钱思菁：管理者的沟通与协调能力训练2.0版本

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 22604

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适用对象

企业管理者，所有在意自身提高的人士。

课程介绍

【课程背景】

具有丰富企业管理实务经验的讲师经验分享，利用丰富的案例研讨让学员切身体认课程内容，工作练习、情景模拟、角色扮演、小组讨等多样化课程形式论让学员身临其境，充分享受沟通的乐趣。

【课程收益】

掌握管理沟通的技能
了解不同的沟通风格
学习有效沟通的四大技巧
学习与上司、同事、部属有效沟通的技巧

【培训时间】

培训用时6小时，包括基本理念、案例讨论、分析和分享、交流互动

【培训对象】

企业管理者，所有在意自身提高的人士。

【课程大纲】

第一部分沟通的基本知识

活动: 沟通是什么？
什么是沟通？
沟通的定义、过程与方式
沟通的类型和种类
案例：会聊天，不靠技巧靠情绪

第二部分沟通的障碍

沟通中的障碍
乔哈里视窗释义
避开冲突危险区

案例：规定是你能想到的最烂的借口

尴尬是困境也是出口

案例：用悬念破执念

课程小结：提问与回答

第三部分了解不同的沟通风格（Push or Pull）

沟通的两种能量： Push or Pull

了解个人沟通风格

- 测评：了解自己

不同沟通风格的类型

说服型

陈述型

转移型

吸引型

不同沟通风格的沟通话术

案例演练：螺蛳粉

课程小结：提问与回答

第四部分有效沟通的四大技巧

有效沟通的四大技巧

倾听的技巧

录像：有效与无效的倾听

表达的技巧

场景：与客户探讨交货期的问题

提问的技巧

场景：如何跟商家投诉

回应的技巧

案例：人过三十不学艺

情景讨论：高效讨论决定沟通结果

课程小结：提问与回答

第五部分与上司、同事、跨部门沟通

用基础模型SBI，让对方秒懂你的意思
如何与主管沟通

场景：面对困境，多用“能动性话语”

如何与同事沟通
场景: 你一定不想做话题终结者
如何与部属沟通
场景：让对方知道“看哪里”，他才知道“怎么办”
综合演练：

运用所学沟通技巧，解决工作中的问题

课程小结：提问与回答

总结与回顾： 分享最有收获的黄金三点

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• 钱思菁：赋能团队：与下属的高效沟通技巧: 课程背景：好的沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士尤其是管理者成功的必要条件！一个职业人士尤其是管理者成功的因素75%靠沟通，25%靠天赋和能力。建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余、悦人达己。课程时间：1天，6小时/天课程对象：管理者课程收益：● 理解沟通障碍及客服的技巧● 了解沟通各环节易出现的问题，并掌握至少三种提升沟通效果的方式方法：表达、倾听、提问、反馈。● 了解自己原本的沟通响应风格，有意识提高成人型的沟通方式比例。● 准确定位，通过沟通改善与下属的工作关系课程方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动课程大纲：第一讲成功领导的关键秘密领导的九大能力领导咖啡馆什么是有效沟通课堂讨论：沟通常见的挑战工作中常见的沟通情景不良沟通后果哪些行为会导致沟通没效率哪些因素会阻碍我们倾听他人沟通时为什么要提问题第二讲破除向下沟通的障碍案例分享：工作中自己经历过的最糟糕的向下沟通经历向下沟通障碍形成的原因案例：狮子与老虎的对话认知偏差导致认知偏差的原因基本归因错误举例：电影视频：搜索行动者与观察者偏差自利偏差听不到位无效表达缺乏参与破除向下沟通障碍的三法宝听问说第三讲向下沟通的三大技巧有效倾听的C.A.R模型 C: 专注 A: 理解与确认 R : 回应情绪倾听技巧练习为什么要问问题？问问题的目的？收集信息了解真相澄清疑虑核对想法拓展思维鼓励参与问题的两大类型开放式.VS 封闭式开放式问题举例封闭式问题举例这样问问题才会有效果简单先放后收运用跟进问题游戏活动：密电风云说的技巧信息传达坦诚分享建立信任情境案例：领导如何下达任务第四讲向下沟通的反馈技巧日常管理中常见的三类反馈赞赏型反馈增益型反馈纠正型反馈S.B.I 反馈模型 S: 情境（时间，地点，人物，事件） B：行为（说，做） I : 影响（对公司，对团队，对个人）情境演练：1：值得表扬的下属情境演练2：可以做的更好的下属情境演练3：需要批评的下属课程回顾与总结最有收获的黄金三点下一步的行动计划

• 钱思菁：导师制：学徒问道技术工作坊: 课程背景学徒作为导师制项目中的重要一部分，承担着导师技能经验接班人的角色，是组织中人才培养的重点对象。学徒表现如何直接影响到整个项目的收益及项目目标的达成。过往，我们更强调导师在辅导中的意识和技能的培养，很大程度上忽视了对学徒在整个辅导过程中角色、职责，以及技能上的认知培养。从而导致很多企业导师制项目未能达至预计的效果，浪费了大量的人力、物力，使项目管理方丧失口碑，因此，学徒在辅导过程中的“问道”技术的培养就显得尤为重要。工作坊将引领学员明确在师徒关系中作为学徒的角色和相应的职责。了解自我的学习风格，发挥长处，调整方式与导师的辅导风格匹配。在与导师进行辅导时，明确目标，有效提问，更大程度的萃取导师的经验技能，承担起组织内接班人的角色。课程对象企业内部被辅导者（学徒）企业内导师制项目管理者课程时长：6小时， 1天课程收益提高辅导有效性，提升学徒的绩效表现传承和积淀组织智慧为组织的人才发展建立持续的人才梯队清晰地理解导师制对学徒的益处理解学徒在导师辅导过程中所扮演的角色及职责能够明确辅导目标能够清楚认识个人的学习风格，并与导师辅导风格进行匹配能够运用辅导过程中的问道技术，增加辅导过程中与导师沟通的有效性课程形式：理论讲解，案例分析，小组讨论，角色扮演等课程大纲模块一问道的意义案例场景1大学生小李的例子1.问道的意义是解决问题2.对学徒的6大要求小组活动：师徒剧场模块二了解自我的学习风格案例场景2 小李与张工认识你的学习风格的三种类型听觉型视觉性动觉型学习风格与倾向维度动作维度人际维度感性维度认知维度小组讨论：你的优势学习风格了解你的导师的指导风格内向vs外向非言语vs 言语人际vs 任务课堂练习：判断对方的指导风格小组活动：转换你的学习风格模块三问道技术案例场景3 小李与导师的沟通1.什么是“道”硬技能vs 软技能2.问道过程中的检查清单计划阶段问道阶段检查阶段行动阶段3 问道的目标制定 S.M.A.R.T原则 4 辅导实施过程“五步问道法”开场澄清问题萃取经验达成共识结果5 “五步问道法”与导师指导风格课程回顾与总结

• 钱思菁：打造与时俱进的“新中层”: 课程背景我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程亮点：将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变！课程对象：企业内的中层管理者课程形式：讲师引导，主题讲解，问题研讨，实例分析课程收益：建立以结果为导向的管理认知明确管理者承上启下的角色从独立贡献者走向团队管理者掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助，向下管理的技巧，提高管理能力。课前思考：有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？课程大纲：第一章管理基础与管理者角色定位打造与时俱进的“新中层”1.1三个角度考量“新中层”经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则经理人的自我认知1.2“新中层”的角色定位：三承三启：承上启下、承前启后、承点启面业务专业带头人业务技能辅导者下属心态建设者下属行为建设者部门项目发展的策略建设者经理人需要管理什么？管理的对象管理的维度管理意味着什么？ “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、控制”之间，存在着什么区别与联系？管理的定义是什么？对内-管事理心对外-管事理人研讨：从技术人员转变为管理人员，开始最容易犯的错误是什么？案例：张晓龙——从技术走向管理的成功范例 “糟糕”管理者的“八大罪状”第二章管理的三大核心要素1. 管理的三大任务使命与目标效能与效率影响与责任 2. 管理的效能与效率以目标/结果为导向未雨绸缪，预防问题的发生以效能为导向的管理 3. 高效能管理的三大核心要素3.1 目标要素—做对的事明确目标，制定标准沟通宣导，引导共识 3.2 人员要素—团队建设合理配置，用人所长有效激励，辅导成长3.3 运营要素—把事做对关注重点，资源配置风险控制，预防问题4. 领导者成长路径领导者成长模型一线经理人角色转型分析一线经理人的任务与时间分配第三章技术出身的管理者的精准定位 1 承上：辅佐上司向上管理的原则从上级角度考虑整体利益保持与上级及时沟通与反馈提供建议协助上级作出决策对于上级的命令坚决执行故事：张晓毛的转念向上管理的方法不耻“上”问 “建”风使舵取长“补”短案例：和珅对乾隆的向上管理和上司沟通的技巧选择恰当时机注重数据实例关注上级重点沟通风格适宜案例：不当工具人2 启下：管理下属课堂讨论：团队成效不佳原因剖析下属不知道应该干什么下属不知道应该怎么做下属工作干起来不顺畅下属干好与干坏一个样向下管理的要点将目标分解到每个下属, 设定明确的标准，配置相应资源激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感有效运用影响力，提升部属的认同感与自我领导魅力 3 自我管理角色转变做事--经营：对利润负责，平衡各方的利益专才--通才：处理好专业与管理之间的关系单干--团队：管理是带领他人实现组织目标队员--教练：培养下属能力，激发工作意愿第四章中层管理者的4R1F模型 1 结果明确（Result）以结果为导向聚焦二八重点以OKR为基础的目标管理课堂活动：密电风云2 责任落实（Responsibility）一事一人，切忌一事多人权，能，利对应 3 过程检查（Review）以辅导代替检查员工辅导的5E法解释经验练习表达尊重4 及时激励（Reward）注重行为激励激励是管理的常规行为SPIN激励模型案例：员工缺乏动力怎么办5 高效反馈（Feedback）反馈的意义反馈的类型反馈的S.B.I法的具体应用案例：舒服的接受批评课程回顾与总结最有收获的黄金三点个人行动计划

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