让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
--国企岗位说明书撰写、绩效薪酬体系搭建、工资总额成本预算及用工风险防范实战【课程背景】
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署，企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论，做好管理不得不面对以下挑战：
● 如何进行定岗、定编和定责；
● 职能部门考核指标难以量化；
● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接；
● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；
● 岗位说明书该如何撰写？如何做到“以岗定责、以责定考、以考定薪”？；
● 绩效考核打分各部门经理衡量标准不一，导致无法排名；
● 薪酬如何保证对内公平和对外具有竞争性？
● 如何在各业务单元深入理解人效？提高人效的手段有哪些？
本课程将通过老师国企三项制度改革陪跑案例的详细剖析和方法论讲解，辅之以一套老师研发针对三项制度改革的工具表，帮助人力资源部的人员追本溯源，全局掌握三项改革背景下的绩效管理，通过大量工具与演练更好搭建切实有效的绩效管理体系，完善绩效管理流程与落地有效性，规避三能机制下的劳动用工风险，真正解决绩效管理中“组织目标与个人目标脱节、职能部门目标无法量化、直线经理评分衡量标准不一”等问题。
【课程收益】
● 学会自上而下做绩效管理，通过梦想链接梦想工具，解决员工目标与组织目标脱节的问题；
● 通过梳理三项改革内容及目标中的落地实战讲解，保证改革平稳落地，；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 通过岗位职责梳理员工工作量，实现三定和六定
● 能够审核员工的岗位说明书及组织架构的合理性
● 薪酬的战略、策略及人效提升的手段
● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、绩效改善能力；
● 送一系列“拿来即用”的工具表格、三项改革中HR风险点防范手册、2023年薪酬白皮书
【讲师优势】讲师有多家国企三项制度改革陪跑经验，陪跑华润集团、内蒙古高速公路集团、中国移动等国企改制过程中组织优化设计、人力资源管理战略的制定以及薪酬、绩效等体系的搭建，均已顺利通过国资委验收并制度落地执行中反馈好。作为国家制度宣讲团队成员，多次对国企改制、三能机制改革及国有企业内部薪酬指引（2023年5月）进行文件解读和落地指导。
【课程时间】 2天
【课程对象】 HR系列员工及企业中高层管理人员
【课程方式】 讲解+工具+案例+讨论+演练
【课程大纲】
第一讲：追本溯源——国企三项制度改革解读及人力资源管理的重要性
什么可以成为企业的护城河？
1.人力资源ROI是提升人效的关键点
2.国企新生代员工的管理
一、国企三项改制的方案解读
引导案例：源起国企三项制度改革
3.劳动用工制度改革--“员工能进能出”
4.干部人事制度改革--“干部能上能下”
5.收入分配制度改革--“收入能高能低”
——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化（更加绩效导向的大趋势与国企改制）
6.三项制度新政策解读
二、人力资源发展阶段及不同阶段管理的重点
1.人事管控阶段
2.职能模块阶段
3.三支柱阶段
4.人力资本阶段
（1）企业的护城河-人才
（2）人力资源投资回报率-提升人效的根本
（3）降本增效时代的绩效管理
案例分析：针对三项制度改革中“员工能进能出”如何做好人才画像？
工具：人才画像模板
第二讲：岗位分析、岗位说明书撰写与“三定”（以岗定责：岗位体系梳理）
引导案例：为什么有人没事做？有事没人做？
一．岗位说明书的价值
1.“以岗定责、以责定考、以考定薪”
2.岗位说明书——人才选拔的基础
3.岗位说明书——人才使用的基础
4.岗位说明书——员工考核的基础
二．国企三能机制体系建设
1.三项制度改革
2.三能机制：“员工能进能出 干部能上能下 工资能增能减”
三．岗位分析
1.岗位分析是分析，不是简单的信息罗列
2.岗位分析是对岗位的分析，不是对个人
3.岗位分析的方法
四．岗位说明书的撰写
（一）岗位职责
1.岗位职责撰写要求
2.岗位职责撰写标准
3.岗位职责撰写模板
实战演练：岗位职责撰写
（二）任职要求
1.任职要求撰写逻辑
2.任职要求撰写规范
3.任职要求撰写模板
实战演练：任职要求撰写
团队共创：岗位说明书的撰写与纠错
五．部门职责书的撰写
（一）部门职责书的价值
1.上下拉齐，左右拉通
2.团队价值与团队奖金
（二）部门职责书的撰写
1.撰写规范
2.撰写模板
实战演练：部门职责撰写与校正
第三讲 2024年三项改革制度下绩效管理新政实战（以责定考：绩效管理体系）
1.三项制度改革下绩效管理的本质（2023年5月《国有企业内部薪酬指引》）
——实现组织目标和个人发展目标
（1）高管心中“要做什么”
（2）中层心中“要做什么”
（3）员工心中“要做什么”
2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
（1）是管理形式，不是单一的绩效考核
（2）是员工成长的手段，不是迫使员工更好工作的大棒
（3）是各级部门协作的工作，不是财务部的工作
（4）是日常工作，不是额外工作
3.三项改革制度下绩效管理四个“不是为了什么”和“是为了什么”
（1）不是主管要求员工做某事的任务监控
（2）不是为了挑出员工的毛病
（3）不是为了让所有人满意
（4）不是根据主管好恶打出的优良中差
（5）是个人目标与组织目标保持一致并努力
（6）是把优秀员工识别出来，赋予更多机会
（7）是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超出期望的结果
案例分析：员工对绩效考核抵触的原因及对策
工具：分行2023年度经营目标与员工目标的链接图
2.三项改革制度下绩效管理的流程
思考：国有企业经营管理的目标从哪里来？
第一步：目标设计（明确考核内容）（对国有企业薪酬指引的指标要求解读及落地）
引导案例：国有企业绩效目标从哪里来？（人社部文件要求）
(1)绩效指标制定的逻辑
1）岗位的职责要求我们做什么？
2）如何承接上级的目标，落实战略举措？
3）为满足市场竞争我们该如何做？
4）公司内部上下游横向之间有哪些协同需求？
(2)绩效指标指定的来源
案例：主席关于解放战争的目标分解与制定
（1）横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标
（2）纵向一致性：平衡记分卡
（3）可衡量的目标：多快好省的目标设定
（4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
工具：SMART目标原则
演示：通过企业平衡思维模型进行战略分解，指标落地
第二步：过程指导（确保目标执行）
思考：目标制定了就一定能达成吗？辅导的重要性
一．一个员工绩效不佳的原因是什么？
1.能力不足
2.意愿不足
二．员工辅导的主要模式
1.721员工培养模式
4.GROW辅导模式
工具：部门负责人“拿来即用”的辅导工具
第三步：评价反馈（完成考核反思）
（1）多样化绩效管理工具（对国有企业考核工具的要求解读及实战案例）
比较：MBO、KPI、BSC和OKR
（2）绩效考核中人力资源部与业务部门的工作分工
1.评估反馈
（1）绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
（2）如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
第四步：激励发展（考核结果应用）（2024年国资委对考核结果应用的要求）
引导案例:不能与保健因素要激励考核结果在调薪中的应用
（1）考核结果在晋级中的应用
（2）考核结果在评优中的应用
（3）考核结果在培训中的应用
（4）考核结果在人才盘点中的应用
（5）考核结果在继任者计划中的应用
案例分析：用绩效管理之手激发员工工作积极性
第四讲 三项改革制度下的薪酬管理（岗位评估、薪酬设计、工资总额与成本预算管理）
一. 岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
（一）职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
（二）职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
二． 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计
（一）常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
三．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理
（一）年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
工具：年度调薪表格
（二）新员工定薪
1.询问对方期望
2.回复对方期望
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
（三）新老员工薪酬倒挂问题
第一步：薪酬新老倒挂问题分析
1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题
2）低于岗位薪酬结构：老员工
第二步：薪酬新老倒挂的解决
1）一次性补贴的使用
2）薪酬逐步增长的方案
3）职位变动
第三步：关于新老倒挂问题的沟通
1）降低“期望值”
2）提高薪酬“效价”
四．工资总额与成本预算管理
（一）工资及人工成本预算编制与管理的相关政策
1.《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见国发（2018【16号】）》
2.《中共中央、国务院关于深化国有公司改革的指导意见》
3.《关于工资总额组成的规定》
（二）工资总额包含的项目
1.计时工资
2.计件工资
3.奖金
4.津贴和补贴
5.加班加点工资
6.特殊情况下支付的工资
（三）工资总额管理的主要内容
1.工资效益联动决定机制
2.人工成本效率调整机制
3.工资水平宏观调控机制
4.封顶保底机制
5.特殊情况处理机制
(四)协同编制工资及人工成本预算的必要性、合理性与可行性；
1.完善工资效益联动机制，充分调动基层单位积极性
2.实施“单元+岗位”双“绩效”驱动，增强企业内生动力
3.建立健全多元多层激励机制，激发员工干事创业激情
（五）预算编制的主要依据及各项基础工作
1. 市场化激励机制改革导向
2. 员工薪酬水平调整优化
3. 多元化薪酬激励模式
4. 薪酬结构调整优化
（六）预算编制与管理
1.工资总额增降幅与企业经济效益
2.商业一类、二类、三类与经济效益指标
3.人工成本利润率行业对标值与劳动生产率行业对标值
4.成本预算的“三封顶一保底”
5.对国有企业内部分配的要求
第五讲 合法合理做好用工风险防范
一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区
引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
（二）企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
(1)仲裁：费时费力
(2)监察：牵扯全面劳资问题
(3)罢工：政府介入，形象受损
(4)曝光：组织重创，两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
（三）企业用工中的“对”与“错”
1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部
2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗
3. 这个员工不胜任请马上辞退
二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范
（一）入职管理中的风险点
1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2.求职欺诈风险（各类证明的确认）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）
案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？
三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
案例分析：绩效考核引发的
四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？
（一）各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？
（二）各类假期管理中的法律风险规避
1.完善部门请假制度
2.泡病假的预防机制
案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷
总结/反思与行动计划
国有企业薪酬
王颖