黎一郴：资源整合——采购创新与成本控制

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 成本控制

课程编号 : 2163

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行业不限

适用对象

总经理、采购总经理、采购总监、供应链管理人员

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、供应链管理人员

课程背景：

企业的成长与发展潜力是基于企业强大的核心竞争力，产品的市场表现则是其竞争力的外在展示，拥有性价比的产品往往更容易获得客户的青睐。产品的性价比通常是由价格与成本二者决定的，而价格的主导权在客户手上企业是被动接受价格。除非产品在市场上没有竞争对手是独一无二的。因此企业成本控制的能力决定了产品的竞争力与性价比，而产品的成本的40%-70%是采购成本。一项研究也标明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。因此，控制采购成本对企业来说意义重大。

▉ 采购部应如何规划好采购工作，大幅度降低供应链各个环节的采购成本？

▉ 为什么供应商的品质、供货、价格老是让我们觉得有所怀疑，难以把握？

▉ 为什么采购谈判技巧如此的不堪一击？

造成这些困惑的主要原因是我们缺乏专业系统的采购技能训练，本课程以支持企业经营战略为目标从创新采购价值的角度全面展开采购策略与技能的理论与方法工具，企业的年度采购策略与目标均要基于企业经营战略，为了达成年度采购目标则要依赖采购策略系统的有效执行，所以建立高效的采购策略系统是采购专业部门的首要职能。

课程收益：

▉ 掌握前沿采购供应技术，提高专业采购水平；

▉ 理解供应链创新方法，掌握资源整合技术；

▉ 优化采购管理系统，从商业策略维度控制采购成本；

▉ 掌握制定采购策略、降低采购成本的方法；

▉ 掌握采购核价技术和优势谈判技巧，重新定义采购价值。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、供应链管理人员

课程方式：案例分析+工具导入+实操训练

课程大纲

导入：企业采购普遍面临的困惑

一、采购供应成本控制的被动

1. 材料的市价格导向

2. 物流与库存的成本

二、与供应商博弈的难度增加

1. 供应商的同业竞争减少

2. 供应商的短期行为增加

三、采购人员专业技能的不足

1. 90后与企业价值观的差异性

2. 专业知识积累学习的长期性

第一讲：采购供应发展趋势

一、采购供应理念的革新

1. 采购功能的变与不变

2. 交易型到战略型的转变

3. 改变竞争环境的采购理念

二、采购技术的创新与发展

1. 原始级的便利法则

2. 机械性的价格导向

3. 前瞻性的CDQS四要素—C成本/D交期/Q品质/S服务

三、爆品生态链的采购策略

1. 爆品的超级性价比原则

2. 爆品的量的杠杆效应

3. 爆品的唯一供应原则

案例：神舟电脑的采购策略-改变竞争环境

第二讲：采购资源整合技术

一、日趋严峻的供应链环境

1. 2008年的金融危机对企业的冲击

2. 各项成本要素导致大量企业的迁移

3. 供应商与采购商的力量反转

二、资源整合的思维

1. 无兼不商-兼并&兼容

2. 整合是获得资源的最佳方式

3. 资源整合维的三个阶段

阶段一：传统思维-利益独享

阶段二：多赢思维-多方利益

阶段三：共赢思维-共享利益

三、资源整合的具体应用

1. 资金整合-交换价值

2. 人才整合-名利双收

3. 资源整合的核心-控制不拥有

案例：乔治家居资源整合策略

第三讲：成本分析与控制技术

一、采购成本的全面分析

1. 产品的成本结构

2. 产品分解报价表

3. 总成本分析-产品生命周期

二、影响采购价格的因素

1. 供应商本身竞争力

2. 材料的市场供求关系

3. 材料的规格与品质

三、采购成本的控制

1. 购买成本/物流仓储/品质成本等要素

2. 标准成本的制定

3. 竞标的比价分析

案例：本田的原价管理

练习：选择公司的主力产品进行分解及成本分析

第四讲：采购职能定义与绩效管理

一、采购在价值链的角色

1. 主要的活动-生产物资采购

2. 辅助的活动-辅助物资采购

3. 采购运畴管理之内涵-5Rights

— 合适的供应商，时间，价格，数量，品质

二、采购流程与职能定位

1. 采购的流程模式

2. 流程的节点设计-简化原则

3. 职能的分工设计-寻源与供应

三、采购组织绩效管理

1. 传统采购组织的弊端－28原则

2. 建立采购组织分工协作的要素

3. 量化的考核指标－战略采购VS操作执行

案例：美的采购部的绩效管理

练习：依据绩效指标优化公司的采购组织

第五讲：控制成本—竞争性采购策略

一、CD降低成本目标的设定

1. 企业经营目标的分解

2. 产品结构的成本分解

3. 推算采购成本的年度目标

二、定位采购类别与供应分析

1. 类别管理的要点-集中、标准化、模组化

2. 类别重建的思路-力量的获取

3. 供应分析的方法-同业竞争分析

三、力量分析与供应池研究

1. 供求与技术分析

模型：波特五力模型

2. 类别的竞争力分析

模型：SWOT模型

3. 类别竞争力的分析与策略制定

练习：依据公司经营目标推算年度采购成本目标

四、采购类别的管理方阵

1. 四象限方阵设计的要素-供应风险与财务影响

2. 供应风险的分析表设计

3. 财务影响的分析表设计

五、最优采购策略的选择

1. 战略采购的六种方法

2. 力量采购-利用类别的优势

3. 类别与采购技术的匹配

六、七步推演法—采购策略实施逻辑方法

第一步：依据经营目标制定年度采购目标

第二步：推算各个类别的目标成本

第三步：柏拉图分析类别的支出

第四步：矩阵图分析战略采购实施的决策

第五步：估算各项类别的成本目标

第六步：实施计划-累进推移图

第七步：分析成本目标达成率

案例：运用7步推演法制定公司下一年度的成本目标达成计划

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• 黎一郴：基于价值工程的产品降本增效实践: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层课程背景：在当今的市场中产品的竞争力主要体现在颜值，体验和可靠性等几个维度。而产品在设计与实现的过程中这几个维度往往是会产生冲突的。因为产品的设计阶段往往以市场战略为主导，而产品实现时却要受到现地现况供应链的制约。为了有效地平衡各个维度的需求则必须使用VE价值工程这一高效的工具。产品设计开发到落地量产都离不开持续改进与迭代，而这一过程VE价值工程的关键作用不可或缺。企业VE价值工程的应用水平决定了产品的竞争力水平，因为价值工程的强大之处体现于在提高经济效益的同时降低产品成本与优化价值。因为产品性能往往与产品成本是相悖的，而产品性能又与客户价值有者千丝万缕的关系，如何衔接产品性能与产品成本就是VE价值工程的主要责任。同时VE价值工程也是供应链成本管理的核心工具之一，承担着产品实现与迭代优化方案中的主要责任。产品方法论解决市场需求与产品实现限制之间的鸿沟，而VE价值工程则是解决产品方案在落地过程中的具体产品价值升级与降本等具体细节问题。VE价值工程是产品优化的具体执行工具，因此企业可以推动价值工程项目来确保产品在市场上的全面领先。课程收益：▉ 了解产品竞争力对于企业的重要性，掌握优化产品的底层逻辑；▉ 掌握运用方法论融合产品设计与实现二者之间的差距；▉ 理解产品开发与VE价值工程与VA价值分析之间的关系；▉ 系统掌握VE价值工程的应用逻辑，适用范围及边界；▉ 通过价值工程工具的详尽展开分析，设定产品优化落地的方向与目标；▉ 系统掌握VE价值工程在企业落地实施的方法步骤。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层课程方式：案例分析+工具导入+实战演练+互动讨论课程大纲第一讲：产品输出企业价值一、企业经营的核心价值1. 市场热销产品关键要素2. 竞争力分析与竞品对标3. 市场策略下的产品定位二、产品是企业的生命线1. 企业业绩需要几何级增长2. 爆品即爆量：销量千万级3. 爆品市场覆盖率：知名度三、企业核心能力=产品竞争力1. CFS核心能力分析的方法2. 优秀企业的核心能力分析3. 市场导向的核心能力建设案例：豆浆机的王者-九阳豆浆机第二讲：企业优化产品的策略一、爆品理论的主要特征1. 产品导向-能卖为原则2. 市场导向-差异化原则3. 客户导向-价值化原则二、打造性价比产品的三个要点1. 客户诉求是塑造价值的起点2. 客户价值是产品设计的开始3. 客户满意是产品成功的佐证三、产品概念设计趋于完美1. 挖掘完整的客户诉求2. 预测前瞻性的客户需求3. 规划前沿技术的应用四、产品的实现环境评估1. 约束条件下的产品设计2. 关键工艺下的实现评估3. 财务类相关的指标核算案例：美的豆浆机的竞争力练习：分析公司主打产品成为爆品的潜力第三讲：产品方法论的最佳实践一、产品策略逻辑的运用1. 成熟产品的市场阻击战2. 迭代产品的优化设计3. 创新产品的优势展现二、平衡设计与实现的差异1. 客户诉求的量化转换：价值比2. 产品结构的量化转换：成本比3. 客户诉求与产品成本的结合：量化重组4. 产品方案输出：产品优化改善建议三、产品方案的评估与确定1. 方案的评估要素与衡量标准1）运用多因素评估法2）依据对标竞品设定标准2. 产品方案的里程碑设定1）依据里程碑的达成调整方案2）里程碑结合时间卡点的运用3. 制定方案的的实施计划讨论：性价比产品的逻辑设计练习：推算产品的成本比与价值比第四讲：产品优化落地工具-VE价值工程一、产品方案的执行工具1. 价值工程守护产品的价值2. 价值工程工作的展开逻辑3. 价值工程关键：评估矩阵二、价值工程的应用环境与条件1. 推动价值工程的成本数据2. 关键工序工艺的工时数据3. 产品仿真模拟的评估条件三、跨功能团队推动价值工程项目1. 供应商的成本工艺配合2. 市场端的需求分析数据3. 目标导向的跨功能团队案例：松下的第二名政策第五讲：VE价值工程应用一、价值工程的应用步骤第一步：制作产品目标的发展趋势工具：趋势图第二步：分析造成差距的要因-GAP差距计算工具：柱状图-柏拉图第三步：分析要因的真因-要因不等于真因工具：5why找出真因-鱼骨图第四步：创意提案-三三法则工具：头脑风暴法第五步：VE评估矩阵-多因素评估工具：可行性决策矩阵第六步：评估VE方案-是否达成目标第七步：制定实施计划工具：累进推移图练习：VE价值工程的七步曲运用二、设定降本改善的策略逻辑1. 成熟产品的未来方向-市场状况与产品的优化空间2. 依据GAP差距的计算选择改善的方向3. 制定价值工程的展开路线案例：价格战-没有最低价练习：选择产品设定目标选择路线，运用降本增效逻辑展开方案。三、创新与迭代产品的策略逻辑1. 新产品与迭代产品的目标2. VE评估矩阵-设计工程展开3. VE方案的评估-目标偏离度4. VE方案的实施与固化案例分析：价格屠夫-格兰仕练习：选择产品设定目标选择路线，运用挑战目标的逻辑展开方案。四、选定产品与VE逻辑策略（演练）1. 价值工程实施的准备工作1）组员功能角色分工2）产品选择与对标竞品分析2. 制定实施价值工程的逻辑1）确定产品的VE目标2）准备所需的相关数据3. 制定项目评估标准1）展开VE路线输出方案2）评估方案成功与否

• 黎一郴：标杆成本控制构筑产品核心竞争力: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层课程背景：性价比是产品竞争力的最主要的体现，而性价比的关键就是产品的成本优势是否明显。企业想在成本上领先竞争对手就需要从原来被动的控制产品成本跨越到主动的管理产品成本。因为企业常常是以市场成本为参考标准，与对手之间的较量也是市场商业手法的比拼，比如通常使用的采购方法库存手段及谈判策略等。此类商业手法具有速度快，效果明显与投入成本低等优点。但是商业手法非常易于学习掌握所以一旦有什么先进有效的方法立刻就会有大量的同行学习应用而导致新的商业思路方法很快因为边际效应递减导致效用不大。企业必须拥有自身内在的产品成本管理核心能力，因为内在的系统能力往往具有特殊性不容易掌握。企业可以通过学习标杆成本控制来获得这一特殊的能力，因为标杆成本控制是通过向优秀企业学习如果同过内在的成本系统能力获得巨大的市场优势。而且产品因性价比超高所带来的回报是非常值得企业为之付出而在所不惜。企业可以通过超级性价比产品构筑企业核心竞争力，获得长足的增长以及可观的利润，在成本领先优势的支撑下企业的战略目标将得以达成。课程收益：▉ 了解优秀企业在产品成本控制上不同的逻辑，获得产品成本管理的不同视野；▉ 理解从商业维度管理产品成本的优势与不足与企业拥有内在核心成本控制能力的必要；▉ 系统解剖标杆企业的最新成本控制技术，以标杆学习的方法分析自身状况；▉ 系统学习标杆成本控制方法论，从被动控制产品成本跨越到主动管理产品成本；▉ 掌握关键的客户价值与产品结构及成本的匹配方法；▉ 建立以价值导向的产品成本系统，在企业实践中可以顺利实施应用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层课程方式：案例分析、工具导入、实操训练课程大纲前言：产品性价比是企业供应链的核心竞争力1. 供应链的市场响应能力2. 供应链的成本领先能力3. 供应链的持续供应能力理论篇——哪些曾经引导潮流的产品已经逐渐淡出消费者的视野，但是其成功的方法与系统却依然被众多企业视为标杆学习的榜样。第一讲：卓越的产品设计思路一、优秀产品的典范（历代经典款手机）1. 独创的结构设计案例：摩托罗拉StarTAC风靡全球-首创翻盖2. 科技以人为本案例：手机中的丰田诺基亚3310-品质领先3. 做行业颠覆者案例：苹果第一代iPhone未来主义-触屏全控二、异曲同工的爆款产品策略1. 领先策略：以产品为导向案例：开创先河-新能源汽车2. 定制化策略：以市场为导向案例：个性化需求的出现-DELL电脑3. 安全策略：以品质为导向案例：可靠性的标杆-有路必有丰田车4. 性价比策略：以价格为导向案例：小米的爆品之路第二讲：向标杆企业学习产品开发一、标杆学习-产品与企业1. 前有标杆后有追兵2. 标杆的选择与范围3. 同业与异业的区别二、标杆学习的推行步骤1. 找出对标企业的方法2. 针对本企业调试实行3．持续不断改善三、标杆学习的关键要点1. 标杆学习的产出管理2. 制定竞争力提升目标3. 学习方法重要，学习思维更重要四、CSF核心能力与自身定位1. 企业的CSF核心能力评估2. 企业CSF能力发展与定位案例：木鸡理论-三星的标杆学习之路练习：分析企业的五力与SWOT模型练习：制定企业的CSF核心能力第三讲：标杆成本方法论的思维与策略一、以传统的视角来打造产品1. 传统的思维与视角2. 产品与用户的断联二、产品功能与产品成本的博弈1. 产品结构与市场成本2. 机能实现中的取舍选择三、价值导向的产品思维1．客户需求不等于价值2．价值为导向的产品设计案例：海信电视的第一名练习：客户需求分析实操篇——标杆成本方法论的实践，通过上述理论与标杆产品的学习，我们深刻的认识到一套完整系统的产品成本方法论对企业的重要性，从企业生存发展的角度来看在某些非常时期可以说是生死攸关。企业只有通过内在产品成本系统建设来获得性价比产品的输出能力才是唯一的法门。第四讲：产品数据整合一、权重量化基础数据1. 数据的相关性量化-场景应用2. 客户需求的转换-价值比3. 产品成本的转化-成本比案例：数据的场景应用-伴侣选择案例：需求量化计算-咖啡壶练习：1）场景应用；2）成本列表：3）价值比计算二、分析价值与成本数据的关系1. 产品与价值的相关性分析2. 机能与成本的相关性分析3. 建立价值与成本关系模型案例：产品与价值关系-咖啡壶练习：价值比对成本比的计算第五讲：关键产品数据分析一、完整的数据采集整理1. 产品相关的数据范围确定2. 各类数据的采集的方法3. 数据的筛选整理与统计分析二、建立以客户价值导向1. 价格价值+感知价值2. 客户诉求是产品的起点3. 需求的整理评估分析案例：挖掘客户需求-微波炉的应用扩展三、产品成本的客观性1. 分解产品结构2. 评估成本的合理性案例：价格屠夫-格兰仕微波炉练习：需求与成本分析第六讲：产品成本控制方案输出第一步：制作完整的产品优化方案1. 产品计划与目标2. 产品数据逻辑与方案3. 产品实施方案与步骤练习：产品优化建议-指数判断案例：咖啡壶-指数计算表第二步：应用价值指数图1. 价值指数的应用1）判断的依据2）产品优化建议2. 价值指数图-组建竞争力的展示工具：咖啡壶-指数图展示第三步：价值指数优化方案1. 组件优化的优先次序2. 组件优化方向1）Upgrade提升价值a通过增加成本来提升价值b通过新技术应用提升价值2）Costdown降本增效a通过降低成本来增效b通过技术工艺降本3. 产品优化执行的思路1）通过供应链来实现-供应商优化2）通过企业自身改善-改善与工艺3）通过技术创新实现-设计与工程4. 价值指数优化-VE价值工程案例：咖啡壶-VE价值工程优化方案第四步：输出产品优化方案案例：咖啡壶-优化方案“七步成诗”第一步：制定成本目标第二步：成本比制定第三步：价值比制定第四步：目标成本制定第五步：目标与现实的差距第六步：评估执行优化的方法第七步：制定实施计划实战演练：成本优化实操，依照选定产品按要求输出整套产品方案。1）选定产品与对标的竞品2）数据的整理分析3）建立产品成本逻辑关系4）导入数据输出标杆成本方案

• 黎一郴：精益采购管理与优势谈判技巧: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、财务总监、战略采购/供应链管理人员课程背景：在当下的环境绝大多数的企业都在市场竞争中获得生存空间，至于生存空间的大小则依赖于企业产品的市场竞争力。而供应链管理水平的竞争逐渐成为主战场，因为产品的性价比，品质，稳定持续的供应都完全依靠高效的供应链系统。庞大的供应商群体则是供应链上游的主体，如何协同管理供应商群目标一致，节奏一致总成本最低就成为了采购供应部门最重要的工作。企业采购组织的典型困惑？▉ 怎样了解行业材料走势预测与在此经济形势下如何有效应对成本问题吗？▉ 如何学习优秀企业的采购策略方法吗？如何绩效最大化？▉ 如何制定年度高效的采购战略与成本控制路线&采购组织规划？精益采购管理系统阐述了采购的关键职能与目标，从采购技术的发展与组织绩效的匹配。采购组织在大环境的动荡与冲突中取得贡献是越来越困难了，如大宗材料的波动，人工成本的大幅度上升与各种成本的变化导致采购组织目标的达成变得遥不可及。因此企业亟待建立有效的采购组织系统与管理技能帮助企业稳定及控制成本的波动在企业可承受的范围内。由于采购技的专业性需要企业付出一定的时间来学习掌握，专业的采购工程人员需要掌握产品业务知识、财务成本知识、采购与供应链管理知识等，才能在胜任采购战略设计、材料的类别建立与获得专业的商业谈判技巧。课程收益：▉ 树立正确的采购成本管理理念,实践最新的采购管理技术；▉ 掌握设置采购组织的原则与团队培养的能力，制定有效的绩效目标；▉ 学习建立持续降低采购成本的策略、方法，以帮助企业获取最佳供应成本；▉ 掌握供应环境分析与采购成本核价技术，建立战略采购机制持续获得采购杠杆力量；▉ 掌握建立谈判力量获得谈判优势，以取得最大化商业价值。课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、财务总监、战略采购/供应链管理人员课程方式：案例分析+工具导入+实操训练课程大纲第一讲：企业采购普遍面临的困惑一、采购供应成本控制的被动1. 材料的市价格导向2. 物流与库存的成本二、与供应商博弈的难度增加1. 供应商的同业竞争减少2. 供应商的短期行为增加三、采购人员专业技能的不足1. 90后与企业价值观的差异性2. 专业知识积累学习的长期性讨论：总结三点在工作中遇到的典型问题？第二讲：供应链管理与采购供应技术发展一、严峻的供应链环境1. 供应环境日趋需求严苛2. 供应链发展四个阶段1）供应链初级阶段—工业革命时代2）供应链的第二阶段—大规模生产时代3）供应链的第三阶段—精益生产/质量控制时代4）供应链的第四阶段—大规模定制时代案例：福特VS丰田3. 业务模式变迁—BTS、BTO to LTO领先采购供应案例分析：三星VS松下4. SCM供应链策略价值贡献二、采购与供应技术进化1. 采购的定义与活动焦点2. 我们的期望—7Right1）5R采购目标阶段—数量/时间/质量/供应商/价格2）7R采购目标阶—5R基础上增加了服务与地点案例：EMS企业采购供应危机3. 采购供应技术的发展1）流程优化—效率导向2）交易自动化—效能导向3）战略采购—集成与协同导向3. 制造业生产策略变化与采购供应对策4. 采购供应职能的关键指标—QCD压力案例：美的VS九阳第三讲：材料类别的战略管理一、定位采购类别与供应分析1. 建立采购类别案例：采购类别分析2. 供应市场分析模型：5力模型&来源分析3. 采购类别定位方阵二、标杆采购成本控制方法工具：采购成本目标的制定1. 采购策略—商业采购2. 采购核价—比价分析3. 成本管理技术—成本模型建立三、采购组织绩效管理1. 采购流程模式与职能定位2. 采购绩效指标－kpi案例：美的VS海尔3. 量化考核指标—战略采购VS操作执行第四讲：制定采购策略一、A模式（狩猎式）VS J模式（牧羊式）1. 竞争性采购策略－A模式讨论：6种采购技术1）集中采购—标准化2）杠杆采购—成本模型3）全球化—引入竞争4）规格改善—匹配适应5）流程优化—降低交易成本6）重建关系—战略联盟2. 合作性采购供应－J模式1）类别价值定位法2）供应商关系与类别策略3）目标利益共同体4）内部信息共享原则案例：丰田、东风与美的二、采购类别方阵与最优采购策略1. 类别矩阵建立1）类别重建—力量衡量2）类别方阵—成本与风险2. 六种采购技术的运用1）采购技术的矩阵定位2）采购策略与类别的匹配练习：类别重建与采购技术的应用三、采购策略应用逻辑第一步：分析类别定位1）类别成本分析与重建2）类别供应池分析3）类别的矩阵定位第二步：匹配类别矩阵与采购策略1）15% VS 85%的采购价值分析2）类别的强化与转移策略3）采购价值优化的估算第三步：制定策略实施方案1）制定类别优化目标2）明确类别重建路线3）制定类别实施计划练习：选定产品实施采购策略的应用逻辑案例：海信电视的类别转移策略第五讲：成本分析与核价技术一、采购核价技术1. 价格与成本原理1）价格的合理性构成2）市场结构与价格3）获得供应商的成本结构2. 采购价格趋势分析1）历史价格分析2）供应商报价分析3）市场价格分析案例：美的VS九阳3. 采购核价的组成员及其角色4. 核价模式、流程及分工二、采购成本管理方法1. 产品生命周期成本法1）导入期—VE目标成本法2）成长期—杠杆采购3）成熟期—战略采购、VA4）衰退期—降本失去意义2. TOC总成本分析策略1）TCO的组成结构2）TOC的管理重点3）TOC的应用范围案例：格兰仕的价格战略3. 日式目标成本法VS美式目标成本法第六讲：优势采购谈判技巧一、谈判的准备策略1. 建设强大的心理案例：“莫斯科不相信眼泪”2. 谈判时机的选择3. 谈判的四种模式二、谈判关键要素制定1. 议题的制定原则—声东击西2. 目标的制定范围—红线设定3. 地点的选择—心理优势建设4. 人员角色的定位—红白脸策略三、谈判风格的培养1. “红色”谈判风格—掠夺者2. “蓝色”谈判风格—奉献者3. “紫色”谈判风格—成熟者四、谈判杠杆制定VS谈判策略设计1. 采购力量的寻找案例：远离尔虞我诈2. 制定潜在的谈判杠杆3. 谈判过程管理与谈判战术制定核心技术：优势谈判七步曲案例：优秀的谈判能力-领导力

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