欧阳光远：产品研发流程IDDOV

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 产品测试

课程编号 : 22867

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程模型

课程大纲

一、IDDOV设计流程概述

1）致力于前期的设计质量，而不是后期的设计质量，是一种商业/工程过程

2）在低成本的情况下，满足客户对产品的质量/性能的期望。

3）开发未来对于变化而言是稳健的设计/流程

4）IDDOV的效果：它将重点放在设计上

- 正确的产品/过程/服务

- 第一时间就要正确

5）好处

-开发具有一致的/稳健的性能

6）用IDDOV流程来开发开发成功的产品

- 开发成功的产品需要聆听顾客之声(VOC)和流程之声

- 需要工具和方法来协助在顾客和流程的声音之间架起桥梁

二、I（Identify）识别

1）工程相关的三类工作

- 标准工作（产品发布、新应用）

- 新设计或提高

- 持续改进（减少报废、降低成本、提高竞争力）

三、D（Define Requirements）定义要求

1）质量功能展开Quality Function Deployment (QFD)

- 产生一组工程指标，可帮助我们获得客户满意度

2）QFD4阶段瀑布式分解

3）让不同部门的人参与讨论质量屋的各个方面解（设计/服务/制造/测试/销售和市场）

4）如何建立质量屋 ?

- 取得客户信息

- 将客户呼声转化为系统的工程指标

- 开发客户呼声与工程指标之间的关系

- 在项目范围内选择客户呼声

- 开发客户评估和工程指标之间的损失函数

- 为工程指标开发目标分布图

- 确定工程指标的相互关系

5）透彻理解顾客需求的层次!

- 应用Kano模型：理所应当质量/一元质量/魅力质量

6）进行技术评估

- 让我们看到竞争

- 让我们检查我们的相对位置：我们在哪里是领先者/在什么地方落后/哪里有机会

- 指导我们设立目标分布，取得要求的性能

四、D（Develop Concept）定义概念

1）目的：

- 创建并评估能潜在能满足工程指标并使客户满意的多个概念

- 想法ldeas → 备选概念Alternative Concepts → 选择概念Selected Concept

2）概念开发阶段重要点：

- 在这个阶段关注于满足客户的途径

- 在这个阶段决定许多性能和成本

- 这是创造，创新，形成"卖点"的主要机会

3）什么时候产生想法：

- 幸运的话，想法正好出现

- 通常，需要一些调查来产生新的想法

4）在哪里产生想法?

- 创造技巧是另一个方法

5）TRIZ - 创造性的问题解决理论

- TRIZ-技术进化：出现/发展/成熟/衰退

- 技术和物理矛盾

- 矛盾矩阵应用

- 40条发明法则

6）开发和选择概念：

- 把想法融合成概念

- 普氏概念选择

7）设计失效模式分析DFMEA / 生产过程失效模式分析PFMEA：

五、O（Optimize ）优化设计

1）传统方法-通常的想法 VS 稳健工程思考

2）稳健性

- 需要的功能持续交付

- 将需要的功能最大化，而不是让症状最小化

3）理想函数：

- 稳健优化的关键(参数设计)

- 指出设计应如何按设计意愿进行

4）能量思考和理想函数：

5）理想函数 - 噪音因子的影响：

6）稳健优化：

- 第一步(减少噪音引起的变差)

- 第二步(调整斜率)

7）田口试验设DOE：正交试验

8）稳健评估（DOE正交试验应用篇）：

- 确定范围

- 理想函数

- 控制因子策略

- 进行实验

- 分析数据

- 预测和确认

- 文件化

9）稳健优化：

- 参数设计过程

- 控制因子策略

- 正交排列

- 预测和确认

六、V（Verify ）确认工程指标

1）确认改进的优化设计以满足工程指标，包括症状

- 相对于基准设计，描述工程指标性能(评估新性能分布)的改进

- 确定客户满意度改进

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• 欧阳光远：班组长团队凝聚力提升: 课程背景：在现今日益竞争激烈的市场环境下，企业的生存与发展离不开高效团队的支撑。作为一线管理人员，班组长是连接企业战略与现场执行的关键桥梁，他们的领导力、协作能力、团队凝聚力，直接影响着企业目标的实现。然而，现实中，很多班组长面临着团队成员间沟通不畅、协作不紧密、缺乏共同目标等问题，导致团队凝聚力不足，影响了工作效率和业绩。因此，提升班组长的团队凝聚力至关重要。通过本课程的学习，班组长将掌握有效的团队管理方法，学习如何建立团队成员间的信任与沟通，激发团队成员的积极性和创造力，打造高效协作、凝聚力强的团队。这不仅有助于提升班组的整体业绩，更能够推动企业的持续发展。本课程紧密结合一线管理人员的实际需求，通过案例分析、互动讨论、实践操作等多种形式，帮助班组长深入理解团队凝聚力的内涵与重要性，掌握提升团队凝聚力的具体方法和技巧。同时，课程还将结合企业实际情况，为班组长提供切实可行的解决方案，帮助他们更好地应对工作中的挑战，实现个人与团队的共同成长。课程收益：掌握实用的团队管理技巧，有效增强团队沟通与协作能力，提升团队整体效能。学会建立与维护团队信任，营造积极向上的团队氛围，激发团队成员的工作热情。明确团队共同目标，引导团队成员形成合力，推动团队业绩的持续增长。提升个人领导魅力，增强在团队中的影响力与号召力，成为团队的核心力量。获得解决实际工作问题的思路与方法，提高解决问题的能力，更好地应对工作挑战。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：古老的寓言故事《蚂蚁军团！》初识班组长 - 团队凝聚力的基石1.企业的价值1）效益最大化2）相关方利益3）回报社会2.班长的使命1）P - 提高生产效率2）Q - 提高产品质量3）C - 降低成本4）D - 按时交货5）S - 防止工伤和重大事故的发生6）M - 提高员工士气范例：班组长的PQCDSM考核指标上级管理角色的延伸，班组长承上启下的角色3.班长的产生：自己争取的？民选的？上级指派的？1）成为班组长的潜在动力：马斯洛的需求2）班组长的职责和任务：管（班头）、教（教头）、做（锄头）4.何谓管理：一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程5.班组长管理的三大阶段：维持、改善、创新6.班组长的素质要求1）指挥家的手：懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 2）专家的脑：懂技术，会指导生产，会运用剑法3）慈悲家的心：懂人情，会体贴员工，会运用心法4）能力高 + 意愿高才是卓越班组长7.班组长的角色转型：1）由技术型人才到管理型人才2）管理层技能分析思考：什么样的班长才是好班长？我是好班长吗? 上级领导认为我是好班长吗? 同事们认为我是好的带头人吗?其他班长认为我还可以吗?工具：班组长全方位职能排比模型检测练习8.班组长的类别：生产技术型/盲目执行型/大撒把型/劳动模范型/哥们义气型/成熟型工具：班组长类别排比培训模型检测练习工具：班组长管理之重心分配模型检测练习班组凝聚力与执行力提升要求启示：雁行理论什么是凝聚力：是一个班组具有的优良素质所形成的吸引力。就是能使职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。三个和尚的故事：从涣散到凝聚的过程班组凝聚力的作用：班组凝聚力“加强”协同效应。班组凝聚力“提高”生产效率。班组凝聚力“提升”班组士气。影响班组凝聚力的因素：班组成员本身的心理、行为。班组成员的相容性：相互接纳程度班组成员的需求（马斯洛层次理论）班组长的行为与方式班组规范班组外界对班组的影响。新形势下提升班组凝聚力的方法：加强班组成员之间的沟通及时了解斑组成员的需求，并尽可能给予满足正确行使领导职能加强班组规范管理教育班组成员认清形势，适应环境什么是班组的执行力：案例：有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。狭义的执行力——是指一个人的执行力或某一件事的执行力广义的执行力——是指一个组织、一个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素进行规范、控制及整合执行力的构成：执行力的构成：个人执行力、组织(路局、站段、车间、班组等) 执行力个人执行力的构成：战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力团队建设：班组长激活团队凝聚力实现共同目标掰手腕游戏：游戏规则：选两组自愿者分别PK，每组3 ~ 4人以小组为单位进行掰手腕比赛每一次胜方可获得1张奖券，败方不得奖券也不罚看哪组人员赢得奖券最多？1.什么是团队？一群人/共同目标/高效组织思考：航班哪些人员是团队成员2.团队 VS 群体：目标、协同配合、责任、技能3.打造成功团队：举例：足球比赛，不是一两个任意球专家就可以取胜的了，而需要十一个人共同努力，有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能4.成员关系，决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短5.成熟团队的外在表现：1）统一规范的团队标识2）人格力量的相互吸引3）轻松随意的交往方式4）成员构成流动有序5）高层大力倡导与倾心支持6.团队精神的表现1）自豪感，集体荣誉感（耻辱感）2）良好表现、优质工作3）共同目标，群策群力，共享成果4）和谐、坦诚且互补的成员关系5）勇于负责，激流勇退6）成员间相互信任、合作7）尊重成员人格，帮助成员成长7.培养团队精神1）从“我”到“我们”2）流行换位思考3）从奖励个人到奖励群体4）信息、知识、经验的共享5）处处体现“双赢”策略沟通技巧：班组长从“心”提升团队凝聚力沟通小故事：启示：善于倾听，才是成熟的人应具备的基本素质，最有价值的人不一定是夸夸其谈的人，往往是善于倾听的人。1.沟通的意义:不能很好沟通的人便不能做好管理工作！2.与部属沟通：倾听部属的心声!案例：主动沟通赢得班组管理的自主3.与同事沟通① 同级间的沟通为什么难？② 同级沟通协调的艺术4.与上级沟通1）与上司沟通的形式：接受指示、汇报、商讨问题2）与上司沟通的彰碍：障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：归罪于外障碍四：观注点不对称障碍五：信息不对称案例：和老板沟通销售业务工作5.沟通的原则1）要传递的信息搞清楚2）沟通的真正目的；3）适应沟通的环境；4）注意信息的基本内容和其附带的含义；5）传递对对方有益的信息；6）跟踪检查沟通的效果；7）不仅着眼于现在，还要着眼于未来；8）要解决实际问题；9）做一个善于倾听的人；6.沟通的五个关键点1）目的意图：发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人咨询等2）沟通对象：明确其知识背景，对同类业务的熟练程度，沟通习惯3）信息内容；4）方式方法：口头联系、会议、书面沟通5）时间安排：需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时间准备；对方在什么时间方便；7.沟通的人为障碍：高高在上、自以为是、先入为主、不善于倾听、缺乏反馈8.沟通的技巧1）清晰、简洁地发送信息2）积极倾听3）积极的倾听的十二字诀：耳到（聆听）/眼到（观察）/脑到（思考）/心到（感受）/口到（询问）/手到（记录）4）克服倾听的6个障碍：自我中心、偏见、先入为主、情绪化、没耐心、交谈不断受到干扰情景互动：如何听取员工的意见？9.赞扬/批评员工的技巧1）要以具体的事实为根据2）赞扬员工要发自内心3）赞扬工作结果，而非工作过程4）放下“架子”来称赞5）关心和体贴员工6）赞扬特性，而非共性案例：车间主任与班长的对话（产品的产量和质量状况有点不理想，解决的办法？）7）批评员工的技巧：以客观事实为依据/要有规则，事先警告/对事不对人，不伤其心/更多采取建议的方式，采用建议的语言/采取“三明治”式的批评方式（真诚赞许＋指出不足＋鼓励）/既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误/注意及时性。8）批评员工的“热炉规则”情景模拟1：和小陈谈经常性迟到情景模拟2：小马最近工作不积极，产品质量经常出毛病，影响了全班的考核奖金，还常常请假，于是打算找小马谈话，对他进行批评10.如何接受命令－与上司沟通步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？步骤二：记录主管交办事项的重点步骤三：如何正确理解命令？

• 欧阳光远：TRIZ系统性技术创新与发明: 课程背景：“缺乏创新性人才，企业原创性不足”成为进一步发展的短板，企业需要一种有效的方法来激发员工的创新思维，提高技术创新的效率和品质，以满足市场竞争和企业发展的需求。TRIZ就是一种让普通人也能完成发明创造的系统工具，是一种经过验证的创新方法论，它可以帮助企业和个人解决复杂的技术问题，并实现技术创新和发明。与传统的创新方法不同，TRIZ强调系统性的分析和应用创新思维，以实现技术突破和发明创造。它可以帮助员工在面对复杂问题时，通过运用创新思维和分析方法，找到最佳的解决方案。“让普通人实现发明创造，让强者更高效、更强大”，从而有力保障企业高速发展。课程收益：通过培训，学员将学习到：TRIZ的基本原理和方法，包括系统性的分析方法和创新思维的应用；如何运用TRIZ进行问题分析和解决，包括技术矛盾和物理矛盾等复杂问题的解决方法；如何激发和培养创新思维，提高个人的创造力和解决问题的能力；如何将TRIZ应用于实际工作场景，包括产品研发、工艺改进和流程优化等方面；TRIZ与其他创新方法的比较与结合，以实现综合创新和持续改进。通过案例分析和实践操作，学员将深入了解TRIZ的实际应用效果，并能够迅速将所学应用于实际工作中。同时，培训还将提供一些实用的工具和资源，以帮助学员在后续工作中持续进行技术创新和发明。课程时间：2天，6小时/天课程对象：技术研发、质量、工程、产品项目管理、生产、售后服务、储备干部等课程方式：理论讲授(60%)+案例分析+分组游戏+小组研讨(20%)+实操练习(20%)课程模型：课程大纲TRIZ 介绍天才发明家爱迪生的启示：99%的汗水+1%的灵感传统的创新方法：步骤1(发散):产生尽可能多的ldea步骤2(收敛):筛选出好的Idea传统的创新效率TRIZ与根里奇.阿奇舒勒的故事：“有一个理论可以帮助任何工程师进行创新，该理论可以产生无价的成果，并将使技术世界产生革命性的变化!”TRIZ基础TRIZ 创造性解决问题的逻辑图TRIZ 的理论体系TRIZ成功实施案例：韩国三星/浦项制铁“人生太短暂了，要多想办法，用极少的时间来办更多的事情。”创造性课堂小测验TRIZ技术系统进化趋势构造完备性趋势：两个基本条件：可用性( Availability)/额定工作容量 ( Work Capacity)4个主要部分构成：能量传递趋势：火车头演变案例- 动力部分 ( Engine)- 传动/传输 (Transmission)- 动作部分 (Executive Element)- 控制部分 (Control System)协调性趋势：键盘人体工学案例增加理想度趋势：汽车仪表盘进化案例非均衡发展趋势：旅行背包案例动态性趋势：键盘的发展案例向超系统进化：瑞士军刀案例由微观级进化：芯片发展案例技术系统的S曲线婴儿期成长期成熟期衰退期最终理想解TRIZ把唯心论和唯物论完美结合理想度：理想机器/理想过程/理想方法/理想物质理想化水平公式= 有用功能之和∑UF / 有害功能之和 ∑HF系统朝增加理想度方向发展IFR (最终理想解)的确定步骤案例练习：农场养兔子功能定义关于功能的故事：电动工具Black & Decker 公司案例分享课堂讨论：从电影租赁连锁公司退市到电子阅读发展的商业领悟分享功能定义：简单地说，就是“要做什么”跳出系统之外寻求功能定位：经典的九屏幕思维法仅了解客户需要是不够的!技术矛盾与40发明原理技术矛盾(技术冲突)的表达方式：39个通用工程参数：重量/长度/面积/体积/速度/力/强度/作用时间/......40个发明原理:分割/抽取/局部质量/组合/多用性/嵌套/反重力/......阿奇舒勒矛盾矩阵如何使用矛盾矩阵表?步骤1:选择“希望改善的特征参数”步骤2:找到“因改善上面的特征参数因而会带来的不想要的结果"步骤3:从行列所对应的表格中得到可以参照的发明原理案例：盘管运输案例：开口扳手案例：运输木头的火车5分钟要开了本章小结课堂练习物理矛盾与分离原理物理矛盾的概念：不同的要求使物体或物体同一参数出现相反的特性时，物理矛盾就出现了常见物理矛盾物理矛盾解决方法：矛盾因素需要分离/对立面都要满意/采用旁路方式分离矛盾对立面：空间分离/时间分离/条件分离/系统层次分离采用分离方法解决物理矛盾的步骤：选择研究的技术系统确定技术系统的关键功能要求识别物理矛盾识别分离机会空间分离案例1：加农炮空间分离案例2：鱼雷时间分离案例1：缝衣针时间分离案例2：谁把油偷走了?按条件分离：对系统自身各部分关系、功能或条件的不同而分离按系统层次分离：现有系统 →（超系统、子系统）系统层次分离案例1：卖梳子给和尚系统层次分离案例2：测量甲壳虫的温度物理矛盾&技术矛盾物-场分析与标准解物-场分析的概念物-场模型三要素：相互作用的物质S1 、S2，作用于物质的场F案例：1.龙门吊起集装箱；2.工人粉刷墙壁物质相互作用的结果(效应)：要的结果没有出现出现有害的结果要的结果没有100%达成几种效应(结果)的表达符号情形1:不完整的物-场模型情形2:有害的物-场模型情形3:不足效应的物-场模型物-场分析步骤：案例：提高电解铜的清洗效率练习：工厂管道运输损坏问题物-场模型76个标准解克服心理惯性打破思维惯性科学家的猴子实验：思维惯性无处不在系统思维的多屏幕法：超系统、子系统和当前系统多屏幕法案例：汽车轮胎STC算子：尺寸( Size)/时间(Time)/成本(Cost)STC算子案例1：采用梯子来采摘苹果STC算子小结利用STC算子的典型错误聪明小矮人SLP ( smart Little people)SLP法的使用要点SLP法案例1：如何提高北极破冰船的速度?SLP法案例2：水计量计

• 欧阳光远：《TPM设备全面生产维护》: 课程背景：在当今企业生产环境中，设备管理的优劣直接影响到企业的生产效率、产品质量和运营成本。随着工业4.0的到来，企业设备正朝着高精度、高效率、高自动化方向发展，这对传统的设备管理模式提出了新的挑战。本课程旨在培养学员掌握全面生产维护（TPM）的设备管理方法，了解并解决设备在使用过程中的各种问题，提高设备的综合效率和生产力，降低维护和运营成本，同时培养具备专业素养和高效执行力的设备管理团队。课程内容将涵盖TPM的概念、重要性及实施方法，包括自主维护、专业维护、预防维护、改善维护及安全管理等方面的内容。课程将结合实际案例，使学员掌握TPM在设备管理中的应用及实施技巧，提升对设备的掌控能力。通过本课程的学习，学员将掌握先进的设备管理理念和方法，如TPM，了解设备的生命周期和持续改进的重要性，掌握设备故障的分析和解决方法，预防设备故障的发生，减少停机时间，提高生产效率和设备综合效率，降低企业的运营成本。本课程不仅适用于各类企业的设备管理人员和即将步入设备管理领域的学员，同时也适合于其他希望提升团队协作和管理技能的职场人士。通过系统学习和实践应用，学员将能够快速提升自身素质，为企业创造更多价值，同时实现个人职业发展。课程收益：帮助企业实现设备全面生产维护（TPM），提高设备利用率和寿命；培养学员掌握设备效率管理提升的方法和技巧；推动企业实现生产现场优化，降低维护成本，提高生产效率。提升设备使用效率：减少设备故障率，提高设备利用率，提升生产效率。降低维护成本：降低设备的维护成本，包括人力、物力、财力等方面的投入。提高产品质量：减少产品缺陷率，提高产品质量，进而提高客户满意度。增加企业竞争力：提升企业的生产能力，降低成本，提高企业的竞争力。培养专业人才：培养专业的设备管理人才，提高企业人才素质。实现技术创新：可以了解并掌握最新的设备管理技术创新和方法。课程时间：3天，6小时/天课程对象：制造业各职能部门经理、主管及生产部门、设备维护保养部门班组长级以上，及储备干部等生产运作相关的技术人员课程方式：本课程主要采用讲授、分组讨论、案例点评培训形式课程模型：课程破冰：学习型团队组建第一讲 TPM活动的发展和TPM管理体系 - 机器与人的完美融合为什么要实施TPM追求精细化管理，维护管理工具注重人才的培养认识 TPMTPM的含义：TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”TPM的内涵：使设备的总效率 OEE最高建立设备整个寿命周期的生产维修系统包括与设备有关的所有部门全体人员都参与（最高管理部门到基层员工）教育培训，小组自主活动，推进生产维修TPM的起源及演进发展从美国式的PM到日本独自的TPM预防保全时代（PM）→ 改良保全时代（CM）→ 保全预防时代（MP）→ 生产部门保全时代（TPM）→ 全员生产保全时代（TPM）→ 供应链的TPM时代TPM在世界各国的推广和应用TPM在中国的推广和应用TPM精髓“三全”经营：全效率、全系统、全员TPM的三大管理思想：预防哲学“零”目标（零缺陷）全员参与和小集团活动全员参加为基本重复小团队是执行力的保证TPM活动内容两大基石：彻底的5S活动、重复性小组活动八大支柱：个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、初期管理、品质保全、事务改善、环境安全目标“0”化：零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃人员的体质改善 → 现场的体质改善 → 企业的体质改善打造世界最高竞争力公司创造高效率生产系统培养设备专家级操作员工保全员的专业化（电器/机械）TPM活动效果TPM是有利可图的管理模式有形效果：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！无形效果：自己设备自己管理的自信提升管理竞争力，能抵御任何风险个人与企业的双赢企业与顾客的双赢与国际接轨，企业创新有工具TPM和其他管理活动的区别TQM与TPM的比较活动的目的：TQM与TPM一致，都致力于企业管理体系改善改善对象： TQM关注产品质量，TPM侧重于设备措施：TQM → 管理的体系、标准化, TPM → 现场、现物人才培养: TQM → 分析手法（QC 7大手法）,TPM → 固有的技术（保全技术）小集团活动: TQM → 自发式集团活动QCC,TPM → 职务活动和自发活动活动目标: TQM → 质量提高，降低不良率PP,TPM → 追求零损耗，损耗的排除如何推进TPM准备阶段:领导层宣传引进TPM的决心TPM引进宣传和人员培训建立TPM推进机构制定TPM基本方针和目标制定TPM推进总计划开始阶段: 举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参加，宣布TPM正式开始实施推进阶段: 提高设备综合效率措施建立自主维修体制维修部门建立维修计划提高操作和维修技能的培训建立前期设备管理体制巩固阶段: 总结提高，全面推行TPM案例及工具：TPM推进方案参考第二讲零故障与设备效率改善 - 设备效率的革命性提升故障的基本概念定义 : 设备、机器等规定的机能丧失的情况人为的故意的障碍引发故障的种类突发型原因易于查明原因和结果的因果关系十分明显易于制订措施慢性型原因很少只有一个，往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策零故障的基本思考方向：设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障故障原因分析故障：70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因)中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障 (复数原因)小缺陷 : 由复合原因引起的LOSS发生的原因要点：把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散!!设备故障的发生发展规律故障原因的结构：单一因素、多因素或复合因素故障原因的渐变过程：微缺陷 → 中缺陷 → 大缺陷 → 故障加速设备劣化的主要原因润滑不良灰尘沾污螺栓松弛受热潮湿保温不良实例分享：设备容易劣化的部位设备劣化对策预防劣化：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫改善维修：维持性能测定劣化方法：点检检查、故障诊断消除劣化的措施：适时修理、技术改造、更新设备修理：预防预知维修、事后维修更新：更新、改善劣化倾向管理劣化倾向管理的定义实行定期的劣化量测定了解设备的劣化规律, 掌握其何时达到极限值劣化倾向管理的实施步骤确定项目：选定倾向管理的对象设备和管理项目制定计划：设计编制倾向管理图表实施与记录：对测得的数据进行记录，并画出倾向管理曲线图表分析与对策：进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策实现“0故障”五大对策具备基本条件：清扫、加油、紧固等严守使用条件：如电压、转速、安装条件及温度等使设备恢复正常：隐患劣化明显化，使之恢复正常改进设计上的缺点提高技能零故障的5对策与TPM5支柱关系具备基本条件 & 严守使用条件 ►◄自主保修使设备恢复正常 ►◄ 计划保修改善设计上的弱点 ►◄ 个别改善 & 计划保修 & 设备初期管理提高技能 ►◄ 教育训练设备综合效率OEE（Overall Equipment Effectiveness)定义：和设备理想状态（OEE = 100 % ）相比，现时设备的运行状态设备综合效率的模型三个效率指针：时间开动率，性能开动率，合格品率时间开动率：反映设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失性能开动率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失合格品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失时间稼动率/速度稼动率/纯稼动率/性能稼动率/良品率的计算公式设备综合效率的计算练习：单台设备生产的OEE计算某设备1天工作时间为8h,班前计划停机20min,故障停机20min,更换产品型号设备调整30min,产品的理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件，一天共加工产品400件，有8件废品，求这台设备的OEE。生产线设备OEE计算OEE的目标与指标分配提高设备综合效率途径：排除影响设备效率的“七大损耗”故障损耗：功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗设备效率损失（Loss）的分类计划LOSS：交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全停止LOSS：设备故障/动力事故/换产/流量不足/流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS：瞬间停止/速度降低/空转不良LOSS：不良/返工作业附表：影响OEE的六大损失以及原因设备综合效率的分析方法检查表（Check list)：收集、整理资料点检用查检表范例记录用点检表示意因果图（鱼刺图）利用因果图分析案例分析：基板焊接不良率偏高PM分析法P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、 Machine(设备)、Material（材料）PM分析的步骤：明确故障现象 → 对故障现象的物理分析、原理分析 → 故障现象成立的条件 → 对故障原因进行多角度探讨 → 确定主要原因 → 提出改进方案案例分析：密封泄漏影响OEE结果排列图（柏拉图）现场5WHY分析法第三讲有效开展设备自主保全活动 - 从‘被动’到‘主动’的华丽转身什么是自主保全？定义：通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。自主保全的意义：预防疾病发生和迅速处理问题自主保全活动的体系建立转换思维方式：强化清扫、点检、注油我的设备我管理掌握技能，知识：发现异常的能力 = 点检能力不合理复原/小故障修理能力培养解决问题能力：消除生产损失消除问题的原因分析能力的提高自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动自主保全活动的必要性我们现场的实际情况：设备：外观又脏又生了锈各种机械故障后被搁置空气、油等正在泄露作业环境：地面潮湿又滑换气不畅通，有很多灰尘、粉尘保温材、保温盖等脱落人员：把小故障或不良不当作异常只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决“我是运转人员，你是保全人员”不知道仪器或工具的正确使用方法各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品不会区分适合于各注油处的润滑油不了解自己机械的结构/原理，也不想了解实施TPM自主保全是解决上述问题的方法：展开自主维护活动的具体步骤自主维护活动遵循的顺序顺序1：整理：明确区分必要品和不必要品，及时去除不必要品整顿：为了容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，整齐地存放清扫：不断进行清扫，维持整理整顿的状态干净顺序2：清洁 -- 维持〖整理〗、〖整顿〗、〖清扫〗的状态顺序3：习惯化 -- 熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候都能正确实践自主维护活动第一步：设备初期清扫初期清扫推进流程：样本设备结构和功能的理解 : OPL清扫时安全确保 : 运转中/停止中初期清扫的实施:寻找不合理6项目改善活动 : 自己/委托清扫基准书及检查表的制定1Step IN、OUT指标的整理: 活动板自我诊断的实施1Step结束诊断 → 合格为什么要做清扫 ?排除导致故障的原因：旋转、磨擦、传感器等部位污染或进入异物，导致故障排除品质不良的原因：异物直接混入产品或设备中，导致品质不良排除强制劣化的原因：灰尘污垢引起弛缓、龟裂、摇晃等现象，成为劣化因素排除速度损失的原因：污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失活动要领：作业者要亲自一一清扫、彻底清洗污垢、查找污染原因My Machine活动方法：指定My-Machine、My-Area由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整设备清扫点检注意事项：研究清扫工具与发生源对策并行作业确定清扫顺序清扫前的准备 (清扫大型设备前会合)安全活动 (危险预知训练)设备的基本管理：旋转设备的管理方法塔槽类的管理方法热交换器的管理方法管道、阀的管理方法仪表设备的管理方法附表工具1：不合理 List汇总表单附表工具2：OPL (One Point Lesson)自主维护活动第二步：发生源、困难部位对策对策：寻找根本原因 → 消除发生源 → 改善困难部位 → 改善使作业容易发生源：污染发生源、不良发生源、故障发生源困难部位：清扫困难部位、点检困难部位、作业困难部位案例分享：设备密集型企业的2Step活动自主维护活动第二步程序及内容：制定活动计划、现象调查、分析原因、制定/实施计划、分析效果，维持管理、诊断改善困难部位的思考方式清扫困难部位: 改善清扫工具、改善清扫困难部位，使之容易清扫、或改善不易接近的地方点检困难部位: 统一各仪表的方向、罩透明化或使罩容易打开确认、看不见→看得见操作/作业困难部位: 使各种阀门操作容易（使用工具HANDLE 改善为F-HANDLE）、所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法、新入员工进行确认作业，有无困难自主维护活动第三步：临时标准的制定确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的临时标准案例：叉车测量油标尺自主维护活动第四步：总检查无遗漏地找出潜在的小缺陷能够自己进行修理的小毛病就自己修理复杂的需要保全部门修理自主维护活动第五步：自主检查重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划重新修改在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准自主维护活动第六步：标准化作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等自主维护的三大法宝将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针；定期组织举办“自主保养”的成果交流会；定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。现场自主维护的目视管理实践区域线；对不同的区域进行间隔，提示相关人员在不同工作区域的权限和职责看板；书写板上直接把需要通告的事项文字说明目视设备管理案例；1 切割机火花收集器；2 压力表过载区域标识；3 管道介质与流向标识；4 阀门开关方向标识第四讲建立TPM自主保全之支撑 -- 专业保全设备管理的意义、目的、范围设备管理目的：通过下面方法实现“设备效益最大，费用最小”设备故障最小化 → 可靠性缩短停止时间 → 维护性/生产性降低保养费用 → 紧急性设备管理目标：通过有计划的设备管理，提高“P、Q、C、D、S、M”MTTR与MTBF计算MTBF：设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间计算方法：MTBF = 整体运转时间/整体故障件数MTTR：设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法：MTTR = 故障1~4修理时间之和/4(整体故障件数) 设备全寿命周期管理前期管理运行维修管理报废及更新改造设备维修的类型及策略的选择事后维修定期维修状态维修设备的ABC分类及维修策略A类：重点设备 → 尽可能实现状态监测维修CBMB类：主要设备 → 预防维修（PM）为主C类：一般设备 → 事后维修（BM）为主计划保全的基本概念体系计划保全是：通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动计划保全的导入背景内部要因：保全技能（Skill）不足/设备可靠性下降/故障发生频度的增加/设备不合理改善的必要性外部要因：提高生产性的需求/缩短保全时间的要求/减少品质散布的要求/延长设备寿命，节省成本的要求保全活动的分类事后保全：计划事后保全/非计划事后保全预防保全：定期保全（TBM）/预知保全（CBM/PDM）/信赖性保全（RCM）保全预防：设备初期管理活动/产品初期管理活动改良保全建立计划保全的基本框架提高设备效率的活动：延长设备MTBF的活动 / 缩短设备MTTR的活动自主保全的支援活动计划保全的7阶段活动改良保全活动保全预防活动 MP活动预知保全的研究应用提高保全效率的活动保全作业的计划管理保全信息管理预备品管理、润滑管理保全费管理保全技术、技能提高计划保全的推行步骤自主保全支援基本构筑设备评价和现状调查劣化复原和弱点改善情报管理体制的构筑定期保全体制的构筑预知保全体制的构筑计划保全的评价计划保全和自主保全的关联维持活动：正常运转、日常保全、定期保全、预知保全、事后保全改善活动：信赖性、保全性实施活动：老化防止、老化测定、老化复原分工：设备使用部门、设备保全部门设备管理评价指标设备综合效率：时间稼动率 * 性能稼动率 * 良品率故障件数：故障停止件数的和，按大中小层别或LINE、设备别管理修理时间：故障停止时间和故障强度率：故障停止时间和 / 负荷时间和MTBF：稼动时间和 / 故障件数和MTTR：修理时间和 / 故障件数和保全费：修缮费＋消耗品费＋损失金额能源单耗： (电力＋燃料＋润滑油等使用量)／良品数等等......第五讲强化预防维修，构建设备点检制 - 让故障无处遁形设备点检制与专职点检员设备点检制利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷“点”，是指设备的关键部位点检员在点检实施中的核心作用既负责设备点检，又负责设备管理点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位是设备维修的责任者、组织者和管理者是设备管理的“四大员”: 基层管理人员、技术状态诊断员、检修质量监督员、维修费用控制员“三位一体”点检制岗位操作员的日常点检专业点检员的定期点检专业技术人员的精密点检设备保障安全无事故的五层防护体制第一层。岗位运行人员负责的日常巡(点)检：发现异常，排除小故障；进行小维修专业点检员的定期点检：周期：定期1个月以上目的：保证设备达到规定的性能检查内容：测定设备劣化程度，确定设备性能，调整修理（停机检查）点检手段：五官和器具点检专业技术人员的精密点检：周期：不定期目的：保证设备达到规定的性能和精度检查内容：对问题作深入的调查、测定、分析点检手段：特殊仪器诊断点检技术诊断与劣化倾向管理精度测试检查设备点检制的“八定”定点：设定检查的部位、项目和内容定法：定点检检查方法定标：制订维修标准定期：设定检查的周期定人：确定点检项目由谁实施定计划：点检计划表（专业卡）定记录：作业记录、异常记录、故障记录、倾向记录定流程：点检作业和点检结果的处理流程设备点检制的六大要求定点记录：逐点记录积累、摸索经验定标处理：按照标准检查、达不到的点做出标记、加强维护；定期分析：每个月将点检记录分析一次，以调整定检内容；定项设计：查出问题，定项定人负责改进；定人改进：定人改进就是设计，改进由专人负责到底。系统总结：半年小结一次，一年全面总结一次点检员的日常运作设备点检管理四大标准维修技术标准制造厂家提供使用说明书、图纸、零部件资料参考国内外同类设备或使用性质相类似设备维修技术管理值设备部各技术室对A、B类设备编制设备部各技术室审核、设备经理批准点检标准依据维修技术标准、部分技术图纸和说明书、实际经验结果、同类设备推荐技术管理值编制五定：1、定点；2、定法；3、点检结果的判断基准；4、定标点检周期；5、定期点检分工点检员编制 → 区域工程师审核 → 车间主任批准给油脂标准规定了润滑作业的基本事项“润滑五定”（定点、定质、定量、定时、定人）的全部内容是设备润滑工作的依据维修作业标准作业区域、设备名称、作业名称、作业标准、作业条件、作业工时、作业人员、使用工器具保护用具、备件材料的要求、作业网络图、作业顺序说明作业要素(项目)、作业内容、技术要点、安全要点、维修程序图等设备前期管理 - 让企业‘赢在起跑线什么是设备前期管理？前期管理（保全预防）是指从生产线规划到设备购入投产的全部设备管理过程为设备的后期管理创造先决条件，以减少运行过程中的故障次数和重大不良问题的发生率前期管理的目标信赖性：选择设备时，就考虑不良发生频度低；少调整；运转稳定；静/动精度测定的简便保全性：选择设备时，就考虑设备的保养方法，如保全易操作、故障易发现、零件易更换、精度易测定、碎屑易回收、飞散的局限化、及机能恢复确认时间早、劣化部位发现早操作性：设备的变速方便、操作简便、刀具交换简便、搬运安装简便节能性：设备消耗能源的单位成本和资源重复利用的程度安全性：回转驱动等部分露出少、突出钩子少、回避性能良好、为处理故障、瞬停、品质不良等的例外工作少前期管理的主要工作内容前期管理投资规划设计、造型（工艺与设备保证、标准化、配置与价格）招标采购（招投标简介：投资制度、形式、评标）安装调试、交付、验收使用初期管理设备前期管理的工作程序规划阶段：规划草案（初步论证、综合平衡）、正式规划（确定并编制年度计划）实施阶段：外购（选型、选厂、招标）、安装调试（基础准备、培训、安装、验收）总结阶段：初期管理（验证性能、排障、记录）、总结评价（设备质量、效益、存档）设备选型原则生产能力/可靠性/维修性/互换性/安全性/配套性/操作性/易于安装/节能性/对现行组织的影响/交货/备件的供应/售后服务/法律及环保流程和过程文件《生产准备设备管理程序》：上游控制程序《设备定货标准》：设备选型、设计、制造、验收、服务等的基本标准《设备定货分类标准》：对专业性强或有特殊需求的设备，制定分类标准《设备订货技术协议》：针对具体采购项目的设备订货要求，包含技术、工期、验收等细节需求《项目管理计划》：即各项目的实施节点计划《验收标准》：针对设备制定可操作的验收标准，作为设备验收的依据《设备验收记录》：设备验收（阶段验收、终验收）结论及问题记要《验收问题整改计划》：针对验收存在问题进行整改的计划前期管理过程的三个要点品质：工程或设备的品质，是项目的第一要素成本：成本应该控制在满足基本使用要求和必要品质的基础上，避免功能或品质过剩，在达到基本使用要求和品质的前提下，力争把成本控制在最低水平工期：按照项目或设备投入使用的最终时间节点，控制工期计划，确保在要求节点前完成设备选型步骤从企业的经营战略和目标出发，对欲购进的设备进行规划对已入选规划的设备，依据设备选型原则，进行技术性和价格的综合评估购进设备后，要会同厂家人员一起进行验收：外观检查、技术资料（合格证、使用说明）、随机物件、安装验收主要技术参数、验收合格后建立设备管理卡在试生产中存在的问题：保存设备初期运行记录（参数、性能、故障），注意设备的润滑、参数调整与紧固等专人协调，进行问题的立项和消项采取例会制度，对设备的保全工作进行定期讲评对重点设备在试生产过程，派专人看守设备的全寿命周期成本LCC（Life Cycle Cost）管理LCC是从设备、项目的长期经济效益出发，全面考虑设备、项目或系统的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程核心内容是从一开始就把工作做好，对设备项目或系统进行LCC分析，并进行决策LCC的构成：设备购买的实际费用使用设备后所产生的费用：人工费、能源费、维护/维修费生命周期成本在维修中的使用：LCC指数分析（从0到1代表设备终结）各种因素对寿命周期费用的影响设备管理成本设备管理费用结构维修费维护费：日常保养费、设备检查费修理费：为恢复设备性 / 机能而进行修理所需的费用运行费：培训费、能耗费、备件费、占用资金的利息、折旧费、事故损失费、保险费、环保费、工资费、其他积极开展课题攻关活动 - 助力企业突破发展瓶颈全员参与改善提案活动丰田理念：“永远把今天的水平看成是最差的"提案改善：鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬提案改善之目的通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的激发主人翁精神培养多技能员工提高效率团队建设TEAM（Together、Everybody、Achieve、More）提案改善活动的组织和制度提案改善委员会：对提案改善的实施和监督召集人一人（企业或部门的最高主管）委员若干干事一人召集人一般负责进行战略性的部署干事负责协助召集人联络各个委员，从事一些实质性的工作委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务提案改善的流程体系提案者提出提案 → 提案进行初审（提案部门的主管） → 登记编号（初审后交与事务局） → 复审（审查委员会）复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励交给被提案部门去实施，实施后再由该业务部门整理成果，提交审查委员会审查提案改善之范围经营管理制度之改善操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善工厂布置之改善治具、模具、工具等之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善产品品质、服务品质或设计之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善。工作环境之改善安全卫生之改善其它有利于公司经营等事项改善提案的切入示例购买及使用方面：实施购买时实际使用量考虑不足、认为购买量大会便宜等等物流及搬运方面：搬运距离过长、寻找时间长、重复搬运次数多等等作业动作方面：等待浪费、作技能不足、作业要求不明确等等作业过程方面：在制品过多、换模、准备时间长、加工顺序不合理、检查工序多等等管理业务方面：不按计划实施、知道问题不及时处理、会议多且长，无结果等等事务管理方面：签字及确认程序繁杂、文件表格样式不规范等等安全及5S方面：地面油污_脏、设备有灰尘_油渍、易燃易爆品未特别管理等等提案改善活动的推行要点提案改善的审查要点要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正评审参考的因素有以下几个方面：提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益提案改善的要点提案改善的主要指标实施提案改善的主管应需要具备的条件潜在影响提案改善进展的原因使提案改善生动化、形象化营造持续变革的氛围容忍犯错，拒绝不变革忌用过分细致的考核：改善目标分解到车间主任和主管级别，而不是细分到普通员工积极鼓励创新：创新是持续改善的原动力大胆暴露问题：红牌作战、定点摄影、问题票活动、寻宝活动走出办公室，到生产现场去“三现主义”：现场、现物和现实指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的激励强于罚款改善活动评价与展示改善活动评价：改善参与率和人均改善件数、每月评出一位“改善之星”改善活动展示：改善事例、改善事例交流发表会、改善宣传专栏等等

欧阳光远：产品研发流程IDDOV

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