪酬设计1. 高管薪酬案例：某高管薪酬设计2. 职能人员薪酬案例：某职能岗位的薪酬设计3. 销售人员薪酬案例：某销售岗位的薪酬设计案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励4. 研发人员薪酬案例：某研发岗位的薪酬设计第五讲：薪酬改革实施一、薪酬改革的步骤1. 套算-模拟-审批2. 沟通-宣贯-实施3. 僵化-优化-固化二、新员工薪酬套档的3个依据1. 面试信息2. 薪酬谈判情况3. 试用期绩效表现三、老员工薪酬套档的3个依据1. 模型测算2. 就近套算3. 二次评价四、薪酬测算——对套档后的薪酬异常情况进行重点检查五、薪酬方案沟通1. 与决策层沟通2. 与薪酬改革小组沟通3. 与薪酬有调整（降低）的员工沟通六、薪酬方案的实施审批-集中宣贯-正式实施-实施反馈-实施后数据收集汇总-优化第六讲：股权激励——共同做大蛋糕，实现人企共赢辨析：股权、股份与股票的区别一、股权的作用1. 控制经营2. 融资3. 融智二、股权背后的逻辑：利益一体化三、股权激励的“十定”1. 定目标——设定公司及各部门目标2. 定方法——用什么方法进行股权激励3. 定时间——在什么时候进行股权激励4. 定对象——对哪些人进行股权激励5. 定数量——用多大的额度进行股权激励6. 定来源——股权激励的股份来源是哪里7. 定条件——在什么条件下才能拿到股权激励8. 定权利——持股者拥有什么权利9. 定合同——签署股权激励协议10. 定规则——确定股权激励者的进出机制案例1：某生产企业的股权激励分配案例2：永辉超市的股权激励四、以岗位价值和业绩成果为导向的股权激励模式1. 在职股激励案例：某企业的在职股激励机制2. 超额利润分红激励案例：某企业超额利润分红激励机制五、股权激励的渐进成熟步骤与方法案例：某生产企业的渐进式股权激励

• 赵泊瑜：激励性薪酬绩效体系搭建: 课程背景：绩效薪酬管理被称为企业管理的重要难题之一。如何把公司战略通过绩效管理体系有效落地？如何构建上下贯通、左右拉齐的目标体系？如果保障绩效指标的有效达成？如何配套与绩效管理相关的薪酬激励体系？高管人员、职能人员、销售人员、技术研发人员等不同类别岗位的薪酬模式如何设计？绩效管理=绩效考核吗？绩效指标如何设计？绩效数据从何而来？薪酬如何与绩效实现有效链接，从而发挥最大的激励效果？……这些无一不是困惑组织绩效薪酬管理如何实施的问题。本课程通过目标、执行、激励三大体系的搭建，结合组织战略、架构、业务和岗位工作场景，帮助企业梳理和搭建一套落地有声的绩效薪酬管理体系，实现高中基层上下同欲，激活团队、激发员工、提升人效。课程收益：根据公司业务和战略，梳理形成战略地图和公司级的目标体系，构建绩效薪酬管理的基石应用目标分解矩阵等工具产出部门和岗位级的绩效目标通过六项要素法形成公司、部门、岗位三级目标所对应的指标体系通过三个维度梳理形成企业中高层管理人员绩效评价维度，实现与薪酬激励的科学链接构建保障绩效管理落地的执行和激励机制帮助企业HR和管理人员掌握绩效薪酬管理的核心流程和工具方法使学员掌握企业战略地图的梳理能力并成功转化为关键绩效目标的能力通过小组实战演练的模式输出针对学员企业的个性化绩效目标体系使学员掌握部门和员工绩效目标与指标的设定、提取流程与方法使学员掌握绩效辅导的有效流程和方法使学员掌握激励性薪酬体系的设计模式并成功应用于所在企业课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业人力资源工作者、中高层管理人员课程方式：课堂讲授、案例研讨、实操演练、方案设计、落地工具方法和流程工具模型：战略地图、三维绩效管理模型、目标分解矩阵、绩效指标六要素、“三会一表”绩效执行模型、绩效激励的六度模型、基于绩效价值的激励性薪酬设计模型、激励性薪酬机制改革六步法课程大纲导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器互动交流：和尚分粥的故事思考启发：由分粥的故事引发的启示标杆分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念一、升级绩效认知1. 绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区2. 绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接3. 绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略二、战略绩效管理体系的三大核心1. 目标体系：聚焦重点，使绩效管理有的放矢2. 执行体系：实施有法，使绩效管理落地有声3. 激励体系：奖优罚劣，使绩效管理成果辈出三、战略绩效管理的三大价值1. 实施战略绩效管理对企业的价值2. 实施战略绩效管理对管理者的价值3. 实施战略绩效管理对员工的价值第一部分：目标体系—聚焦重点，使绩效管理有的放矢第一讲：公司级绩效目标体系设计工具一：BSC平衡记分卡———帮助企业做大、做强、做持续的核心逻辑维度一：财务——明确要实现的核心财务和业绩目标维度二：客户——明确客户定位和核心业务能力的目标维度三：内部流程——明确关键的工作流程目标维度四：学习与成长——明确人才与团队建设的关键目标工具二：战略地图——帮助企业通俗易懂地表述战略1. 战略地图的四个要素：财务、客户、内部流程、学习与成长案例：某企业战略地图梳理实操演练：分组绘制企业的战略地图2. 战略地图评价的四个标准1）完整性——缺一不可，四个维度构建公司目标体系2）一致性——从下到上，因果逻辑保障层层目标实现3）创新性——打破现状，面向未来目标提升和绩效改进4）可行性——脚踏实地，设立可达成的任务目标三、如何梳理出公司级目标和指标1. 如何将战略地图转化成为公司级目标体系2. 目标转指标的三大方法1）因果分析法——有效衡量过程性指标和结果性指标2）多快好省法——从数量、时间、质量、成本维度建立衡量指标3）流程控制法——分段建立长周期项目的衡量指标案例：某企业公司级目标转指标第二讲：部门级目标与指标设计来源一：公司级目标分解至部门（三种情况）核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到一个部门情况二：目标分解到所有部门情况三：目标分解到若干部门实操演练：设计目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解来源二：从部门职责中提取部门目标1. 多快好省法——可量化指标的提取2. GS目标法——非可量化指标的提取来源三：从部门间内部协同中提取目标1. 确定内部协同目标的三个步骤1）明确本部门的内部客户部门2）确定内部客户部门的需求3）将内部客户部门的需求转化为绩效目标2. 内部协同目标提取工具——协同目标分析表3. 内部协同目标共识——内部协同目标沟通会要点：部门级目标的设置权重原则4. 部门级目标的数量设置：5加减2原则5. 部门级三个目标来源的权重设置：532原则案例：某企业不同部门目标与指标设计实操演练：选1个部门制定部门级季度目标与指标第三讲：岗位级目标与指标设计一、非管理岗位目标与指标体系的来源来源一：承接来自部门级目标的分解（三种不同情况）核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到所有岗位情况二：目标分解到一个岗位情况三：目标分解到几个不同的岗位来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取2）GS目标法——非可量化指标的提取来源三：关键任务引发的目标1）临时的重要工作任务2）跨部门团队协作任务3）不能违反的底线任务二、管理岗位目标与指标体系的来源来源一：团队业绩目标——抓业务结果来源二：团队建设目标——抓管理改进来源三：个人项目目标——抓主责项目实操演练：1个关键岗位员工的月度目标设计第四讲：目标衡量：绩效指标设计六要素一、绩效指标值的设定方法1. 经验法：结合历史数据进行设定2. 预期法：根据对未来的预测设定3. 标杆法：根据内外标杆进行设定4. 双线法：设置底线目标和挑战目标二、绩效指标的权重设定1. 战略导向：具有战略意义的指标权重设定2. 结果导向：体现最终成果的指标权重设定3. 平衡导向：指标权重的平衡设定三、绩效指标的计算方式关键：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据四、绩效指标的评分方法1. 比率计算法2. 区间赋分法3. 0-1评分法4. 加减分法五、绩效指标评估周期的设定第一层：公司级第二层：部门级第三层：员工级六、获取和核准指标数据1. 负责提供数据的部门或岗位2. 提供指标数据的方式3. 提供指标数据的时间4. 指标数据的收集负责人5. 检验指标数据的真实性案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计实操演练分组设计一个部门或岗位的绩效指标六项要素第二部分：执行体系—实施有法，使绩效管理落地有声第一讲：绩效评估与改进体系导入：绩效评估与绩效目标的关系，战略绩效委员会的职责一、公司级绩效目标评估与改进评估内容：1. 评估方：战略绩效委员会2. 评估对象：公司级绩效目标3. 评估周期：季度和年度改进推动方式：战略目标推进会二、部门级绩效目标的评估与改进评估内容：1. 评估方：部门上级管理者2. 评估对象：部门绩效3. 评估周期：季度和年度改进推动方式：运营改进会三、员工级绩效目标评估与改进评估内容：1. 评估方：员工指数上级2. 评估对象：员工3. 评估周期：月度和年度改进推动方式：有效的绩效评估表第二讲：教练式绩效辅导1.教练式绩效辅导的沟通机制小短片：教练式沟通2.绩效教练与传统管理者的区别3.绩效教练的对话方式小锦囊：绩效教练辅导的七个关键问题4.绩效辅导的核心内容第三部分：激励体系—奖优罚劣，使绩效管理成果辈出第一讲绩效激励体系互动：为什么要进行绩效激励一、绩效激励的六度理论1. 高度：聚焦战略引导行为2. 信度：激励政策信守承诺3. 准度：标准明确事先约定4. 角度：多种模式综合应用5. 力度：跨越员工感知底线6. 速度：绩效评估反馈及时第二讲激励性薪酬体系的设计一、激励性薪酬体系的构成1. 基本薪酬：岗位的基本保障2. 技能薪酬：为工作技能付酬3. 绩效薪酬：为工作成果付酬4. 福利津贴：补充型福利报酬二、不同类别人员的薪酬设计1. 高管薪酬案例：某高管薪酬设计2. 职能人员薪酬案例：某职能岗位的薪酬设计3. 销售人员薪酬案例：某销售岗位的薪酬设计案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励4. 研发人员薪酬案例：某研发岗位的薪酬设计三、绩效薪酬激励模式1. 绩效工资案例：小刘的波折任务1）确定基础工资与绩效工资的比例2）确定绩效工资的发放额度3）确定绩效工资的发放周期2. 绩效加薪1）绩效加薪的应用场景——达到同类岗位年度绩效头部序列区间2）如何确定绩效加薪幅度3）绩效奖金a奖金的类别：特别奖金、年度奖金b年度奖金的计算方式案例1：某单位员工的绩效激励方案案例2：某单位部门经理的绩效激励方案案例3：某单位总经理的绩效激励方案实操演练：设计1-2个岗位的绩效薪酬激励方案第三讲：薪酬改革实施一、薪酬改革的步骤1. 套算-模拟-审批2. 沟通-宣贯-实施3. 僵化-优化-固化二、新员工薪酬套档的3个依据1. 面试信息2. 薪酬谈判情况3. 试用期绩效表现三、老员工薪酬套档的3个依据1. 模型测算2. 就近套算3. 二次评价四、薪酬测算——对套档后的薪酬异常情况进行重点检查五、薪酬方案沟通1. 与决策层沟通2. 与薪酬改革小组沟通3. 与薪酬有调整（降低）的员工沟通六、薪酬方案的实施审批-集中宣贯-正式实施-实施反馈-实施后数据收集汇总-优化

• 赵泊瑜：如何做好新生代员工管理: 一、重新认识 95 00 后新生代员工 1、新生代员工的问题表现 2、新生代员工成长中的影响因素 3、新生代员工的三观与人格特质4、新生代员工的职场行为二、如何与新生代员工沟通 1、与新生代员工的沟通模型 2、新生代员工厌恶的沟通方式及解决方案 3、新生代员工的正确沟通方式三、如何引导新生代员工融入团队 1、建立权威（1）用对权：有情的领导、无情的管理、绝情的制度（2）建立专业知识权威（3）建立管理能力权威 2、找到新生代员工融入团队的路径（1）防卫阶段（2）突破阶段（3）定位阶段（4）融入阶段（5）忘我阶段四、用游戏化思维做好新生代员工的管理 1.游戏化管理思维，打造顺应新生代员工的管理玩法 2.游戏化管理思维的基本逻辑（1）设定目标（2）获得点数（3）奖励徽章（4）打怪升级（5）继续战斗（6）荣誉激励（7）挑战性任务（8）英雄排行榜实战案例：某企业用“节操比”激活新生代员工工作责任感和活力 3.游戏化管理的具体抓手—积分制管理（1）建立积分执行机构（2）制定积分奖扣的执行团队（3）制定积分制管理奖扣标准（4）制定管理人员奖扣分上限（5）奖扣标准的应用原则（6）制定奖扣分任务（7）明确积分激励兑换及待遇机制（8）实施积分快乐会议实战案例：某光伏科技运维企业用积分制实现团队绩效改善和工作创新五、如何用九型性格工具因人而异做好新生代员工的工作管理 1、九型职业性格的三大中心 2、九型职业性格各个型号的性格特点与行为动机 3、不同职业型号的新生代员工应该如何沟通和激励

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