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王颖:走近新生代:00后新生代员工的管理与激励

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 22448

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适用对象

企业中层管理者、部门主管、后备干部、核心骨干等

课程介绍


课程背景:
随着“互联网+”战略的不断推进,企业的管理者们蓦然发现,过去行之有效的员工管理模式,今天放在新生代员工的身上,似乎已不再适用。
新生代员工是一个特殊的群体,他们身上被打上了深刻的时代烙印:独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点,他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气;但是,他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我……等等。
当新生代员工物质文化生活以及价值观发生了巨大的提升和转变;在物质相对富足,信息纷繁复杂,工作也随之从谋生的手段转变为获得高品质生活的工具,成为实现人生价值的过程;他们游离在现实与梦想、自由和禁锢、创业和随缘、安分和叛逆的博弈中,因此,部分新生代员工对工作的诉求也发生了重大的变化;
● 随意辞职跳槽,离职率高,抗拒制度、鄙视义务;
● 人际关系紧张,协作力差,漠视责任,超级自我;
● 管理者忙于救火,疲于奔命,甚至患上了“E时代”的综合症。
然而,前程无忧2016年调查总结排第二位的总结:“员工因品牌因加入,因管理方式不到位”而离开竟然占30%,仅次于薪酬35%。
西方管理注重制度、东方管理注重人性,到底是我们改变?还是他们改变?如何管理平衡?

课程收益:
● 认识:新生代员工成长的社会背景
● 学会:针对不同的新生代员工进行领导
● 掌握:与新生代员工的沟通技巧
● 提高:新生代员工的工作积极性、组织绩效
● 打造:一支充满活力、奋发向上的团队

课程时间:1天,6小时/天
课程对象:企业中层管理者、部门主管、后备干部、核心骨干等
课程特点:理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟,案例贴切于实际工作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

课程大纲

【调查数据】某企业00后员工离职访谈记录
第一讲:溯本求源:走近新生代
案例分析:00后开始登陆职场并整顿职场
一、新生代诞生
1. 环境成因:新生代成长的社会环境
一个时代造就了“新生代”的时代特征
2. 鲜明特点:新生代员工身上标签
3. 社会观点:对新生代员工的误读
4. 观点认知:新生代的价值观
【解读】新生代员工人格特质共性
【互动演练】请写出新生代员工的十个优点和十个缺点
二、职场新生代
【互动研讨】新生代为什么而工作?
1. 对比学习:“新生代”的优势和挑战
【解读】新生代员工心理特征分析
2. 总结提炼:新生代员工最典型的六大在职表现
【现象】新生代员工被指责最多的工作表现
3. 现象解析:新生代员工职业心态调查
【观点】新生代员工职场观点

第二讲:反求诸己:成为新生代的心里人
一、成为新生代认可的上司
1. 新生代最不喜欢的上司
(1)员工管理的误区
(2)如何去标签化
(3)拓宽管理思路
2. 新生代喜欢的上司
(1)管理的系统思维——理性、感性
(2)如何去标签化
(3)管理者的三头六力
3. 管理者的六个转变
【心声】我的成绩你要认可,我的心情你要照顾
(1)第1个转变:牧羊犬向领头羊转变
(2)第2个转变:由“发号施令者”到“咨询教练者”转变
(3)第3个转变:由监督者到服务引导转变
(4)第4个转变:由上级到心灵导师转变
(5)第5个转变:由裁判到同壕战友转变
(6)第6个转变:由同事到家人转变
【案例】某电商企业冠军销售组的故事
4. 管理者与新生代员工相处的六性与六感
(1)管理者与员工相处的“六性”
(2)管理者应给员工带来的“六感”
二、从人在团队中的5步前进路径看留人奥决
第一步:进入:选你是因为你投缘
第二步:学习:绩效与套路共生
第三步:成长:激情与动力并行
第四步:晋阶:我在和我爱都因为值得
第五步:个人实现:我的明天我要看得到
【互动演练】新生代员工对24个工作激励因素的选择
三、企业内部管理机制的创新
1. PK排名系统建立
(1)环境机制
(2)对抗机制
(3)重复机制
(4)敌人机制
2. 内部建立职业生涯发展通道
(1)寻找00后的核心价值观
(2)职业生涯规划指导五步曲

第三讲:透明沟通:找到打开心锁的钥匙
一、用真情实感与员工交流
1. 如何谈生活?
2. 如何谈工作?
3. 如何谈绩效?
二、善于倾听员工心声
1. 爱了吗?恨了吗?
2. 管不管?动不动?
【工具】如何应用“BEST”方法巧妙说服
三、好赞美巧责备
1. 赞美原则运用
2. 责备注意事项
3. 三明治责备法
【工具】烟花赞美法
七、与新生代员工沟通的三大法门
1. 先跟后带
2. 同理心
3. 情感账户

第四讲:用心培育:与新生代教学相长
一. 管理者对于新员工意味着什么?
1.镜子:你让他们意识到什么?
2. 指南针:目标和方向
3. 火把:激情与照亮
4. 钥匙:分析与解决
二. 培育新员工管理者能得到什么?
1. 工具
2. 咨讯
3. 经验
4. 帮手
三. 培养下属四步走
1. 觉察:感受被教练者能量状态
2. 分析:能量层级的识别与重新定义
3. 干预:换一种思维方式
4. 渲染:调动情感动力
四. 针对性辅导六步法
1. 告知
2. 示范
3. 模仿
4. 改善
5. 固化
6. 创新
【方法】11130业务教学法:启动企业内部微学习
【案例分析】大学生培养的五步路径法

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课程背景:杰克•韦尔奇曾说:“领导力和高绩效团队是企业成功的必备因素”。成功的公司之所以获得成功,是因为它们有很多的领导者,而他们之所以有很多的领导者,是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者,这正是商界成功者和失败者之间的区别。尤其在这个速度致胜的商业时代,企业不仅仅要技术的创新,更要管理的创新。传统的管理模式已经过时,21世纪需要高效的团队和每个人自动自发的创新。领导者不是带着管理模式加盟企业,而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则,同时,在管理风格上要随势而变,像水一样灵活。作为一位带队伍的的领导者,要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人,成为一名讲真诚、有激情且能包容的领导者,通过收放的管理艺术进行高绩效队伍建设,所以本课程经过多次磨合,实践和总结,集中精力培养卓越领导力的6项能力,真正的把合适的人放在合适的岗位上,发挥出卓越的工作效能。本该课程从通识角度出发,以工具、方法论为指引,从“识别力、激励力、任务力、反馈力、提问力和培养力”6个维度来提升卓越领导力,从“目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理”5个维度来打造高效能团队的策略,是中高管理者的必修课。课程目标:● 有效果有方法的进行识别他人工作优势,发挥团队价值;● 有效激励下属,掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架;● 精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果;● 熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能;● 通过不同方式的发问真正的激发员工的主观能动性;● 敢并会对部属进行评估,有效设计绩效考评和面谈。课程架构模型:课程对象:管理者、中层管理者及业务高层骨干、后备精英课程时间:2天  6小时/天课程方式:测评、讲授、研讨演练(团队共创)、互动、答疑课程大纲上篇:卓越领导力与高效团队导入篇:高绩效团队打造的基本管理逻辑1、认知团队与群体【识别】哪些是团队,哪些是群体【模型】团队行为曲线:从群体到伪团队到团队的变化2、你心目中完美高效的团队是什么样子?【共创】每组勾画出你们认为的完美高效团队的画像【解读】完美高效团队的DNA:能力与活力【导出】高绩效团队打造的基本管理逻辑(1)目标须共识(2)能力可胜任(3)沟通够透明(4)自驱有意愿(5)协作无障碍(6)执行能当责【认知演练】团队自我认知平衡轮及三头六臂运转逻辑第一讲:目标须共识:高绩效团队的重点一、掌握目标的内涵【导入】什么是目标?1、企业经营管理的目标从哪里来?【思考】战略与经营目标的链接2、团队实施目标共识的三大常识(1)大目标(2)个别目标(3)一致性【故事解读】西游集团与梁山集团二、团队必须推动三个目标共识1、思想目标共识2、经营目标共识3、个体目标共识【共识路径】从部门目标找与个人的关联【共识行动】如何形成绩效承诺【工具】个人绩效承诺(PBC)第二讲:能力可担当:卓越领导力【开篇问题】你的团队中有了人才,就能实现高绩效吗?【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本(1)人岗匹配率(2)人才成长速度(3)人效比一、识别力:阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人?导入思考:作为管理者,你经常会陷入哪些管理困境?1.自我的行为模式测评工具:个人行为模式测试工具:行为模式表述常用词2.团队价值与误区落地工具:个人分析表二、激励力:有效激励--如何对员工进行针对性的激励?导入:员工激励来源?1.激励的定义和模型2.需求的5个阶段工具:人的需求种类清单3.需求与刺激4.激励实践4.1一分钟表扬;4.2一分钟批评;三、任务力:布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果?导入:关于工作布置的活动PK1.布置工作5要素2.5要素践行的注意事项3.工作布置五步法4.布置任务时常见的困境落地工具:布置工作交谈记录表四、反馈力:指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈?导入:请思考为何管理者不愿辅导部属?5.有效反馈的2个核心技术现场实操:每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈实操演练:小杨提交的报告模型框架:积极性反馈、建设性反馈工具:积极性反馈表、建设性反馈表五、提问力:有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力,怎么破?视频导入:有效提问?1.有力提问的价值与定义2.衡量提问技术的标准3.“恰当”的问题解析情境练习:如何进行有效提问六、培养力:怎样进行员工培养?【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养1、培养辅导下属六步法【关键】六步骤2、重视关键人才队伍的培养(1)骨干员工(2)多能工队伍(3)后备人才梯队第三讲:沟通够透明:高绩效团队的机制【游戏导入】团队有效沟通的重要性一、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀1、基于乔哈里视窗的透明法则(1)恳请反馈(2)自我揭示【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗?2、基于DISC的风格沟通技巧【测评】掌握团队成员的风格(1)分析解读(2)沟通策略演练:DISC测评及不同DISC性格员工沟通演练第四讲:员工愿自驱:高绩效团队的动力【导入】如何实现员工自驱力?一、自驱型员工是需要被反馈的【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始1、绩效反馈的价值和内容【案例解读】这个面谈有什么问题?【工具及演练】GROW模型二、自驱型员工是需要激励的1、帮助员工成长是最高级的激励(1)从战争中学习战争(2)从标杆里学习光辉(3)从导师处习得高招【案例】海尔把员工姓名载入史册2、让员工实现自驱的根本是管理人性(1)给岗位(2)给资源(3)给激励练习:员工自驱力的梦想链接图第五讲:协作无障碍:高绩效团队的核心【引导视频】鸡鸣狗盗一、影响团队协作的障碍【测评】你的团队协作状态【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些?【模型】五大团队协作障碍二、管理场景的高效协作秘诀【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效?现场演练:团队协作游戏第六讲:执行能当责:高绩效团队的结果一、执行力及团队执行力的理解【导入问题】谁去给猫挂铃铛?1、军队的执行力为什么好?2、执行力溯源-多方位理解执行力二、高效执行引爆动能1、塑造执行意识2、培养执行理念3、践行执行能力【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导下篇:多维绩效管理与和谐劳动关系构建引导案例:企业为什么需要绩效管理?(管理者思维与员工思维的不同)管理者思维:这件事重要=大家做=人人做员工思维:这件事重要=大家做=别人做=我不用做第一章:绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”?(1)事的认知:绩效管理不是惩罚,是激励;不是扣钱,是引导;工具:绩效管理认知表(2)人的认知:绩效管理是激发优秀员工更优秀,绩差员工找到原因、方法和对策工具:九宫格自画像1.绩效管理三大痛(1)目标设定没标准(2)过程辅导没方法(3)前后程序没衔接2.绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定?绩效指标不能直指员工关键业绩?绩效考核的工作指标不知道选什么?管理者制定好绩效指标,员工不买账?没有真正意义上的绩效反馈,绩效面谈走过场?3.绩效管理的本质实战演练:如何将部门目标与员工目标进行有效链接?工具:梦想链接梦想图表第二章:绩效目标分解与指标制定(解决怎么定目标和分解目标:课程产出-考核表)一.绩效管理的流程(一)目标制定(二)绩效辅导(三)绩效考核(四)面谈反馈第一步 目标计划与指标制定引导案例:猫吃辣椒?1.传统绩效三部曲(1)发送PBC给PBC承诺人(2)要求PBC承诺人签字(3)达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1:组织目标的策略解码与落地STEP2:OKR思维上下对齐,左右拉通STEP3:KPI指标的制定与追踪现场演练:部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定(1)绩效指标制定的来源(2)KPI指标体系设计的五个步骤(4)定量指标、定性指标和NNI指标实战演练:制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考:制定好绩效指标就一定能实现吗?第二步 绩效辅导(解决绩效管理的本质:辅导员工成长,教会管理者如何通过绩效管理辅导员工)引导案例:员工绩效达不成什么原因?一.从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二.企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具:导师带教系列表格现场演练:绩效辅导演练三.绩效辅导实操怎么做?1.以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈第三步 绩效考核方法:建立考核目标,变被动为主动(学会公平、公正的绩效考核打分)1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型第四步 绩效辅导面谈(学会与员工做有结果、有共识的面谈)1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具:DISC测评软件案例解析:不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步 绩效考核结果应用(学会绩效考核结果如何兑现和应用)1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、绩效结果在薪酬的兑现(1)如何与工资挂钩(2)如何与竞先评优挂钩(3)如何与梯队建设挂钩(4)如何与岗位和晋升挂钩3、绩效考评结果的运用第三章 举案说法--构建和谐劳动关系一.建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例:由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼(一)用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系(二)企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁:费时费力(2)监察:牵扯全面劳资问题(3)罢工:政府介入,形象受损(4)曝光:组织重创,两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”:在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律:在法定的基础上做有效的约定:法律是基础3.人与事:在解决事的同时,考虑人的问题:法律在前,管人在后4.法定、约定与裁定:有法定的按法定,没法定的看约定,没约定的看裁定(三)企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二.知己知彼,百战不殆—— 实战篇:员工入职管理法律风险与防范(一)入职管理中的风险点1.就业歧视险(种族、性别、宗教、年龄、地域等)2.求职欺诈风险(各类证明的确认)案例分析:上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任(双重劳动关系、竞业限制)案例分析:职业健康体检未通过怎么处理?三.有的放矢,合理规避—— 实战篇:绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”?2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效?3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理?案例分析:绩效考核引发的四.辨别真伪,戳穿谎言——实战篇:作为管理者部门员工假期要不要给?如何把握?(一)各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析:入职即休保胎假,休完哺乳假就离职,部门负责人该怎么办?(二)各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析:重度抑郁引发的劳动纠纷
• 王颖:“转思维、建标准、萃经验和拓通道”四维一体赋能专家人才
【课程介绍】为加快中国移动数智化转型、提升人力效能提供组织、人才保障,助力公司争当通信行业“排头兵”,实现规模和份额双领先,实施专项人才计划,全面提升战略支撑“能力”;推进重点科技人才工程,有效凝聚业务匹配的“合力”;狠抓专门人才队伍建设和“选育用留”机制,充分激发改革创新“活力”,真正打造连接人才、算力人才和能力人才。如何帮助专家人才从生产系统的搭建、专业领域的贡献、重点工作的攻坚和运营模式的创新四个方面发挥价值,成为提升专家人才和岗位能手赋能的重要工作。本课程拟从岗位胜任力模型搭建开始,评估岗位的胜任力,打通专业和管理两个职业通道,开启专家人才的创新思维,教会经验萃取的方法与案例开发,从胜任力、职业发展通道、创新思维和经验萃取四个维度对专家人才从“转思维、建标准、萃经验和拓通道”四维进行专家人才能力的提升,【课程收益】1.转变思维,用创新思维洞察变化、挖掘契机、把握创新点;2.认知岗位,掌握设计职业发展通道的基础--岗位管理;3.学会方法,掌握职业发展通道的设计方法;4.驾驭萃术,实现碎片经验结构化,个体经验标准画;5.解锁胜任力,实现人岗匹配、人与文化匹配、人与组织匹配;6.讲师赠送:霍兰德职业测试,一是测试学员能力,而是让学员感知方法;【适合学员】 专家人才【授课时长】 2天第一讲 职位胜任力与测评方法PART 01  胜任力与企业战略一、企业可持续发展与组织能力1、企业战略研究的两个问题:如何塑造企业的核心竞争力、如何保证可持续发展2、企业的可持续发展需要跨越的两块踏板3、组织能力是推动企业战略的核心二、组织能力与员工胜任能力1、用错人的代价2、亚马逊胜任能力产生过程3、胜任能力在组织建设中的定位三、解析:“胜任能力”四、胜任力的构成要素——哪些是决定个人绩效的因素1、胜任力建设的核心任务:培育员工三大能力2、文化能力与企业战略:亚马逊电商的增长飞轮3、胜任力模型结构基础理论五、解析:胜任力特征的生理构造机理PART 02解析:专家人才胜任力与绩效   一、胜任力如何驱动高绩效的形成二、案例:个人潜在的胜任力如何转化成现实工作中的绩效?PART 03方法论:专业能力和潜能的构建   一、基于“冰山胜任力模型”的人才画像   1、管理人员、专业技术人员二、岗位胜任能力——岗位知识1、行业知识2、公司知识3、专业知识三、岗位胜任能力——岗位技能1、管人技能2、管事技能3、做事技能四、岗位胜任能力——潜能1、全面的建模方法2、开发胜任力模型所关注的信息3、胜任力辞典与企业胜任力模型练习:给你的人才画个像PART 04方法论:胜任能力测评方法   一、选择测评方法   1、人才测评的4个因素   2、不同级别岗位的测评设计3、不同类别岗位的测评设计4、选择测评指标和方法二、体验测评1、霍兰德职业测评2、职业倦怠测评练习:霍兰德职业测试及报告第二讲 基于胜任力的职业发展通道规划Chapter 01职业发展与企业组织能力   一、组织能力建设与人才发展1、案例解析:XX企业组织发展案例2、组织发展的核心动力,揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系二、CEO是首席教育官1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?   2、组织发展与个人发展   三、全生命周期的职业发展管理模式1、全生命周期的职业发展模式2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务案例解析:XX企业全生命周期的职业发展管理Chapter 02 设计职业发展通道的基础——职位体系管理一、岗位管理族群1、岗位族群的分类分类一:管理类、技术类、技能类案例解析:分类二:管理类、技术类、管理技术类、操作类案例解析:选择适合你公司的分类标准2、方法论:如何进行岗位类别划分(1)定义岗位(2)对现有岗位进行分类练习:对本公司岗位进行分类二、岗位级别1、依据——岗位价值评估2、解析:岗位价值评估评价要素评价内容评价过程评价结果3、案例分析:岗位等级结果案例1:某企业职位等级Chapter 03 设计职业发展通道   一、职业发展成长的基本原则1、管理者转身2、技术人员转身案例解析:职业发展通道二、设计职业发展通道1、设计主通道:管理通道、技术通道练习:选择企业适合的职业主通道2、根据通道,整合相应的岗位到对应位置案例解析练习:把企业岗位安置在合适的位置3、设计职业发展路径路径一:纵向的路径路径二:横向的路径案例解析练习:设计职业发展路径三、设计现实职业发展的能力晋级阶梯1、岗位能力设计案例解析练习:根据真实岗位,设计该岗位的晋级需要的知识和技能2、知识地图(或技能地图)案例解析四、人才库的建设1、储备人才库2、后备梯队人才库3、人才库建设的九宫格第三讲 创新思维构建专家人才壁垒Chapter 01第一阶段 需求洞察1.洞察内外部变化2.挖掘创新契3.设定创新目标4.深度拆解创新契机5.把握创新关键点案例解析:创新思维的打造Chapter 02第二阶段 创意激发1.从0到1 无中生有2.从1到多 举一反三3.从多到广 系统思考练习:创意星空图(思维导图产出)第四讲 经验萃取与案例开发Chapter 01场景化提取岗位任务经验引导案例:萃自己、萃他人、萃团队一.经验萃取的流程1.识矿:循着经历看经验2.选矿:循着经验选主题3.找矿:循着主题萃内容4.炼矿:循着内容定标准5.加工:循着标准成方案案例:跳出来观察与融进去体验Chapter 01识矿:循着经历看经验一.没有萃取的经验和萃取后的经验引导案例:天津包子我们希望的经验是:能清晰描述、能保存、能传播二.识矿流程与操作要点1.以经验型的人才为对象2.从过往经历中萃取标准3.将标准复制到同类场景4.以输出最优方案为目标共创:识矿Chapter 02选矿:循着经验找主题Chapter 03找矿:循着主题萃内容互动:我们的故事会1、必须与主题相关2、准备时间三分钟3、故事分享三分钟4、故事需要真实、完整、有细节第一步 发散扩展,打开思路第二步 依据定位,筛选内容第三步结构思考,分类归纳第四步 纵深关联,细化演绎Chapter 04炼矿:循着内容成标准1.炼出铁矿:资料和数据2.炼出铜矿:信息和观点3.炼出银矿:方法和工具4.炼出金矿:模型和公式练习:画出自己的炼矿图Chapter 05加工:循着标准定方案1.手册2.课程3.案例4.资料全案例:经验萃取套表产出行动与总结

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