章利勇：卓越领导的高效管理沟通

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 20732

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适用对象

中高层领导、各业务主管、人力资源总监

课程介绍

课程背景：

新时代，随着全球经济一体化和全球贸易战，经济呈下行趋势，消费日趋疲软。然而人们需求的不断提升和个性化要求越来越多，为了满足人们需求，导致制造产品的专业化分工和团队运作已成为主流，一些复杂事情不是单靠一两个人能够搞定，需要一个团队去运作，个人英雄主义已成为过去，需要团队的智慧，需要团队的相互协作和分工，从而组建了各式各样的团队。但由于各方面的因素，导致团队运作出现这样那样的问题，这些团队内外的沟通问题成了管理者头大的事情。据调查表明70%以上的问题是内外部的沟通不顺导致的，而且70%以上的问题可以通过沟通得以解决的，因此沟通成了管理者最重要的工作之一。为了打造高绩效团队，要想在同行领域中处于明显的竞争优势，就得让团队有清晰共同承诺的目标；积极开放的沟通氛围；有效持续改进的方法；大家愿意在团队工作；强大的团队凝聚力；坚定的团队自信心；高昂的团队士气；高效的团队领导等，这些都需要管理沟通作为手段。

但现实中，企业花了大量的精力给管理者进行管理沟通的培训，但成效甚微，因为过去以提供管理沟通的方法论为主，这样培养管理沟通能力的思路错了，所以，很难提升管理沟通能力。

本课程与以往传统《管理沟通》培训不同，不是以提供沟通的工具方法为主，而是从根本上帮助学员走上提升管理沟通能力的正道上，使学员成为高效管理沟通的高手。

课程亮点：

找到了管理沟通的根本问题去解决，抓住本质，才能达到四两拨千斤的成效；
结合权威“哈佛管理”理论体系，构建管理沟通体系，才有巨大的效益；
本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；
互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好用户体验激发学习的兴趣；
讲师拥有十五年以上管理实践专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。

课程收益：

让学员认识到当前管理沟通的各种问题，认识到管理沟通的重要性和必要性；
让学员掌握如何与上下左右进行高效管理沟通的关键要素和主要工具方法；
让学员掌握有效管理沟通的基本观念和习惯行为，提高自己管理沟通能力

课程时间：1天，6小时/天

授课对象：中高层领导、各业务主管、人力资源总监等

授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲

前言：走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】

1. 按照科学逻辑的正道去提升能力

1）无效学习和有效学习的区别

2）提升管理水平和专业水平的正确路径

2. 不同的价值信仰决定不同的结果

案例：同样一个现象，不同的人不同的反映

1）价值信仰的由来和定义

案例：不同的价值信仰带来不同的成效

2）普通人士的价值信仰

3）卓越人士的价值信仰

3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导

第一讲：企业管理的本质【为什么要抓住管理的本质？管理的本质是什么？】

1）众多企业面临的困境

案例：个人或企业发展存在的瓶颈问题

2）决定组织和个人的成长基因：价值信仰

案例：苹果、特斯拉的本源思维

3）卓越企业管理中心的指导理论：价值信仰论

4）卓越人士的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列世界上各位名人的共性

5）卓越企业的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列各大卓越企业的共性

第二讲：高效管理沟通的关键素质【高效管理沟通应该具备什么素质？】

1. 管理者要修炼和谐人际的性格

案例：哈佛大学对决定人成就的要素调查

2. 养成积极向上的开放心态十步法

测试一下：您的心态

a 积极向上开放心态的定义

b 积极向上和消极向下的区别

案例：积极向上与消极向下带来的不同结果

c 积极向上开放心态的作用

案例：你是否存在的情况？

案例：空杯的学习心态：求同心理

案例：徒弟问大师：快乐的秘诀是什么

d 积极向上开放心态的十大内容

案例：微软转型成功的秘诀

e 养成积极向上开放心态的五步法

3. 打造沟通的共同语言

案例：语言沟通的漏斗

第三讲：高效管理沟通的主要内容【高效管理沟通由哪些类型？如何才能做好？】

案例：某公司一部门主管的管理风格

1. 有效沟通的前提条件

2. 有效沟通的原则

一、跨部门有效协同

1. 揭示跨部门协同成效的根源

主题研讨：如何有效跨部门协同

2. 提升跨部门协同执行力的主要方面

二、跨部门有效沟通

1. 利他之心

1）利他之心的定义

2）利他之心的基本要求

2. 换位思考

案例：保安部长和人事经理本部门员工去留的“重大问题”争执不下

换位思考的定义

换位思考的基本步骤

3. 同理心

故事：爱吃糖果的甘地

同理心的定义

同理心的六个要点

4. 归罪于己、归功于外

案例：某通讯设备企业的产品经营

1）归罪于己、归功于外的定义

2）归罪于己、归功于外的基本要求

3）解决跨部门问题的方式：问题回溯机制

视频：跨部门有效沟通

三、与上级有效沟通

1. 与上级沟通的前提准备

2. 与上级沟通的注意事项

四、与下级有效沟通

1. 与下级沟通的基本要求

2. 与淘汰员工有效沟通

1）每月开展有效的绩效沟通

2）绩效沟通的主要内容

3）平稳淘汰考核不合格员工

情景演练：管理者与淘汰员工沟通

视频：考核员工

4）淘汰员工的基本方法

3. 与消极怠工员工有效沟通

案例：文秘工作就这么点价值吗？

1）岗位工作的价值

2）做好本职工作的五步法

4. 与老员工有效沟通

案例：老员工总是很难管理，如何发挥他们的价值？

1）老员工的由来

场景演练：管理者如何让老员工发挥作用

2）管好老员工的五个关键动作

回顾和行动计划

1. 回顾高效管理沟通的关键内容

2. 如何修炼高效管理沟通的良好习惯

3. 讨论：培训心得和行动计划

1）需要掌握的价值理念

2）针对工作中的问题制定下一步行动计划

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• 章利勇：打造强大的组织专业能力 ——新时代企业发展的基石: 课程背景：新时代，随着全球经济一体化和全球贸易战，经济出现下行趋势，消费日趋疲软，绝大多数企业的发展受到严重影响，除了大量企业倒闭外，很多企业不知道该往哪儿发展，尤为突出的是全球大中型企业的生存发展，虽然具有一定的核心竞争力，包括企业经营能力和核心技术，但出现了严重的成长高原期，企业的核心竞争力不知道该如何提升，遇到前所未有的发展瓶颈。绝大部分大中型企业缺乏一套系统性的方法论去支撑提升企业显性的核心竞争力，那就是组织专业能力建设，企业显性的核心竞争力是一系列的组织专业能力架构而成，可见，提升企业显性的核心竞争力的基石就是组织专业能力。从企业总体来看，如果组织专业能力不行，对当前全球环境变化和市场需求变化出现不适应，自然严重制约企业经营绩效的进一步提升。可见，如何建设好组织专业能力成为大中型企业的当务之急。企业来自市场带来的业绩压力很难逐层传递给基层员工，由于企业缺乏有效立体运作的多维度、多层次的组织专业能力，未能很好地满足客户价值，来持续支撑业绩。曾经作为全球最受尊敬的卓越企业GE、IBM等公司，通过良性的日常运作机制，不断提升组织专业能力来提升企业显性的核心竞争力，从而确保企业有序运作的正常发展，让企业一直保持昌盛。而同样很多卓越企业，比如微软、Inter、HP、阿里、华为、Facebook等也是这样做的，因为企业核心竞争力的提升，靠的是平时点点滴滴对组织专业能力的提升。业界有关于组织能力提升的理论，但由于可操作性差和站在的利益立场【比如基于员工岗位或团队的立场】出了问题，很难真正提升企业的组织能力。我们长达十年多对卓越企业的研究和实践，通过构建组织专业能力的成熟度模型，对组织专业能力的提升，从而真正提升企业的组织能力，在很多企业得到了应用，比如华为、中兴、中国移动、中国通号、IBM、GE等大型企业应用取得了明显的成效。本课程帮助学员从根本上去提升组织专业能力，打造隐性和显性的核心竞争力，为提升企业组织能力提供了正道。课程核心内容：组织专业能力金字塔模型成功组织专业能力建设的八要素组织专业能力建设内容的核心要素课程亮点：找到了企业核心竞争力的根本问题去解决，抓住事物本质，就能四两拨千斤的成效；揭示传统提升能力的错误道路，提出了提升能力的正道，让普通人提升能力成为常态；掌业管理的本质，从根本上去解决问题，指数级提升组织效益成为现实；构建了组织专业能力的体系架构，唯有构建组织能力体系，才能带来巨大的效益；找到了成长基因和发展正道，让普通人士或普通企业迈向卓越成为常态；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好的用户体验激发学习的兴趣；讲师是拥有十五年以上管理实践和研究专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程收益：让学员掌握企业管理的本质，让指数级提升组织效益成为现实；让学员掌握成功组织专业能力建设的八要素，从而快速打造核心竞争力；让学员掌握组织专业能力成熟度评估模型，确保组织专业能力的提升遵循成长规律；让学员掌握卓越经营哲学的十大公理和价值信仰论，确保组织专业能力建设思想正确；构建公司层面专业能力的共同语言，确保组织内耗最小化；构建公司层面的一体化运作，确保组织行动的一致和高效；公司层面统一各个专业职业发展通道，并与管理通道平等，确保专业人士专心于专业；组织专业能力建设的四大抓手：人员、业务、学习、机制，确保聚焦重点；创建客户、需求、产品、产品功能、任务、资源的价值分析模型，确保精准价值；构建高效的问题追溯机制，确保彻底解决重点问题，避免重复带来内耗；创建工作产品和工作过程的共性与个性的最简组合模型，确保减少重复工作；重点任务采用标准工作量评估模型，确保员工的潜能得以充分发挥；创建学教型组织，确保组织资产和个人资产、组织能力和个人能力持续互转和提升。课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层领导、各业务主管、人力资源总监等授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲前言：走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】1. 按照科学逻辑的正道去提升能力1）无效学习和有效学习的区别2）提升管理水平和专业水平的正确路径2. 不同的价值信仰决定不同的结果案例：同样一个现象，不同的人不同的反映1）价值信仰的由来和定义案例：不同的价值信仰带来不同的成效2）普通人士的价值信仰3）卓越人士的价值信仰3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导第一讲：企业面临全球的严峻形势【为什么企业要进行组织专业能力建设？】一、供求极度不平衡带来的冲击1. 供求不平衡对企业的冲击2. 企业向创造型转型升级成为必然二、移动互联网化带来的冲击1. 移动互联网时代给企业带来的巨大冲击和巨大商机2. 未来人类的两级化发展3. 企业向移动互联网转型成为必然三、消费群结构性变化带来的冲击1. 需求层的群体发生了变化2. 企业向中高端转型升级成为必然3. 变革创新成为企业经营活动的常态第二讲：组织专业能力的由来【什么是组织专业能力？】1. 员工能力的简述1）员工能力的组成2）员工在企业中的多重属性2. 组织能力的简述1）组织能力的定义案例：杨三角的组织能力2）组织能力的组成：系列组织专业能力（OPA）架构而成3）组织设计须遵守规律a 新时代的四类经营组织b 组织设计遵守三大经营规律作业：检查当期组织设计是否遵守三大经营规律4）木桶效应和长板理论在组织发展中的应用案例：能力素质的冰山模型3. 组织专业能力的由来1）组织专业能力的定义案例：某公司与竞争对手面向客户的不同2）组织专业能力的特点3）组织专业能力的主要作用4. 组织能力（OA）、组织专业能力（OPA）和个人专业能力（PPA）的关系1）组织专业能力与个人专业能力的关系2）组织能力、组织专业能力与个人能力的关系第三讲：组织专业能力的金字塔模型【组织专业能力是如何组成的？】1. 组织专业能力的金字塔模型1）专业价值信仰是组织专业能力的思想灵魂2）组织专业能力的提升空间2. 组织专业能力的主要内容3. 组织专业能力建设的八大要素1）前提假设：十大公理1.1 四个基本公理a 科学律案例：客观世界是个逻辑世界b 本末律案例：表象和本源的关系c 智慧律案例：伟大科学家对大脑的开发d 认知律和应用律案例：人对世界的认知规律和对自身的成长规律1.2 六个核心公理案例：秋收起义失败后毛泽东的悟道a 决定律和进化律案例：照不同镜子得出不同的结果b 共振律c 动因律d 竞争律e 因果律f 交易律2）目的目标：明确能力建设目的目标案例：万达如何营销精准客户痛点案例：黑马成长营做好的根源3）思维模型：正向核心价值信仰a 价值定位i 价值定位的定义ii 卓越企业的价值定位b 价值使命i 价值使命的定义ii 卓越企业的价值使命c 三大核心价值观i 价值观的定义ii 卓越企业的三大核心价值观d 核心价值理念i 价值理念的定义案例：卓越团队的四大核心价值理念e 核心价值行为i 价值行为的定义ii 卓越组织的价值行为案例：IBM、GE、苹果、三星、阿里、华为等全球卓越企业的价值信仰4）方法论：组织专业能力建设的方法5）过程条件：满足基本条件6）适用范围：商业组织内部7）推进过程：遵守推进规律案例：成功组织变革的卓越企业：华为、GE、IBM、日航、苹果等8）环境资源：合适环境和足够资源案例：华为对引入IPD咨询的巨大投入作业：构建本领域的组织专业能力金字塔架构第四讲：组织专业能力建设的内容【如何建设组织专业能力？】一、组织专业能力的成熟度评估模型1. 组织专业能力五级成熟度评估模型介绍2. 组织专业能力的评估内容3. 组织专业能力等级的评估方式4. 组织专业能力评估的基本步骤5. 组织专业能力评估的基本要求二、组织专业能力建设的方法1. 组织专业能力建设的要点1）组织专业能力的六大特征2）组织专业能力建设的核心要素3）组织专业能力建设的基本要求案例：以客户为中心的组织专业能力架构2.组织专业能力中心——专业组织1）组织专业能力中心的组织架构2）组织专业能力中心的基本职能3）组织专业能力建设需考虑清楚的问题作业：设计本领域的组织专业能力中心3. 管理运作1231）管理运作123：1个组织专业能力、2大流程、3层组织架构2）管理运作123的背景3）管理运作123的目标4）组织专业能力与两大主要流程的关系5）组织专业能力与三级经营架构的关系6）三级架构与两大主要流程的关系7）“123”的相互依赖和支撑8）管理运作123的实施方案4. 组织专业能力的四个端到端建设1）组织专业能力建设的工作方法a 业务端到端b 人员端到端c 学习端到端d 机制端到端2）组织专业能力建设的步骤作业：梳理本领域的四个端到端5. 组织专业能力与两大主要流程和三级经营架构的关系1）组织专业能力、三级经营架构、两大主流程与战略管理之间关系2）企业组织专业能力中心的运作模式3）企业演进的未来典型组织6. 组织专业能力建设过程中遇到的困难和风险1）组织专业能力建设过程的难点2）组织专业能力建设中支撑环境的风险3）组织专业能力建设中观念转变的风险第五讲：组织专业能力建设的应用——组织研发能力【有组织专业能力建设的卓越案例吗？】1. 组织研发能力的核心价值信仰2. 组织研发能力的流程体系3. 组织研发能力的核心价值理念4. 组织架构：架构组织研发能力中心5. 组织研发能力的运作机制6. 组织研发能力的建设：四个端到端7. 研发项目绩效管理和激励作业：参考案例针对本领域进行组织专业能力建设回顾总结和行动计划一、回顾组织专业能力的总括1. 走向卓越和平庸的不同之道2. 组织专业能力的金字塔模型3. 走向卓越和平庸的不同思维4. 组织能力的构架5. 企业管理的本质6. 组织专业能力建设的四个端到端7. 组织专业能力建设的核心要素二、讨论：培训心得和行动计划1. 讨论当前存在的主要问题2. 从培训中感悟最深刻的五大核心理念3. 针对自己存在的主要问题，下一步要开展的行动计划

章利勇：卓越领导的高效管理沟通

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