高永华：从技术骨干走向管理精英——管理者的角色认知

高永华注册讲师 119查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 21411

联系老师

适用对象

企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队

课程介绍

课程背景：

目前民营企业中很多中基层管理人员，往往是半路出家，原来在基层技术骨干或某一专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到更高一级管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题,比如原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做几件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级。对于如何承担自己在组织中的责任和角色，从而更好地发挥出管理作用，缺乏清晰的认识和理解，往往造成管理角色错位、缺位、越位等现象。

本课程通过管理者角色转变的“一个重点两大界面三类转型”及常用管理技能与方法的讲解、案例分享、学员分组研讨等多种形式，带领大家认清自己所扮演的多重管理角色，适时转换，灵活运用，同时学习和掌握管理的核心技能、方法和工具，有利于更好带领团队取得良好的工作绩效和个人价值的同步提升成长。

课程收益：

正确认知管理者的各种管理角色及角色分析；

掌握管理者应有的正确定位与理念，提升管理思维层次；

通过管理七巧板游戏的演练与复盘及相关案例与影视素材的赏析，掌握管理理念知行差距，触动行为的转变；

掌握系统的管理艺术与方法（包括管理自我、管理团队、管理上级、管理目标等），提高管理者管理实战能力和管理水平，助益企业组织发展与效益提升。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队

课程方式：理论讲解+课堂互动+案例分析+游戏PK+视频欣赏+分组讨论

课程大纲

第一板块：管理者的角色认知与定位

导入：中基层管理者工作现状调查

第一讲：“我”是谁——角色认知

1.管理者的常见烦恼

2.骨干员工与管理者的区别

案例分享：从技术走向管理的标杆人物

第二讲：认清“我”——角色误区

1.管理者应避免的角色错位

案例分享：角色错位4则

影视素材欣赏：孙连城的“胸怀宇宙”-《人民的名义》节选

2.管理者应避免的两种病症

3.管理者角色转变困难的四个原因

第三讲：找对“我”——角色定位

1.中基层管理者的角色定位

2.每个角色不同的关注点与职责

案例分享：阿里基、中、高层三板斧

案例分享：华为干部选拔能力素质框架

第四讲：成为“我”——角色转变

一个重点：思维方式的转变

两大界面：理事+管人

三个转变：工作理念+ 时间应用+管理技能

案例分享：某大型电力集团民企关于中层后备干部培训课程设计

讨论：我该如何在90天内快速转身，成为一名优秀的管理者？

标杆分享：华为新任主管90天转身计划

第二板块：管理者常用管理技能与方法

体验式游戏：管理七巧板

1. 游戏介绍

——本游戏活动开始前讲师将介绍项目目标及相关规则，每个小组在35分钟内完成各自任务书上的任务，确保团队总积分达到1000分。人员分七个小组，每组3-5人，其中一个小组分布在正中间就坐。多出人员可作为观察员。

2. 游戏开展

——由讲师担任教练，引导各小组按步骤实施，并对相关结果记录在团队得分汇总表中，并在过程中重点关注相关小组的突出表现。

3. 总结分享

——此环节是本游戏的一个重点也是一个亮点，讲师重在引导各组学员对前面的游戏过程进行复盘。无论项目是成功或是失败，复盘的过程是让人有收获、触动的地方。

第一讲：打铁还得自身硬——管理自我

修炼1：职业素养

修炼2：主动积极

修炼3. 沟通表达

讨论：如何同95后员工沟通

修炼4：时间管理

案例分享：值2. 5万美元的时间管理方法

工具：时间管理四象限法

第二讲：与你的领导相互成就——管理上级

1.向上管理的“七让”法

2.HOLD住老板的四大技巧

1）与上级领导有效沟通

2）做善于解决问题的高手

3）多给上级做选择题

4）维护上司的权威

案例分享：烛邹亡鸟(晏子谏杀烛邹）

视频欣赏：唐骏讲述如何劝比尔盖茨改访华日程

第三讲：上下同欲者胜——管理团队

1.什么是团队

2.管好团队的三大技能

技能一：会开会

例会工具：五有五不四框架

技能二：擅用人

讨论：为什么要辅导下属

案例分享：人才盘点工具：九宫格

案例分享：某企业员工绩效面谈实践

技能三：塑团队（打造高绩效团队）

讨论：什么样的团队是优秀团队？

讨论：什么样的团队是高绩效团队？

1. 建立团队规则

2. 营造团队氛围

3. 关注个人发展

4. 高效领导

案例分享：华为文化建设三到分享

第四讲：好的目标本身是一种激励——管理目标

导入：漫画赏析——错在哪里

讨论：你清楚今年部门的目标吗

1.目标的重要性

2.好目标的特征

工具：SMART原则

3.如何与下属共识制定目标（七步法）

4.化解来自下属目标阻力的五招

5.目标管理的过程管控

6.管理者的时空

第一时空：每天应做的大事

第二时空：每周应做的大事

第三时空：每月应做的大事

第四时空：半年应做的大事

第五时空：一年应做的大事

案例分享：一位部门负责人的管理时空（目标清单）

课程回顾：学习收获及转化

高永华老师的其他课程

• 高永华： “赢在同心胜在文化”——企业文化建设研讨: 课程背景：资源终会枯竭，唯有文化会生生不息。企业文化建设对企业的可持续发展至关重要，可以起到统一思想、凝心聚力、指引企业更好前行。如何快速认知企业文化价值观，如何提炼升级组织的文化理念与行为标准？如何更好落地？本课程将借鉴标杆企业做法，深入浅出地讲解企业文化的提炼过程及落地策略，从而让学员们学习了解如何去塑造卓越的企业文化。课程收益：● 正确认知企业文化的概念、作用与真假文化判定标准● 掌握企业文化价值观（愿景、使命、价值观等）的提炼方法、标准释义● 学习并掌握企业文化建设落地的策略与方式● 通过案例分享方式，了解标杆企业企业文化建设的相关实践课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、HR等课程方式：讲解+课堂互动+案例分析 +分组讨论课程大纲第一讲企业文化认知导入：《孙子兵法》——上下同欲者胜介绍：文化建设研讨纪律与规则、研讨原则1.企业文化在人力资源大厦中的地位2.战略对文化的要求：文化统一、文化融合、团队建设、凝心聚力3. 不同企业文化的差异4. 真假企业文化判定标准5. 企业文化内涵体系第二讲如何提炼公司文化价值观1.文化价值观研讨整体思路1）驱动公司过往成功的关键文化要素2）标杆企业文化价值观借鉴2.愿景和使命的区别1）企业愿景—设计维度及标杆展示2）企业使命—设计维度及标杆展示3.公司价值观提炼及内涵研讨1）企业价值观释义2）企业价值观提炼方法3）企业价值观常用词语（仅供参考）4.各文化理念提炼方法（如经营理念、产品/质量理念、人才理念）示例：标杆企业核心价值观参考5.公司行为规范（文化金句/文化论语）研讨1）行为规范释义2）公司员工行为规范提炼参考第三讲企业文化落地策略（重点）1.企业文化内部落地“知、信、行”推广模型1）“知”的实现方式2）“信”的实现方式3）“行”的实现方式2. 案例分享与讨论1）某高科技企业文化建设工作规划（我们公司目前文化的阶段、现阶段面临的痛点&挑战、文化落地的主要策略）2）阿里巴巴新六脉神剑解读（行为标准提炼参考，统一口径）3）华为如何将文化融入制度机制（供借鉴参考）课程回顾：学习收获及转化

• 高永华：卓有成效的绩效辅导技巧: 课程背景：作为管理者，你是否很累——如果你不想独自承担所有重任？为实现团队的业绩，你是否需要最大限度地利用和发挥下属的能力？如何将绩效评估后面谈从事后无奈变为有效的过程管理？如何找到驱动员工绩效计划执行不偏差的关键环节进行管理？本课程从实战出发，结合华为等标杆企业的员工绩效辅导成功实践，帮助更多管理者拓宽思维及视野，促进管理者的思考并在实际工作中改善所在公司下属员工辅导工作，进而提升团队员工的整体绩效。课程收益：● 增进业务管理者对绩效辅导重要性的认知● 掌握绩效辅导的流程与方法，成为员工合格并优秀的教练与伙伴● 掌握绩效辅导常用沟通技巧，避免陷入误区，轻松、成功地辅导课程时间：0.5-1天，6小时/天课程对象：企业中基层管理人员、业务骨干、HR课程方式：理论讲解、案例分析、视频欣赏、现场研讨课程大纲第一讲：绩效辅导概述导入：衡量优秀经理的两大标准，你是否赞同？你是否有这样的困惑？——下属员工的绩效只有在要考核打分时才被想起来？—— 管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面谈效果不理想？ —— 认为或担心辅导员工是增加了工作量和管理压力？—— 定期的绩效回顾流于形式？1.辅导下属的常见思想障碍1）教会徒弟，饿死师傅2）来日方长，现在没空3）自己做比较快？4）那都是HR的事？案例：为什么员工离职？案例：某制造企业如何通过双导师+Buddy制让带教不再沦为“良心活”2. 什么是辅导3. 什么是绩效辅导4.为什么要进行绩效辅导？1）对下属的好处2）对管理者自身的好处3）对组织的好处回顾：现在再来看关于绩效辅导的错误理念视频欣赏：散步中的辅导（电视剧《历史的天空》片段）第二讲：绩效辅导方法一、优秀管理者的角色1．管理者应当是教练2．管理者应当是合作伙伴3．管理者应当是协调人讨论：教练式管理者与传统管理者的区别视频欣赏：震撼人心的教练技术（引自励志电影《面对巨人》，7分钟）二、绩效辅导流程情景模拟与讨论：吴总与小李的绩效辅导沟通（有哪些问题？如果你是小李，会怎么想？吴总的问题在哪里？）1．绩效辅导准备1）绩效辅导的时机——新员工入职辅导——阶段性回顾辅导——基于事件/任务/项目的辅导 ——对业绩不佳员工的即时辅导素材赏析：辅导职场新人的7大转向、如何引导职场新人更好成长如何对不同业绩表现的员工的辅导（基于人才盘点）如何对业绩不佳员工的即时辅导案例：新员工“华丽转身180天”计划2）绩效辅导的渠道——正式渠道（书面报告、总结、会议、一对一面谈）——非正式渠道（及时认可、工作之余的各种交流活动等）案例：华为公司“吃文化”3）一对一绩效辅导沟通的环境4）充分的准备，开放的心态2. 绩效辅导沟通1）绩效辅导的内容2）绩效辅导工具——GROW模型——策略性沟通模型——KISS法则——FAST原则案例：运用GROW模型辅导销售业绩提升视频：柴律师如何辅导李晨的对话（《令人心动的offer》第一季片断）3. 绩效辅导追踪1）绩效辅导之后的事项2）绩效辅导建议第三讲：常用辅导沟通技巧导入：你赞同吗——低情商管理者的4种表现回顾：大咖讲沟通——有效沟通三要素（心态、关心、主动）1.赞赏1）赞赏的要点2）赞赏下属可以这样做工具：四步法——赞赏员工能力案例：士为“赞赏”者死2.建设性批评1）批评的要点2）改变错误的习惯用语3）批评中避免用语案例：同样的批评有的让人反感有的让人接受说辞对比练习：提醒与批评经典书籍赏析：《一分钟经理人》3.倾听1）什么是正确的倾听2）什么是错误的倾听3）倾听的5个层次说辞对比练习：倾听回应工具：自检表——在下属面前，你是一是良好的倾听者吗？4.询问1）封闭式问题&开放式问2）两种询问方式的比较5.肢体语言1）积极的肢体语言2）消极的肢体语言练习：手势的应用现场演练（根据需要）：分组讨论与呈现，运用所学某一辅导工具进行下属的绩效辅导（讲师提供演练案例）现场问题FAQ课程回顾：学习收获及转化、合影留念

• 高永华：与业务为伴——HRBP赋能workshop: 课程背景：近年来，越来越多的企业为加强对业务的支撑，在一定规模以上的团队或业务单元设置专职专门的HR代表负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施。这些HR代表（即HRBP）如何做好自身定位？如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可？这些正成为人力资源从业者面临的重要课题。本课程重点围绕HRBP角色定位， HRBP必备的相关技能（包括干部管理、绩效管理、人才培养、文化激励等），帮助已在任或即将走上HRBP岗位的HR从业者更好认知HRBP这一角色，期望更好发挥价值，有效支撑业务成功。课程时间： 2天（6小时/天）课程对象：企业各业务单元HR及各模块专业人员课程方式：讲解 +案例+互动课程大纲第一讲 HRBP岗位视野一、HRBP角色认知1. HR三支柱模型的提出2. HRBP的定义3. HRBP对公司的重要作用4. HRBP的汇报模式5. HRBP与传统HR的核心区别（组织维度、服务维度、个人维度）6. HRBP的考核（结果指标、关键任务指标、客户指标）案例：华为HRBP的定位（V-Cross模型）二、ＨＲＢＰ如何开展工作1. 新上岗HRBP常见痛点1）角色定位模糊2）HR基础知识薄弱3）HRBP的价值不清晰4）不知道如何快速上手2. HRBP与业务部门高效沟通的四个关键1）把与业务部门实现共赢作为目标2）找到关键人，打好信任的基础3）了解业务，寻求共赢4）循序渐进，体现价值讨论：成为一名优秀的HRBP，我要做怎样的转型？（分组讨论）第二讲 HRBP如何做好人效管理1.人效分析常用指标2.人效提升的驱动因素解析案例：某高科技企业年度人力资源整体规划如何推动人效提升3. 企业经济效益下滑时的降本增效常用KSF、PPV薪酬模式介绍1）KSF薪酬模式2）PPV产值量化薪酬模式（适用制造业一线岗位）案例：格力空调员工薪酬模式案例：某制造工厂如何调整工序长薪酬结构应对工时不饱满第三讲 HRBP如何做好干部管理1. 干部的使命与责任1) 抓企业文化传承2）抓业务增长3）抓效率提升4）抓能力提升2. 建立干部标准1）干部选拔能力素质框架2）干部品德作风的要求3）干部的成功经验要求3. 干部任用程序1）干部任用重要导向：实战 + 集体评议2）干部配备的基本原则4. 干部能力发展1）之字形发展2）训战结合5. 干部评价与激励1）干部述职管理2）考核结果应用3）干部激励举措6. 干部梯队建设和后备干部培养1) 干部任期及流动机制2) 干部管理工具TSP介绍3)干部梯队培养框架第四讲 HRBP如何做好人才培养导入：如何让传统培训学习更有效？一、用人才培养发展10大方式二、学习路径图观点：培训课程设计的灵魂是学习路径图1.学习路径图示例4个（高管、中层管理后备干部、HR、研发工程师）2.学习路径图如何构建三、培训体系的构建1.培训体系的构成2.企业培训体系构建的6大痛点3.培训体系建设的必要性4.培训体系的背后案例分享：华为人才发展实践——灵活多样的培训方式、员工学习成长的2大动力机制5.培训的落实步骤及要点1）培训管理分工2）内部讲师的选拔与激励案例：某标杆公司内部讲师课酬标准3）培训课程体系的建立案例：某标杆企业大学课程体系管理标准4）培训预算5）培训课程的开发6）培训需求的获取7）培训活动的有效组织8）培训评估四、任职资格认证体系与员工成长1. 职业发展通道与任职资格等级的设置2. 任职资格认证管理（六步）第一步：了解职位说明书，学习资格标准第二步：主管辅导，参加培训第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）第四步：资格认证/复核第五步：获得资格第六步：持续改进案例分享：SL公司运用任职资格体系促进员工成长，打造人才梯队案例分享：某标杆企业专业通道任职资格等级认证指引-20分钟（为真实落地实操案例）第五讲 HRBP如何做好员工绩效管理1. 绩效管理的常见误区2. 绩效管理与绩效考核的主要区别3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的4. 做好员工绩效管理工作的六大关键1）各层级目标与公司战略一致2）上下级要共同参与制定目标3）以事先设定的目标评价绩效4）关注绩效结果并控制好过程5）及时的沟通反馈和辅导6）绩效结果的合理运用与激励发展5. 绩效管理的三个导向/侧重点1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）6. 组织绩效目标分解之道工具：战略解码的“五看三定”模型示例：SL公司战略解码示意图7. 员工绩效管理关键过程介绍1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）2）绩效辅导（GROW辅导模型）3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）5）绩效结果应用工具：低绩效员工绩效改进计划（PIP）第六讲 HRBP如何做好文化建设与员工激励一、企业文化建设1.内部落地“知、信、行”推广模型1）“知”的实现方式2）“信”的实现方式3）“行”的实现方式2.文化建设案例分享与讨论1）文化价值观践行案例：德州仪器价值观手册2）华为企业文化建设三到（让价值观听得到、看得见、摸得着）3）国内某高科技企业文化建设工作规划（包括公司目前文化的阶段、现阶段面临的痛点&挑战、文化落地的主要策略）二、非物质激励1. 榜样激励（树标杆） 2.及时认可激励 3.尊重激励 4.情感激励5.目标激励 6.授权激励 7.发展激励案例：华为员工及时认可激励矩阵案例：某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件案例：某企业关怀员工的具体做法故事：稻盛和夫用目标激励团队课程回顾：学习收获及转化

高永华：从技术骨干走向管理精英——管理者的角色认知

课程概要

适用对象

课程介绍

高永华老师的其他课程

相关课程

添加企业微信